精益生產管理原則

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精益生產管理原則簡介
第一部分   豐田模式具有世界一流的效能 第一章 以卓越的操作流程為戰略性武器 我們最重視的是確實執行與採取行動。我們所不了解的事情很多,因此,我們總是……
精益生產管理原則正文

第一部分   豐田模式具有世界一流的效能

第一章

以卓越的操作流程為戰略性武器

我們最重視的是確實執行與採取行動。我們所不了解的事情很多,因此,我們總是要求員工:何不採取行動,嘗試不同的方法呢?當代誠實面對自己的失敗時,才會了解自己所知甚少,你可以矯正那些失敗,再做一次,在第二次的嘗試中,你發現了另一個錯誤或你不滿意的事,然後,你可以再嘗試。於是,通過不斷改進,或者應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改進,就能提升實務與知識。

——豐田汽車總裁張富士夫,2002年

豐田汽車公司最早引起世界注目的是在20世紀80年代,當時情況明顯顯示,日本企業及其產品的品質和效率確有獨到之處,日本製造的汽車比美國汽車耐用,需要的維修明顯較少。到了20世紀90年代,更明顯的跡象顯示,相較於其他日本汽車製造商,豐田汽車公司顯然更特別、突出。這並非指它的汽車設計或性能令人讚歎(儘管這是事實,豐田車開起來流暢順手,其設計也多半非常精緻),而是豐田汽車的工程與製造模式實現了令人難以置信的流程與產品的一致性。豐田的汽車設計更快速,可靠性更高,同時,即使在日本汽車業勞動力工資水準相對較高的情況下,豐田仍然得以維修極具競爭力的汽車製造成本。令人印象深刻的另一點是,每當豐田出現明顯弱點、似乎將不敵競爭時,它總是能奇迹般地解決問題,並且以更強壯之勢捲土重來。

今天,豐田已是全球第二大汽車製造商,僅次於通用汽車公司,在全球170個國家的年汽車銷售量超過600萬輛,但是,豐田比全世界任何汽車製造商都要賺錢。汽車業分析師預估,若以現在的趨勢持續下去,豐田汽車的全球銷售量最終會超越通用汽車,而成為全世界最大的汽車製造商。

汽車業界的每一個人,心臟許多消費者,都熟知豐田的顯著成就與世界一流品質:

l        豐田汽車公司在2003年3月底結束的會計年度,獲利81.3億美元,比通用、克萊斯勒、福特3家公司的獲利總和還要高,同時也是過去10年所有汽車製造商中年度獲利最高者。該年度,豐田的凈利潤率比汽車業平均水準高8.3倍。

l        2003年,美國前三大汽車製造商的股價下跌,豐田汽車公司股份卻比2002年上漲了24%,截至2003年,豐田的市值為1050億美元,比福特、通用、克萊斯勒3家汽車公司的市值總和還要高,這是非常驚人的數字。豐田汽車公司的資產報酬率比汽車業平均報酬率高出8倍。在過去25年,該公司年年呈現獲利,手中總是維持200億~300億美元的運營現金。

l        豐田長達數十年維持日本汽車製造商排名第一,但在北美地區運遠遠落後美國前三大龍頭,排名第四。不過,自2003年8月,豐田在北美地區的汽車銷售量首度進入前三名,把克萊斯勒擠下前三名寶座。由此顯示,豐田似乎最終還是能夠成為稱霸美國汽車市場前三大的常勝軍(2002年,豐田“凌志”車款在美國總計賣出180萬輛,其中120萬輛是在北美地區製造的;在美國汽車製造商尋找機會關閉工廠、降低在美國的產能、把生產基地移往海外的同時,豐田反而在美國快速擴張以提高新產能)。

l        2003年,豐田汽車品牌在美國的銷售量超越過去100年在美國市場銷售量獨佔鰲頭的兩大知名品牌——福特與雪佛蘭,其中,“佳美”(Camry)車款是2003年美國小客車銷售量中排名第一者,在前面幾年也曾經五度奪冠,“花冠”(Corolla)車款銷售量則在全球小型車市場領先。

l        不久前,豐田以製造小型、基本的交通工具聞名,但

在10年間躍居豪華車市場龍頭之列,該公司於1989年推出“凌志”車款,到了2002年,已經連續3年在美國市場的銷售量超越寶馬(BMW)、凱迪拉克(Cadillac)、梅塞德斯-賓士(Mercedes-Benz)。

l        豐田發明了“精益生產”(lean production),又名“豐田生產方式”(Toyota Production System,簡稱TPS),在過去10年帶動全球幾乎所有產業進行變革,採用豐田的製造與供應鏈的管理理念與方法。豐田生產方式是許多探討精益主題書籍的藍本,包括兩本暢銷書:《改變世界的企業經營體制:精益生產的故事》(Ten Machine That Changed the World: The Story of Lean Production),《精益思維》(Lean Thinking)。全球各地幾乎每個產業的公司都希望招攬豐田的員,以利用他們的專長。

l        豐田的產品發展流程是全世界最快速的,新客車與卡車的設計耗時不到12個月,而其他競爭者通常得花上2~3年。

l        豐田被全球各地事業夥伴與競爭者視為高品質、高生產力、製造速度與靈活彈性的典範。

 

多年來,豐田製造的汽車一向被專業汽車研究機構J.D.Power公司及《消費者報告》(Consumer Reports)等期刊評選為最優品質之列。

豐田的成功主要源自其卓著的品質聲譽。消費者知道他們可以信賴豐田汽車,不論新購或使用了一段期間,其性能都很可靠,不像大多數美國或歐洲製造的汽車,新購買期間的性能大概還不錯,但是,大約開了1年左右,就開始出現大大小小的毛病,得進廠修理了。以2003年為例,豐田汽車在美國市場的召回率比福特汽車少79%,比克萊斯勒汽車少92%。汽車購買者最常閱讀的雜誌之一《消費者報告》於2003年進行過一項研究,從過去7年所有汽車製造商生產的車款中,評選出最值得信賴的38款車,其中,豐田/凌志就囊括了15款車,沒有一家汽車製造商可與之匹敵,通用汽車、賓士、寶台等,沒有一款車躋身這38名之列。在同一份研究調查中,豐田沒有一款車被列入“應該避免購買”的名單中,福特汽車有不少車款被列入此黑名單,通用汽車公司出廠的車款中有將近%入選,克萊斯勒車款被歸屬此類者更是超過%。

以下是《消費者報告》2003年年度汽車研究報告的一些統計數字:

l        在小型車類別[豐田“花冠”(Toyota Corolla)、福特“福克斯”(Ford Focus)、福特“護航艦”(Ford Escort)、通用“騎士”(GM Cavalier)、克萊斯勒“彩虹”(Chrysler Neon)],不論是近3年的整體可信賴度、前3年的整體可信賴度,或2003年車款的預期可信賴度,豐田都拔得頭籌。

l        在家庭房車類別中,豐田“佳美”擊敗福特“金牛座”(Ford Taurus)、通用“馬裡布”(GM Malibu)、道奇“無畏”(Dadge Intrepid)等車款,在近3年、前3年,以及2003年車款整體可信賴度等3個項目中奪冠。

l        在二手車類別中,豐田車款有超過一半被列入“推薦購買”名單,而福特二手車只有不到10%的車款入選,通用汽車入選車款也只有5%,至於克萊斯勒,則沒有任何一款雀屏中選。

l        在J.D.Power公司每年的“初始品質”與“長期耐用性”排名中,豐田/凌志是常勝軍。根據J.D.Power公司的2003年進行的汽車品質調查,豐田/凌志排名第一,第二致第四名分別為保時捷、

寶馬、豐田。

成功的秘訣:

豐田DNA的雙螺旋

到底豐田的成功秘訣是什麼呢?豐田能夠持續締造如此輝煌的成就,是卓越的操作流程所創造的直接成果,豐田已經把操作流程的卓越性變成其戰略性武器。這種操作流程的卓越性,其部分基礎在於豐田聞名製造業界的工具及品質改善方法,包括準時生產(just-time)、持續改進(kaizen)、“一個流”(one-piece flow)、自動化(jidoka)、生產均衡化(heijunka)等,這些生產技巧孕育了“精益製造”(lean manufacturing)革命。但是,工具與技巧並不是使企業變革成功的秘密武器。豐田之所以能持續成功地運用這些工具與技巧,必須歸功於公司以了解與激勵員工為基礎的企業經營理念。換句話說,豐田的成功根源在於,它能培養領導力、團隊與文化,而且它能制定有效策略,建立堅實的供貨商關係,以及打造並維持一個學習型企業。

我根據對豐田公司的20多年研究心得,在本書中歸納出14項原則,建構出“豐田模式”,這14項原則也是豐田在其全球各地工廠實施的豐田生產方式的基礎。為使讀者易於了解,我把這14項原則區分成4大類,全都以P這個字母開頭——理念(Philosophy)、流程(process)、員工/事業夥伴(people/partners)、解決問題(problem solving),如圖1-1所示(參見第四章對豐田模式的14項原則的摘要)。

大約科在我開始撰寫此書的同時,豐田公司本身也提出其內部版本的豐田模式,以作為其員工訓練之教材,這份文件對我構思這14項原則有著極大影響,最終,我也採納了此文件中所提出的4項高級原則——現地現(Genchi Genbutsu)、持續改進(kaizen)、尊重與團隊合作、挑戰,並把它們與我的4個分類相結合。

豐田模式和豐田生產方式(豐田的製造方法)是豐田公司DNA的雙螺旋,它們共同定義了管理作風,以及該公司的特色。我希望通過此書闡釋說明,豐田的成功模式可以如何應用於其他企業,以改善從銷售到產品發展、營銷、物流作業與管理等的企業流程。為幫助讀者理解,我在書中列舉了許多例子,說明豐田公司如何維持如此優異的成就,也探討了其他產業與服務業的公司如何有效應用豐田模式的原則。

豐田生產方式與精益生產

豐田生產方式是豐田公司獨特的製造方法,它是精益生產行動的主要基礎,而精益生產和六西格瑪是過去十幾年製造業流程的主流方法。雖然精益生產的影響力極大,但我希望在此書中說明的是,大多數企業

 

在應用此方法時的做法相當膚淺,因為它們過度著重工具(例如“5S”法和準時生產),不了解完整的精益生產方式必須滲透至企業文化中。大多數實施精益生產的公司,其資深管理層並未參與日常的運營作業與持續改進行動,而這些都是精益生產方式中極重要的部分,豐田公司本身實施此方式的做法非常不同於一般企業。

精益的企業到底是怎樣的面貌呢?我們或許可以說,精益的企業是把豐田生產方式應用於企業所有層面所獲得的結果。詹姆斯·沃麥克(James Womack)和丹尼爾·瓊斯(Daniel Jones)在他們精闢的著作《精益思維》中把“精益製造”定義為包含5個步驟的流程:定義顧客的價值(customer value)、定義價值流程(value stream)、建立無間斷的操作流程(flow)、拉式(Pulling)生產制度、努力追求卓越。欲成為一個精益的製造業者,思維模式必須著重使用產品的生產變成無間斷(亦即“一個流”)的有加值效應有流程;採取根據顧客需求而決定生產量的拉式生產制度——亦即前一個製造流程只生產補充下一個製造流程在短期內要鄰取的材料或零部件;同時,打造一個人竭力追求持續改進的公司文化。

豐田生產方式發明者之一大野耐一的闡述更簡潔:

我們所做的,其實就是注意從接到顧客訂單向顧客收賬這期間的作業時間,由此剔除不能創造價值的浪費,以縮短作業時間。

我們將在第二章的詳細探討中看到,豐田在二次大戰後發展出豐田生產方式的,該公司正面臨比福特公司與通用汽車公司更艱難的企業環境。福特和通用採取大規模生產方式並擴大經濟規模,使用大型設備以及可能生產更多、更便宜的零部件;可是豐田面臨的戰後日本市場規模很小,同時,它也必須以相同的組裝線生產出各種車輛,以滿足不同顧客層的需要。因此,豐田需要的操作流程關鍵是靈活彈性,這一點使豐田獲得一個重要的發現:當你把前置期(lead time)縮短,並著重維持生產線的彈性時,實際上就能提升品質、對顧客需求作出更佳回應、提高生產力,以及改善設備與空間的利用率。

若從每部機器製造的每個產品的成本來看,福特汽車公司採取的大規模生產的方法極具成效,但是,顧客需要的是更多選擇,傳統的製造方法並不能以符合成本效益的方式做到這點。

在20世紀40和50年代,豐田的努力方向是,去除從原材料到最終成品的生產流程中每個步驟中時間與材料的浪費。其生產流程之設計,針對的是現今絕大多數公司追求的相同境界:更快速、彈性的操作流程,以最高品質及可負擔得起的成本,在顧客需要之時提供他們需要的東西。

在邁入21世紀后,豐田在全球市場的成功基礎依然是著重無間斷的操作流程。還有不少公司,也以縮短前置期、提高存貨周轉率、快速收賬等特色實現快速成長而聞名。戴爾計算機就是一個例子,但是,就連戴爾計算機也還是剛踏上通往精益企業之路,而豐田卻已經在這條路上學習與努力了幾十年。

不幸的是,多數公司迄今仍然使用亨利·福特於1920年發明的大規模生產的方法。在那個年代,靈活彈性與提供顧客更多選擇並不重要,大規模生產注重的是個別流程的效率,此概念可追溯到20世紀弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)及其科學管理。和豐田生產方式的發明者一樣,泰勒也試圖去除生產流程中的浪費,他仔細觀察工作者,設法除掉每一個缺乏效率的動作。

倡導大規模生產方法的思維者認為,機器的停轉是另一種未能創造價值的明顯浪費——機器因為維修而停工時,就不能生產零部件,從而也就無法賺錢。可是,讓我們來看看豐田生產方式對於未能創造價值之浪費有不同於一般直覺的下列看法:

l        許多情況下,最佳做法是讓機器停工,不生產材料或零部件。因為,這麼做可避免生產過剩,在豐田生產方式中,這種情形是最根本的浪費。

l        通常,最好建立最終成品的某一存貨水準,以維持平穩的生產進度而不是根據實際顧客訂單的需要波動來生產。維持平衡的生產進度(生產均衡化)是無間斷流程與拉式生產制度的基礎,並有助於使供應鏈的存貨降至最低水準(生產均衡化指維持平衡均勻的生產項目的數量與組合,使每天的生產不致有明顯流動與變異)。

l        通常,最好選擇性地增加間接成本,並之取代直接勞動成本。當你把創造價值的員工中之浪費情形除去時,你必須對工作者提供高品質的支持,就像在重大手術中為外科醫生提供支持樣。

l        讓人鐵員工忙碌於盡可能快速地生產原材料或零部件,並不一定是最佳做法。你應該根據顧客的需求量來生產材料或零部件,若只是為了用盡員工的生產力而快速生產,只會造成另一種形式的生產過剩,且會導致僱用過多的勞動力。

l        最好能選擇性地使用信息技術,而且在許多時候,縱使可以採取自動化,以降低勞動力人數與成本,最好還是使用人工流程。

 

是最具彈性的資源,如果你未能了解人工流程並使之變得有效率,就無法知道流程的哪些部分需要自動化以作為支持。

換言之,豐田對某些問題的解決方法,往往看似增加浪費,而非杜絕,這些看似矛盾的解決方法得自大野耐一親自觀察工廠作業后,對於“未能創造價值的浪費”所獲得的特殊發現:它和充分運用勞動力與機器設備沒有太大關聯,主要源於把原材料轉化成可銷售的商品的流程。

大野耐一親自觀察工廠作業的目的,是為了找出可以為原材料增加附加價值的活動,不能創造附加價值的活動則予以摒除。通過此觀察學習之旅,他學會了繪製價值流程圖——從原材料轉化成顧客願意付錢購買的最終產品。這是一個完全不同於大規模生產的方法,大規模生產的方法只是從現有的生產流程中找出、列舉與排除浪費的時間與工作。

借鑒豐田

審視你的企業流程

你若進行類似於大野耐一之旅,審視你的企業流程,可以觀察到原材料、發票開立、服務支持、研發部門得出的原型部件等如何被轉化成顧客需要的東西,亦即你可以繪製出你的生產流程圖。但是,再更學入檢視,你還可以會發現,它們往往被轉送至某處,堆往一段相當長的時間后,才會被用於下一個流程或被轉化。

沒有人喜歡在旅程中被改道,並長時間排隊等候,大野耐一認為,原材料也一樣缺乏這種耐性,為什麼呢?若大批原材料生產出來后被堆放等候進入下一個生產流程;若服務支持在一旁等候;若研發部門收到原型部件,卻沒有時間進行測試,那麼,這種堆放等修進入下一個生產流程的時間與空間就是浪費,會使你的內部與外部顧客失去耐性。因此,豐田生產方式始於顧客,它會想一想:“從顧客角度而言,我們為他們創造了什麼價值?”

在任何流程,不論是在製造、營銷還是產品發展,惟有把產品、服務或活動的實物或信息轉化為顧客需要的東西,才能創造價值。

為什麼企業往往誤以為自己已經變得精益?

一開始接觸與研究豐田生產方式時,我就傾心於“一個流”的效能。隨後,愈深入了解根據后製造流程需要而生產與遞送原材料親身體驗把大規模生產流程轉為精益生產流程。我了解到,精益生產所需要的所有工具,例如快速的設備切換、工作的標準化、拉式生產制度、錯誤的檢測等,全都是創造無間斷操作流程所不可或缺的。

但是,在我的學習與研究過程中,豐田公司經驗豐富的領導者一再告訴我,這些工具與方法並不是豐田生產方式的關鍵,豐田生產方式背後真正的力量是該公司管理階層承諾且致力於持續投資於員工,並倡導持續改進的公司文化。當他們提及這些時,我不斷點頭,自以為已經了解他們所言之真義,我還是繼續研究如何計算看板(kanban)數量及如何建立單件流程步驟。直到研究豐田公司將近20年,並看到許多公司在實施精益生產時遭遇到的挫折后,我才終於了解到那些豐田“老師”們告訴我的話。本書要闡釋的就是這些道理:豐田模式包含的不只是準時生產之類的精益生產工具而已。

舉例來說,你買了一本討論如何建立單件流程步驟的書籍,或是參加訓練課程,或甚至聘請了精益生產的專業顧問,你挑選了你公司里某個流程,實施精益變革方案,檢查此流程的結果,發現其中有許多“浪費”——亦即豐田公司所謂的“任何佔用時間,但不能為你的顧客創造價值者”。你公司里的流程亂無章法,場所也亂糟糟,於是,你把它整頓一番,理出一個流程,所有作業開始加快,流程的管理變得更好,品質也開始提升,這真是令人興奮的現象,於是,你開始照章整頓其他操作流程。這樣的做法,到底有何不通之處?

我拜訪過數百個自稱為精益生產方式高級實踐者的企業,它們壽命地炫耀它們心愛的精益方案,它們也確實做得很好。不過,研究

豐田公司20年後,在我看來,和豐田相較之下,這些企業只堪稱“業餘者”。豐田花了幾十年發展出的精益文化,以達到今天的境界,但是,該公司迄今仍然認為他們才剛開始學習了解豐田模式,豐田以外的其他公司及與其關係密切的供貨商中,有多少能在精益生產方式上獲得A或B+的評分呢?我無法明確地說,不過我相信絕對不超過1%。

問題在於,多數公司誤把一套特定的精益生產工具當成深層的精益思維。其實,豐田模式中的精益思

維涉及更深入、更普遍的文化轉型,大多數公司根本未設想到這一點。企業應該從推動一兩個方案以激發全體員工的熱忱為著手點,本書的目的就是要解釋豐田的文化及其根本原則。

以下是我在美國境內的精益行動中發現的一個令人困惑不安的例子。豐田在美國設立豐田供貨商支持中心(Toyota Supplier Support Center,以下簡稱TSSC)以向美國企業傳授豐田生產方式,該中心領導人大庭一(Hajime Ohba,豐田生產方式發明者大野耐一的信徒)仿照日本的豐田諮詢機構來設計與塑造TSSC。TSSC和美國不同產業的許多公司合作,幫助每個公司實施精益方案。它使用豐田生產方式工具與方法,在6~9個月期間,使某公司的某條生產

 

線得到了改進。

最初原本是由美國的企業自行向TSSC申請此項服務,不過,TSSC於1996年採取了不尋常之舉,主動接觸一家工業感應器製造公司,我承且稱此公司為X精益公司。豐田主動對此公司提供協助,這是件令人感到奇怪的事,因為X精益公司已經被廣泛認為為實施精益生產的最佳典範。在美國,許多希望能參觀世界一流製造方法的企業經常拜訪X精益公司,該公司甚至還贏得了“新鄉獎”。在X精益公司同意和TSSC合作的當時,該公司已經採取的世界一流製造方法包括:

l        解決問題的員工團隊。

l        公司為員工解決問題安排了特別時間,並制定了獎勵制度。

l        為員工設立學習資源中心。

在當時,“新鄉獎”的評審標準主要是看廠商是否在生產力與品質這兩個重要指標上有顯著改善。TSSC之所以想和X精益公司合作,主要是為了互相學習,因為X精益公司被認為是美國企業界中精益生產實務的最佳典範。TSSC在這家公司堪稱“世界一流”的廠房裡選擇了一條生產線,應用豐田生產方式的方法以使之改進。結果,在9個月計劃結束時,這條生產線幾乎和先前“世界一流”的情況判若兩極,其“精益”的程度,連X精益公司本身都無法想像到。這條生產線在所有重要績效評估指標上的表現顯著超過工廠中的其他生產線,包括:

l        生產產品的前置期縮短93%(從12天縮短至6.5小時)。

l        在制品存貨期(work-in-process inventory)縮短83%(從9小時縮短至1.5小時)。

l        最終成品存貨量減少91%(從3.05萬件減少至2890件)。

l        加班時間減少50%(從平均每人每周10小時減少為5小時)。

l        生產力提高87.5%(從平均每人每小時生產2.4件增加至4.5件)、

永遠有繼續改進的空間

我在對企業界傳授豐田模式時,經常描述上面這個例子,並問學員:“這個例子告訴我們什麼?”結果,所獲得的答案幾乎都一樣:“永遠有繼續改進的空間。”我問:“這些改進是小的、遞增的、持續的改進嗎?”當然不是,這些都是非常顯著的改進。比較這

條生產線在9個月前的表現——生產一個感應器需要12天的前置期、9小時在制品存貨期、平均每人每周10小時的加班時間,實在稱不上是“世界一流”。這個例子(甚至我在2003年也看到類似的例子)的含義是明確,且令人困惑不安的:

l        所謂的“精益工廠”,儘管在美國被視為楷模,但以豐田公司的標準來看,連“精益”的邊都還沾不著。

l        在和TSSC合作之前,X精益公司實行的變革僅僅觸及表面而已。

l來參訪此工廠的人相信,他們看到的是“世界一流”的製造流程與方法,顯見他們根本不知道世界一流的製造是什麼模樣。

l        那些評選並頒發“新鄉獎”給此工廠的評審員並不比那些到該工廠觀摩的參訪者更了解什麼是真正的豐田生產方式(不過,現在,“新鄉獎”的評審已經有顯著改善)。

l        絕大多數企業對豐田生產方式與精益生產的了解程度,遠遠不及豐田公司。

我拜訪過數百家公司,教導過上千家公司的員工,比較過我的講義和那些學員的筆記。我也拜訪過許多家曾經有幸接受TSSC輔導的美國工廠(TSSC持續不斷地幫助許多公司實現像X精益公司那種程度的改進),不幸的是,我看到的是一個一直存在的現象——這些公司並未能確實實施豐田生產方式與精益生產,歷經時日,TSSC幫助它們建立的精益生產線非但未能獲得改進,反而水準降低,豐田教導它們的東西最終並未擴展至其他欠缺效率的生產線與工廠單位。在這些公司,儘管這裡有一個精益生產單位,那裡有一個拉式生產制度,從一個壓模至一個新產品所需要的生產時間也縮短了,但是,它們也只是和真正的豐田精益模型相仿而已,為何會這樣呢?

美國接觸豐田生產方式已經超過20年,其基本概念與工具都已經不是新東西了(豐田生產方式已經在豐田公司實施40多年)。我認為,問題在於美國的企業運用了精益生產的工具,但並不了解該如何在某系統中使其發揮效能。絕大多數企業管理階層採用這些工具中的一部分,甚至已經勉力以超越業餘的水準去應用它們,創造一個技術性系統。但是,它們並不了解豐田生產方式背後真正的力量:必須在追求持續改進的文化才可支撐住豐田模式。在我先前提到的“4P模

 

型”中,大多數公司只涉獵了一個層級——“流程”層級。若不實施其他3個P,則只是淺嘗豐田生產方式而已,因為它們所實施的改進將缺乏心與智慧的支撐,無法推廣至整個公司。在這種情況下,它們的績效將繼續落後於那些真正具有持續改進文化的公司。

本章一開始引述豐田汽車公司總裁張富士夫所說的話,並不是浮華的辭令,上自高層主管,下至工廠實際執行創造價值工作的基層員工,豐田公司鼓勵全體人員以他們的主動進取與創造力去嘗試和學習。

值得注意的是,長久以來,勞動力運動者與人道主義者批評裝配線工作是壓抑煩悶的、卑微的工作,剝奪了工作者的思考能力,可是,豐田公司在建立組裝線時,只挑選最優秀、最聰明的員工,並激勵他們通過不斷解決問題,使其在職務上獲得提升。同理,豐田的銷售、工程、服務零件、會計、人力資源等所有部門的員工都是經過精挑細選,公司要求他們設法改進他們的操作流程,找出滿足他們的顧客的創新方法。

豐田是一個真正的學習型企業,它已經學習並演出了將近一個世紀,該公司對員工的投資應該使那些採取大規模生產的方法,只注重生產零部件、算計季營銷收入與獲利、每隔幾年就變更領導者及企業架構的公司感到汗顏與害怕。

運用豐田模式以追求長期成功

評論家經常把豐田公司形容為“單調”的公司,但這正是我喜歡的:從年頭到年尾都維持高品質,銷售業績穩定增長,穩定的獲利力,龐大的庫存現金。當然,光有高效率的操作流程是不夠且危險的,想想瑞士的機械錶製造業者,其效率多麼高,但如今已不復存在。除了操作流程高效率外,企業還需要持續不斷進行改進與創新,方能在競爭中保持領先,不被淘汰。以長期以來的績效紀錄來看,豐田公司在這方面的表現相當卓著。

不過,儘管豐田公司以全球最佳製造業者聞名於世,迄今未有(用英語撰寫的)商業書籍向一般商業讀者解釋,窨是什麼獨特的企業原則與理念使豐田/凌志品牌與優良品質和可信賴劃上等號的。

本書是日本以外第一本介紹這些管理哲學的書籍,它說明在任何環境下,不論是藍領、白領、製造業或服務業的經理人,都可以通過以下方法顯著改進其企業流程:

l        將品質深植於工作場所。

l        尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術。

l        力求企業流程盡善盡美。

l        建立追求持續改進的企業文化。

本書介紹了許多應用豐田管理哲學以提高品質、效率及速度而獲得顯著成功的各領域企業。許多人認為豐田的管理哲學不容易在日本以外的地區應用,但事實上,豐田公司本身已經在這麼做了,它在全世界許多國家建立了學習型組織,以傳授豐田模式。事實上,我撰寫此書時,大部分研究工作是在美國進行的,豐田公司正在美國建立一個獨立於總公司之外、由美國人領導與經營的自治分公司。

本書是豐田公司管理哲學的藍圖,內容中提供的特殊工具與方法可以幫助你的公司蛻變為所屬產業中在成本、品質與服務等方面表現最傑出者。豐田模式對任何想獲得長期成功的企業而言,是一個啟示、原景與鼓舞

第二章  全球最傑出的製造商:豐田家庭與豐田生產方式

我打算儘可能地縮減工作流程,以及輸送零件、材料流程中的鬆散時間,為實現計劃,基本原則是採取準時生產制度,指導原則是不要太早或太晚輸送貨品。

——豐田汽車公司創辦人豐田喜一郎,1938年

在豐田公司追求卓越的路上,最引人注目的產物是其製造理念,一般稱之為豐田生產方式。此生產方式是繼亨利·福特發明的大規模生產方式后,第二次改進企業流程效率的重大變革,它被詳細記載、分析,並傳遞至全世界各產業公司。在豐田公司以外,豐田生產方式經常被稱為精益或精益生產,因為以下兩本暢銷書使用這兩個名詞而使其變得家喻戶曉:《改變世界的企業經營體制:精僧生產的故事》、《精益思維》。不過,這兩本書的作者非常明確地強調,他們對於精益生產的研究,是以豐田生產方式及豐田公司對此方式的發展為基礎。

儘管豐田公司現在全球各地總計有超過24萬名員工,但就許多方面而言,它依舊是一個大型的家族企業,創辦該公司的豐田家族仍然對該公司有相當大的影響力。為了解豐田生產方式與豐田模式,以及該公司如何發展成為全世界最優秀的製造業者,我們首先應該了解創辦該公司的家族成員的歷史與個性,因為豐田家族對豐田公司文化留下了持久的影響。最重要的不是某家族的掌控(福特汽車公司在這方面也是類似情況),而是豐田在其整部歷史中實施了非常一致的領導與管理理念。豐田模式中所有原則的根源皆可追溯至該公司創始之初,豐田的每一位領導者,不論是不是豐田家庭成員,都融入了豐田模式的DNA。

豐田家族:

代代都展現一致的領導風格

豐田家族的故事始於豐田佐吉(Sakichi Toyoda),他擅長修修補補

 

,也是發明家,其出身背景和亨利&midd

ot;福特相仿,成長於19世紀末期日本名古屋郊外一個偏僻的農村。在當時的日本,織布是主要產業,日本政府為了促進小型企業的發展,鼓勵全日本各地創立家庭工業,於是僱用少數員工的小型工作坊與工廠隨處可見,家庭主婦普遍到附近的作坊或在家裡工作,以賺取微薄工資貼補家用。豐田佐吉從小就跟著父親學習木工,後來,他把這項技藝應用到設計與建造織布機上。1894年,他開始製造更全家,但性能更佳的手動織布機。

豐田佐吉對他改良的織布機感到滿意,但是,看到母親、祖母和他們的朋友們仍然必須非常辛苦地轉動織布機,令他感到難過。他想找出方法使他們從這種繁重費力的體力工作中解脫,因此,他立志發明動力織布機。

在那個年代,發明家必須凡事自己來,沒有大型的研究部門可以代勞。當豐田佐吉發明出一架動力織布機時,還沒有電力供給,因此,他必須把精力放在解決供電問題上。在當時,最普遍的電力來源是蒸氣引擎,豐田佐吉買了一部蒸氣引擎,用以試驗發動他的織布機,他通過反反覆復的實驗,從錯誤中學會了如何使他的動力織布機運轉,這種從實驗與錯誤中學習的方法成為豐田模式的基礎之一——現地現物(genchi genbutsu)。1926年,豐田佐吉創立豐田自動織布機工廠(Toyoda Automatic Loom Works),是豐田集團(Toyota Group)的母公司,迄今仍然是豐田集團企業中的主角。

豐田佐吉孜孜不倦地修補、發明,終於製造出精巧的自動織布機。豐田自動織布機就像“三木本珍珠”(Mikimoto pearls)與“鈴木小提琴”(Suzuki violins)一樣出名。在豐田佐吉的眾多發明中,有一項是當紡線斷掉時,織布機會自動停止運轉的特殊裝置,這項發明後來逐漸演進成更廣泛應用的方法,也就是豐田生產方式的兩大支柱之一——自動化(jidoka)。基本上,自動化意指在生產原料的過程中內建品質管理或“防止錯誤”(mistake-proofing),同時,也指操作與設備的設計不會使員工被機器“綁住”,可以自由執行創造價值的工作。

豐田佐吉一生都是優秀的工程師,後來被稱為日本的“發明大王”。不過,他對豐田公司的更大貢獻是他熱衷於持續改進的工作理念與方法。值得一提的是,他的這個理念(最終變成豐田模式的主要理念),主要是受到一本書的影響,此書是最早於1859年在英國出版,由塞繆爾·斯邁爾斯(Samuel Smiles)撰寫的《自助》(Self-Help)。此書宣揚勤勉、節約、自我改善等美德,並列舉一些偉大發明家的故事,例如發明蒸氣引擎的瓦特。此書對豐田佐吉的啟發與影響至大,如今,在他的出生地的一間博物館的櫥窗里還陳列了這本書。

閱讀斯邁爾斯的這本書,我可以了解它對豐田佐吉的影響。首先,斯邁爾斯撰寫此書是出自仁慈的動機,而不是為了賺錢,他想幫助在經濟困難狀況下力求自我完善的年輕人。其次,此書記述那些靠著自發與好奇心而提出偉大發明、改變人類生產的發明家的故事,例如,斯邁爾斯認為,瓦特的成功與影響並非源自他的天賦,而是靠他的勤奮、堅持不懈及紀律,這些正是豐田佐吉在設法使用蒸氣引擎以運轉其動力織布機時所展現的特性。斯邁爾斯這本“根據事實來管理”的菱中列舉了許多例子,並闡釋了促使人們積極投入注意力的重要性——這正是豐田方法中根據現地現物以解決問題的特色。

豐田汽車公司:

做對世界有所貢獻的事

豐田佐吉發明的防止錯誤的織布機成為最受歡迎的織布機型。1929年,他派兒子豐田喜一郎(Kiichiro Toyoda)到英國和知名的紡紗與織布設備製造商普萊特兄弟公司(Platt Brothers)洽談專利權,最後以10萬英鎊成交。1930年,豐田喜一郎以這筆資本開始籌建豐田汽車公司。

或許令人感到諷刺的

是,豐田汽車公司創辦人豐田喜一郎年幼時其實是體弱多病的,許多人覺得他並沒有成為一個領導者的體通順,但是,他的父親豐田佐吉可不這麼認為,豐田喜一郎本身也是不屈不撓。當豐田佐吉派他的兒子負責創辦汽車公司時,其目的並非為了增加家族的財富,若只是為了賺錢,他大可以把家族的織布機事業交給喜一郎。很顯然,豐田佐吉當時已經察覺世界的變遷,知道動力織布機終將變成明日黃花,而汽車製造則將變成明日之星的技術。此外,豐田佐吉本身已經以織布機在全球產業界揚名立萬,他希望他的兒子有機會對世界作出貢獻。他對喜一郎說道:

每個人在其一生當中都應該實行某個大計劃,我把畢生投入發明新的織布機,現在輪到你了,你應該努力做出些對世界有所貢獻的事。

豐田喜一郎的父親送他到日本最高學府東京帝國大學(Tokyo Imperial University)就讀機械工程系,喜一郎本人選擇專攻引擎技術。在鑄造金屬零件時,他可以運用從豐田自動織布機工廠獲得的豐富知識。不過,儘管接受正規工程教育,豐田喜一郎仍然跟隨其父的腳步,從幫中學習,他的兒子豐田章一郎(Shoichiro Toyoda)描述其父親為“百分之百名副

 

其實的工程師”:

……他對任何問題都非常認真地思考,而不是憑直覺,他總是喜歡收集與累積事實,在決定製造一部汽車引擎前,他會先製造一部小引擎。汽缸體是最難鑄造的部分,因此,他在那個部分累積了豐富經驗,建立信心后,才繼續向前。

豐田喜一郎的學習與創造的方法正是以其父親為榜樣。他在二次大戰後寫道:“如果我們的工程師是那種沒有把手洗乾淨就坐下來吃飯的人,那麼,我對我們重建日本工業的能力將不抱什麼希望。”

他以他父親的理念與管理方法為基礎,創立了豐田汽車公司,但加入了自己的創新。舉便而言,豐田生產方式的重要支柱——自動化——源起於豐田佐吉,而準時生產則是豐田喜一郎提出的概念。豐田喜一郎曾經觀摩位於密歇根州的福特工廠,也走訪過美國的超級市場,觀察它們在顧客購買的同時及時補充貨架的情形。這些觀摩對他後來提出的概念非常具有啟發作用。我們將在第十一章看到,豐田喜一郎的遠見根基是看板制度,這正是仿效超級市場所實行的方法。不過,儘管有這些貢獻,和其父親一樣,豐田喜一郎對豐田公司留下的是最大影響仍然是他身為領導者的諸般行動。

在創立汽車公司的過程中,二次大戰爆發,日本戰敗。美國的勝利原本很可能阻撓日本的汽車製造業,豐田喜一郎非常擔心二次大戰後美軍的進駐可能會使他的汽車公司關閉。但事實剛好相反,美方認為需要卡車以幫助重建戰後的日本,因此,美國甚至幫助豐田公司重新開始生產卡車。

當日本的戰後經濟在美國扶植下開始重振時,豐田的汽車訂單源源不絕。但是,嚴重的通貨膨脹使貨幣日貶三巡,向顧客收賬也變得十分困難,造成該公司的現金流量情況危急,甚至在1948年一度出現負債為總資本額8倍的窘境。為避免破產,豐田採取嚴格的成本削減政策,包括經理人自願減薪,全體員工也減薪10%,這是裁員的政策。最終,減薪也不足以挽救危機,迫使豐田喜一郎不得不要求1600名員工自願“退休”,導致了員工罷工與公開示威,這在當時的日本是相當普遍的現象。

在商業界,天天都有公司破產關閉,我們現在常聽到的故事是企業的首席執行長官儘力挽救他/她心愛的股票期權福利,或是把公司分解,獲得有價值的資產。他們總是把公司的失敗歸咎於他人。豐田喜一郎則不一樣,縱然實際問題的發生並非任何人所能掌控,他毅然為公司的失敗負起責任,辭去了總裁職位。他個人的犧牲使員工的不滿得以平息,於是更多員工自願離開了豐田,員工也恢復了平靜。但是,豐田喜一郎個人的巨大犧牲對豐田公司

的歷史產生了深遠的影響。豐田公司的每個人都知道他的所作所為及理由,迄今,豐田的理念是超越個人利益,為公司的長遠利益著想,並為問題負起責任。豐田喜一郎以身作則的方式遠非我們多數人可以理解的。

豐田家族成員保持類似理念,他們從做中學習,他們學習創新精神,他們了解企業貢獻於社會的重要性,同時,他們全都懷有創立一個有長遠未來的公司的願景。繼豐田喜一郎之後,另一位塑造豐田公司的豐田家族領導者是豐田英二(Eiji Toyoda)——豐田佐吉的侄子、豐田喜一郎的堂弟。豐田英二同樣於1933年進入東京帝國大學研讀機械工程。畢業后,堂史豐田喜一郎他獨自在芝浦(Shibaura)的一間“汽車旅館”中設立了一個研究實驗室。

豐田喜一郎所謂的“汽車旅館”,指的是大型停車庫,這類大型停車庫系由豐田和其他公司共同擁有,為的是鼓勵那些買得起車的少數有錢人購買自己的汽車。一開始,豐田英二自己在那間車庫的一個角落清理出一個房間,擺放一些基本的辦公傢具與畫板,獨自工作了一段時間,並花了一年才建立了一支大約10人左右的團隊。他的第一個任務是研究機械工具,而他對此一無所知;他也檢查有缺陷的車子,因為“汽車旅館”的角色之一是為豐田的產品提供服務。其他時間裡,豐田英二訪查哪些公司能為豐田製造汽車零部件,他還必須在有限的時間內在東京地區找到可靠的零部件供貨商,以使豐田的一家工廠能順利建立。

因此,豐田英二和他的伯伯與堂兄一樣,一路走來始終相信,成事的惟一之道是自己親自動手,勤奮努力,當挑戰來臨時,解決方法就是嘗試——從做中學習。在這種信念與價值觀之下,把此公司交給一個不懂得親自動手做、不熱愛汽車事業的兒子、堂弟或侄子實豐是件不可想像的事。豐田公司的價值觀決定了該公司每一代領導人的發展與挑選。

豐田英二後來擔任豐田汽車公司的總裁,繼而出任董事會主席,在戰後公司最關鍵的成長期,以及一路成長為全球汽車業巨頭的過程中,他幫助領導,並最終成為該公司最高層領導者。豐田英二在挑選與授權領導人方面扮演了重要角色,因為他們將主持豐田的銷售、製造、產品發展等部門,以及最重要的豐田生產方式。

如今,豐田模式已經從日本境內豐田公司的領導者擴展遍及至該公司在全球各地的領導者。不過,由於今天的領導者並未歷經從無到有地創辦公司的艱辛之苦,豐

 

田總是不斷地思考該如何繼承與強化促使公司分明辦人親自動手、從做中學習、根據事實深入思考問題及創新的價值觀,這是豐田家族的珍貴遺產。

豐田生產方式的發展:

邁向高品質、低成本、短前置期之路

豐田汽車公司辛苦地撐過了20世紀30年代,主要業務是製造簡單的卡車。在初期,豐田公司以最原始基本的技術(例如在原木上敲釘車體拼板)生產品質不佳的交通工具,結果並不怎麼成功。30年代,豐田的領導者拜訪福特汽車與通用汽車,研究它們的組裝線,並仔細閱讀亨利·福特於1926年的著作《今日與明日》(Today and Tomorrow)。他們試驗傳送帶系統、精準的機械工具,以及規模經濟的概念。即使在二次大戰之前,豐田也已經認識到日本市場太小,需求太雜,無法採取像美國那樣的大規模生產的戰略。

在美國,條汽車生產線可能每個月生產9000輛,而豐田每個月只能生產約900輛,福特汽車的生產力大約是豐田的10倍。豐田公司的經理人知道,他們若想長期生存,就必須改變大規模生產的方法,以適應日本市場。問題是,該怎麼做呢?

現在,讓我們向前推進至二次大戰後,1950年豐田汽車公司的情況。同時,豐田的汽車事業正處於萌芽時期,日本遭到兩顆原子彈的重創,大多數產業都被摧毀,幾乎毫無供給基礎,消費者也沒什麼錢。想像一下,你是工廠經理人大野

耐一,你的老闆豐田英二剛從美國考察汽車工廠[行程當中包括福特的紅河聯合企業(River Rouge complex)回國,把你叫進他的辦公室,沉著冷靜地交給你一項新工作。幾乎所有老闆結束考察之旅返回后,都會交辦新工作,不是嗎?這項新工作是要設法改進豐田的製造流程,向福特汽車公司的生產力看齊。你不禁要懷疑,當時的豐田英二到底是怎麼想的。根據當時的大規模生產方式,光是“規模經濟”這一項,就不是小型的豐田公司可以做到的境界,這根本就像大衛試圖挑戰歌利亞。

福特公司的大規模生產方式,其設計是為了大規模生產有限的車款,以滿足市場需要。這就是為何當年的福特“T型車”(Model T)只生產與供應黑色的緣故。可是。豐田的情形不同,它必須使用相同的組裝線製造出低產量許多車款,因為日本市場的需求量太低無法以專門的不同生產線製造不同車款。福特汽車公司充足的現金及龐大的美國與國際市場,而豐田既沒有現金,又生存於一個小國家,在缺乏資源與資本的情況下,豐田必須能快速周轉現金(即從接到顧客訂單到收取賬款的時間必須縮短)。福特公司擁有完整的供應體系,而豐田沒有:福特公司的大規模生產方式可以實現高生產量與規模經濟,而豐田沒有這麼做的本錢。因此,豐田必須設法調整借鑒福特公司的製造流程,同時還必須實現高品質、低成本、短前置期及靈活彈性。

核心原則:

“一個流”

當豐田英二和他的經濟人於1950年到美國工廠進行為期12周的考察時,他們原本預期會對美國工廠製造流程與方法的進步感到驚嘆,但事實不然,他們驚訝地發現,大規模生產方式自30年代到當時,根本沒有太大改變,而且事實上,這個生產制度本身存在許多缺點。

他們看到許多生產設備製造了大量產品堆放儲存,要稍後才會被送到另一個部門,以更大的設備流程處理這些產品,然後又堆放儲存一陣子,再送到下一個流程。他們看到這些間斷的流程步驟是以大規模生產為基礎,各步驟之間的中斷導致了大量材料變成等待輸送的存貨。他們看到高成本的設備,以及所謂降低單位平均成本的“效率”,就是使設備不停地生產、員工不停地工作。他們也看到傳統的會計制度獎勵那些生產更多原材料與零部件,並使機器設備與員工不停忙於生產的經理人,從而導致大規模生產過剩而非常不平均、無間斷的流程。大批量生產出來的東西中可能隱藏著瑕疵品,堆放在那兒數周而未被發現。

這種工作場所缺乏組織與控管,到處可見大型的起貨機卡車搬運大批原材料,工廠看起來更像是倉庫。這一切他們看在眼中,一點也不感到驚訝。相反,他們看到了迎頭趕上的機會。

對大野耐一而言,幸運的是,豐田英二指派他“迎頭趕上福特汽車公司生產力”的工作並不是要他設法使豐田和福特硬碰硬地競爭,他只需要在受到保護的日本市場中改進豐田的製造方法與流程。不過,這也已經是夠困難的工作了。於是,大野耐一做了任何優秀經理人處於他的境況下都會做的事:他再度走訪了美國,向競爭對手學習,他研讀了亨利·福特的著作《今日與明日》。畢竟,他相信,豐田必須精通的東西之一是無間斷流程。在當時,最好的典範是福特的移動式組裝線。亨利·福特突破傳統的生產方法,設計出新的大規模生產模式以適應20世紀早期的需要。使大規模生產方式成功的關鍵是發展出精確的機械工具與可以交替的組件。福特也應用泰勒首創的科學管理原則,他還高度倚重對時間的研究,非常專業化地對員工工作進行設計,並把工程師負責的規劃工作和員工的執行工作區分開來。

在《今日與明日》一節中,福特也倡導維持整個流程無間斷地製造和輸送原材料、流

 

程標準化及杜絕浪費的重要性,不過,他雖提倡這些要素,但他的公司並未切實做到。福

特汽車生產了數百萬輛T型車,隨後,A型車使用相當浪費的大規模生產的方法,在整條價值鏈上產生大量在制品存貨,這些在制品(即零部件與材料)又硬被推向下一個流程。豐田看出這一點是福特的大規模生產方法中固有的缺點,豐田沒有本錢可以負擔這樣的浪費,因為它沒有倉庫、廠方與資金,他不能只大規模生產一種車款。不過,它可以應用福特原始的無間斷原材料輸送流程概念(如同組裝線所展示的操作流程),發展出可以根據顧客需要而靈活變化,且同時又能提高效率的“一個流”。欲達到靈活彈性,必須使員工擅長對流程進行持續改進。

創造改變世界的製造方式

大野耐一於20世紀50年代重返他最了解的地方——工廠,實地研究該如何改變遊戲規則。他沒有大型的顧問公司作為後盾,沒有便利貼(Post-it),也沒有PowetPoint軟體可用以改造他的企業流程。他並未使用企業資源規劃(ERP)制度,也沒有網際網路可快速取得與傳送信息。可是,他擁有豐富的工廠實地作業知識,有全力投入的工程師、經理人與員工,他們願意為公司的成功而全心全力奉獻。在這些助力下,大野耐一在豐田的新工廠中展開了許多“親自動手”之旅,應用自動化與“一個流”等原則。歷經多年及數十年的實務,大野耐一發展出新的豐田生產方式。當然,並非只是他和他的團隊的功勞。

除了從亨利·福特那兒學到的東西外,豐田生產方式也從美國汲取到許多概念,其中最重要的概念之一是從美國超級市場的操作流程中學到的拉式制度。在運營表現優良的超級市場,當貨架上陳列的個別商品數量減至相當少時,才會進行補貨作業。也就是說,材料的補充根據消費情形而定。把這個原則應用到工廠作業中,意人才濟濟流程的第一步應該等到下一步(第二步)用完或接近用完第一步所供應的材料或零部件時(亦即已經接近最低安全存量時),才進行補貨作業。在豐田生產方式中,當流程的第二步的材料或零部件已經降低至最低安全存量時,就會發出信息,通知流程的第一步供應更多材料或零部件。

這和你為汽車加油的情形很類似。當你的車子的“第二步”發出需要多油粒的信息時,車子的儀錶板會顯示油料已經不多,你便會到加油站(第一步)加油。當你的油缸里還有非常足夠的汽油時,你根本不會去加油。可是,在大規模生產方法中,這種愚笨的做法——生產過剩——卻是經常發生、存在。豐田在每個製造流程的每個步驟中設有“油量儀錶板”(稱之為看板),在需要補貨時,向前一個製造流程發出通知。此即拉式制度,由後面的制度流程拉動前面的製造流程,一個拉動一個,直至製造流程的第一步。相較之下,多數企業使用的操作流程中充滿浪費的情形,因為第一步驟生產了大量的、第二步驟還用不到的東西,於,些在制品必須被存放起來,直到第二個步驟需要時,這麼一來,就浪費了許多資源。若缺乏此拉式制度,豐田生產方式中兩大支柱之一的準時生產就永遠無法實現(豐田生產方式中的另一個重要支柱是自動化,內建品質)。

準時生產是一套原則、工具與方法,它使公司能縮短前置期,針對顧客的特定需要而小量地生產與遞送產品。簡單地說,準時生產就是在正確時間遞送正確數量的正確產品。此生產制度的優點在於使公司能夠適應顧客需求的日常變化,這正是豐田公司所需要做到的境界。

豐田公司也汲取美國質量管理大師愛德華·戴明(W. Edward Deming)所傳授的東西。戴明在日本舉辦美國質量與生產力研討會,倡導在企業體系中,實現並超越顧客期望是企業內每個人的工作與責任。他把“顧客”的定義擴大,以包含內部顧客與外部顧客。他視生產線上或流程中的每個人或每個步驟為“顧客”,在正

確時間供應他(它)所需要的東西。戴明原則建立在“下個流程是顧客”的基礎上。它是準時生產方法中最重要的闡釋之一,因為在拉式制度中,它代表前製造流程必須遵照后製造流程的需要與指標來操作,否則,就無法做到準時生產。

戴明也鼓勵日本人採取有系統的方法解決問題,此即後來所謂的“戴明循環”(Deming Cycle),或“規劃——執行——檢查——行動”(Plan-Do-Check-Act, PDCA),是進行持續改進的基石。持續改進的日語是kaizen,是漸進、遞增式的改進(不論改進有多麼小),以去除並杜絕只增加成本、卻未能創造價值的所有浪費。持續改進使我們掌握了如何在小團隊中有成效地工作、解決問題、記錄與改進流程、收集與分析數據的技巧,以及如何在同輩團隊中自我管理。它使我們把決策或規劃提案的工作下放給員工,要求他們在作出及執行任何決策之前,必須進行公開討論,並實現團隊共識。持續改進是追求盡善盡美,並在日常運作中維繫豐田生產方式的大原則。

大野耐一和他的團隊從工廠的實地研究中建立的新

 

的製造制度,並非只針對特定市場與文化的某個公司。他們所發展出來的是一個適用於製造業或服務業的新模式,它以全新方式看待、了解與詮釋生產流程,它優於大規模生產方式。

到了20世紀60年代,豐田生產方式已經成為所有類型的企業與流程可以學習應用的理念。不過,經過一段時日後,企業界才普遍應用豐田生產方式。豐田公司首先通過把豐田生產方式的原則傳授給它的主要供貨商來倡導精益的概念及做法。此舉使豐田從單獨實施精益的製造工廠邁向全面實施精益的企業——價值鏈上的每個廠商都採用相同的豐田生產方式,這實在是一個強力的企業模式!

不過,在豐田公司及其供貨商之外,豐田生產方式的效能幾乎不為人知。直到1973年第一次石油危機造成全球經濟蕭條,日本尤其受到了最嚴重打擊,日本產業陷入混亂,所有企業都掙扎著謀求生存,日本政府注意到豐田汽車公司發生虧損的時間比其他企業短,並且能快速恢復生產力。於是,日本政府主動舉辦豐田生產方式研討會,儘管它只了解豐田生產方式的部分訣竅而已。

我於20世紀80年代初期拜訪日本時的經驗是,一走出豐田公司及其供貨商,到了其他日本公司,豐田生產方式的效力就快速下降。顯然,企業界要充分了解豐田模式及其新的製造制度,還有一段路要走。

問題之一在於二次大戰後的大規模生產方法注重成本、成本、成本——“製造更大的機器,並通過規模經濟以降低成本”,“若符合成本節約原則,就以自動化取代人員”,等等。這類思維主導製造業直至80年代。隨後,企業界從戴明、朱蘭、石川馨(Kaoru Ish-ikawa)及其他質量權威人士那兒學到品質理念,了解到重視質量管理可以更進一步降低成本。終於,到了20世紀90年代,通過麻省理工學院的汽車產業研究計劃,以及根據此研究結果撰寫而成暢銷書《改變世界的企業經營體制:精益生產的故事》,全世界製造業界才發現了“精益生產”(此書作者以這個名詞代表豐田汽車公司在過去數十年專註於供應鏈速度所學到的東西):通過去除流程中每個步驟的浪費以縮短前置時間,可以促成最佳品質,降低成本,以及提高安全性與員工士氣。

以富創造力的精神接受挑戰

豐田公司以豐田家族的價值觀與理念為創立基礎。為了解豐田模式,我們必須先了解豐田家族,他們是創新者、務實的理想主義者,他們從做中學習,始終保持貢獻於社會的使命,為達到目標而奮鬥不懈。最重要的是,他們以身作則的領導者。

豐田生產方式的演講是為了回應豐田公司在發展過程中面臨的種種挑戰。大野耐一及其同事們在工廠中實地應用這些原則,經

過多年的嘗試、錯誤、學習、改進而成。當我們在某個時點對豐田生產方式作一快速了解時,我們可以描述其特點與成就。但是,豐田公司發展豐田生產方式的過程與方式,以及它在此過程中所面臨的挑戰、解決這些問題所採取的方法,其實就是豐田模式的寫照。豐田公司自己內部的“豐田模式”文件提到了挑戰精神和接受挑戰的責任。此文件中寫道:

我們以富創造力的精神接受挑戰,鼓勵實現我們的夢想而不失去動力或精力;樂觀、真誠地相信我們的貢獻是有價值的,精神飽滿地去干我們的工作。我們努力地決定自己的命運,依靠自己,相信自己的能力;我們要對自己的行為及維持與改善使自己能創造價值的技能負責。

這些強而有力的字句對大野耐一及其團隊的成就作了最佳描述。站在二次大戰後的廢墟上,他們接受了看似不可能的挑戰——迎頭趕上福特汽車公司的生產力。大野耐一接受了這個挑戰,展現出富創造力的精神與勇氣,解決了一個拉一個的問題,推出了一種新的生產方式。他和他的團隊依靠自己,而不是指望日本政府或第三者的保護與扶植。在豐田公司的整個發展史上,這樣的過程一再重演。

第三章

豐田生產方式的核心:杜絕浪費

許多優秀的美國企業不僅尊重個人,還實施持續改進及豐田生產方式的其他工具。不過,重要的是,要把所有要素結合成一個完整制度,而且每天都必須以貫徹一致的態度、以具體的方式在工廠實行,而非只是一陣旋風而已。

——豐田汽車公司總裁張富士夫

在前一章,我們討論到大野耐一在工廠實地研究杜絕浪費的理念,他花了非常多時間在這方面,學習如何規劃創造價值的活動,並去除未能創造價值的活動。由於豐田生產方式的許多工具與豐田模式的原則都源自此行為,因此,我們應該更深入地了解杜絕浪費的概念與做法。

不過,我必須先理清,豐田生產方式並不等同於豐田模式。豐田生產方式是應用豐田模式所能實現的最有系統、最成熟的範例;豐田模式包含豐田文化的基礎原則,從而使豐田生產方式得以如此有效地運作。不過,儘管豐田生產方式和豐田模式不同,但豐田生產方式的發展及其驚人的成功和豐田模式的發展與演講卻是極其密切相關。

在應用豐田生產方式時,首先必須從顧客(包括生產線上後面階段的內部顧客,以及最終產品的外部顧客)的角度來檢視製造流程。在豐田生產方式中,要思考

 

的第一個問題是:“顧客希望從這個流程中獲得什麼?”這個問題的思考將會定義價值。從顧客的角度來看,你可以觀察一個流程,把創造價值的活動與步驟和未能創造價值的活動與步驟區分開來。你可以把這個方法應用於任何流程,不論是製造、信息或服務流程。

讓我們以人工裝配一輛卡車車身底盤的組裝線為例。操作人員操作許多個別步驟,但是,一般來講,在顧客眼中,只有其中少數幾個步驟能為產品增加價值。在這個例子中,只有3個步驟真正創造了價值,而一些未能創造價值的步驟卻又是必要的,例如操作員必須去取電動工具。重點在於把必要的工具與原材料擺放在最靠近組裝線的位置,使未能創造價值的作業時間降低至最少。

8 大類未能創造價值的浪費

豐田公司辨識出企業流程或製造流程中7大類未能創造價值的浪費,說明如下。不只是生產線,包括產品發展流程、接受訂單及辦公室流程等,都可以找出這7類浪費情形,此外,我還添加了第8類浪費情形。

1.        生產過剩:生產出尚未有訂單的產品,造成人員過多和過多存貨,從而導致儲存與輸送等成本的浪費。

2.        在現場等候的時間:員工只是在一旁監看自動化機器,或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件等,或是因為存貨用

完、整批處理延遲、機器設備停工、產能瓶頸等因為造成員工暫時沒有工作可做。

3.        不必要的運輸:長距離搬運在制品,缺乏效率的運輸,進出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終成品。

4.        過度處理或不正確的處理:採取不必要的步驟以處理零部件;因為工具與產品設計不良,導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏效率的處理;當提供超出必要的較高品質產品時,也會造成浪費。

5.        存貨過剩:過多原料、在制品或最終成品,導致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。此外,過多存貨還造成其他隱藏性問題,例如生產不均衡、供應者延遲遞送、瑕疵品、機器設備停工、拉長整備期(setup time)。

6.        不必要的移動搬運:員工在工作的過程中,任何浪費、不必要的動作,例如尋找、前往拿取,或是堆放零部件、工具等。此外,走動也是浪費。

7.        瑕疵:生產出瑕疵品或必須返工的東西。修理或重做、報廢、更換生產、檢驗等,意味著處理、時間與精力的浪費。

8.        未被使用的員工創造力:由於未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構想、技能,使員工失去改善與學習機會。

大野耐一認為,生產過剩是最根本的浪費,因為它導致大部分其他的浪費。製造流程中任何步驟若生產量超過顧客所需要的數量,必然導致某個下流處的存貨增加——材料只是堆放在那兒,等候進入下一個步驟的處理。採取大規模生產方法或批量生產方法的製造商大概會問:“只要人員與設備持續生產,這有何問題?”問題在於,大緩衝(亦即流程與流程之間的存貨)會導致其他非最適行為,例如降低持續改進操作情況的動機:既然停工不會立即影響到最後的組裝線作業,何必對機器設備進行預防性維修呢?既然可以丟棄瑕疵品,何必過度憂慮少數品質錯誤呢?在一件瑕疵品尚未進入接下來的流程,由另一個操作員進行組裝之前,大概會有其他瑕疵品製造出來,變成停放在流程與流程之間的存貨。

以簡單的鑄造、機器生產、組裝等過程來展示浪費情形。在大多數傳統方式的操作流程中,大部分花在材料上的時間其實都是浪費,任何曾經觀察過精益製造流程或參加過豐田生產方式研討會的人都熟悉這張圖,因此,我就不在此贅述。根據精益生產的概念,對任何流程,你應該做的第一件事是根據材料(或是文件、信息)的行進路徑來規劃價值流程,最好的方法是實地走一遍流程步驟,以獲得充分的實際經驗。你可以劃出這條流程路徑,計算花費地時間與行經的距離,然後給予它一個高度技術性的名詞——“得式線路圖”(spaghetti diagram)。就算是生大部分時間都在工廠內度過的人都會對這個練習所獲得的結果感到驚訝。顯示,我們所非常簡單的改進流程延展到難以辨識出創造價值的地步!

在為一家製造螺帽的公司提供顧問服務時,我發現了一個驚人的例子。參加我的研討會的工程師與經理人向我保證,精益製造方法無法使他們公司的流程獲益,因為他們的流程太簡單了,把鋼卷輸送進來切割、敲打,經過熱處理,然後裝箱,材料流徑經自動化機器,以每分鐘製造數百個螺帽的速率生產。可是,當我們以價值流程與非價值流程來區分時,他們的說法立刻變成無稽之談。我們從進貨區開始,每當

 

我認為流程應該結束時,我們就得再一次走過工廠,進入下個生產步驟階段,到達某個階段,螺帽被存放於工廠數周后才進入熱處理階

段,因為該公司管理層計算過,把熱處理的工作外包比較划算。

最終的結果是,螺帽的製造流程中,絕大多數作業都只需要花極短時間,只有熱處理階段例外,必須花幾個小時。可是,在引工廠,整個製造流程卻得花上數星期,有時甚至耗時幾個月。我們計算各生產線創造價值的比例,得出的數據從0.008%,到2%或3%不等,這可真是令人大開眼界!

更糟糕的是,在此公司,機器設備停工是常見的問題,機器閑置,大批材料堆放在旁邊。一位聰明的經理髮現,把維修機器的工作外包要比僱用全職的維修人員划算。因此,當機器出問題時,多半沒有人能立即修理,更別提進行預防性的維修工作了。

此公司著重提升局部效率,製造出大量在制品與最終成品的存貨,致使價值流程延緩下來,並且因為花很長的時間才能找出問題與瑕疵,因而品質降代。其結果是,此公司的工廠欠缺回應顧客需求變化的靈活彈性。

傳統的流程改進與精益改進

傳統的流程改進的方法注重的是提升局部效率——檢視機器設備與創造價值的流程,改善正常運行時間,或使用生產周期加快,或是以自動化設備取代人力。其結果可能是使某個步驟的效率顯著提高,但對整個價值流程並沒有什麼助益,主要是因為在大多數流程中,只有少數幾個步驟是真正能創造價值者。因此,改善那些創造價值的少數步驟並沒有太大幫助。在缺乏精益思維的情況下,多數人無法看出刪減不能創造價值的步驟以減少浪費的可貴機會。

在精益改進行動中,由於去除了許多不能創造價值步驟,便能顯現明顯的改進。同時,在整個流程中,創造價值的時間也顯著縮短。我們可以從上述螺帽製造工廠的生產流程中明顯看出這個道理,並發現出“一個流”小組(one piece-flow cell)。

在精益製造中,一個小組是由一個流程中的人員、機器設備或工作站組合而成的緊密安排。你可以組建多個小組負責某產品或服務的各項作業(例如焊接、組裝、包裝),一次處理一悠揚,根據顧客的需要及最低限度的延遲與等候來決定操作速度,此即“一個流”。

以前述螺帽製造工廠為例。如果你把生產螺帽的流程編排成小組,以“一個流”方式把螺帽或非常小批量的螺帽從一個作業項目轉移至另一個作業項目,那麼,過去需要花費數周才能完成的工作,現在只需幾小時就能完成。而且這並非只有特定流程才能做到。在全世界各地各產業中都已經看到,許多公司以“一個流”方式促成生產效率與品質的顯著提升,以及存貨、空間、前置期等的顯著縮減,並一而再,再而三地證明“一個流”的驚人成效。也因此,我們才會說,“一個流”是精益生產的根本,它杜絕了豐田公司所辨識出的8類浪費情形。

實際上,精益製造的最終目標是把“一個流”模式應用到從產品設計到推出產品、接受訂單、實際生產等的所有作業上。我所認識的那些體驗過精益思維效能的人,沒有一個不變成精益思維的狂熱者。他們熱衷於去除所有浪費情形,把精益的概念與方法應用至從行政操作到工程等的每一個流程上。不過,我要提出的告誡是:就像其他所有工具或方法一樣,企業不應該盲目地應用精益生產方式,到處設立這種小組。

舉例來說,前述螺帽工廠創造了一個負責切割與敲打作業的小組。不幸的是,該工廠也引進非常昂貴且複雜的計算機化設備,此設備經常停機,造成作業的延誤。此外,螺帽仍然得離開小組,被送往熱處理流程,幾星期後才會再送回工廠。存貨也依然大量堆積著。最終,這個精益小組變成工廠員工之間談論的一個笑話,他們清楚地看到了浪費的情形,這對精益改進方法而言,是一個嚴重的失敗。

豐田生產方式架構圖:

不是一套方法,而是以架構為基礎

長達數十年期間,豐田公司在日常的工廠作業中順利

地應用並改進豐田生產方式,但卻沒有把此制度的理論記載下來。其員工和經理人在工廠的實地工作中,不斷學習新方法並對舊方法進行改進。在一個規模相結較小的公司里,溝通情形非常良好,因此,豐田公司發展出來的“最佳實務”,得以普及至其他豐田工廠,最後並應用於其供貨商的工廠中。但是,及至這些實務在豐田公司內部達到成熟階段后,向供貨商傳授豐田生產方式的工作也似乎變得無止境般。於是,大野耐一的信徒張富士夫便提出了一個簡單的表達方法——架構屋。

“豐田生產方式架構屋”(TPS House diagram)於是成為現代製造業中最廣為人知的標誌之一。為何要以架構屋來表示?因為架構屋代表結構體系。一間房子的屋頂、樑柱與地基若不穩固,這間房子也不會堅固,只要其中任何一個環節脆弱,就會使整個體制變得脆弱。豐田生產方式架構屋有多種版本,但核心原則都一樣,它始於實現最佳品質、最低成本與最短前置等目標——屋頂;接著是兩個外緣支柱——準時生產(大概是豐田生

 

產方式中最廣為人知的一項特色)與自動化(自動化的要義在於永遠不要讓任何一個瑕疵品進入下一站,並使員工不需要被機器綁住——即人性化的自動化)。架構屋的中心是人員;地基則是由幾項要素構成,其中包括穩固、可靠的標準化流程,以及生產均衡化———意指平衡生產時程中的數量與種類。生產均衡化是為了維持生產體系的穩定,並使存貨降低至最少。特定產品(材料或零部件)的產量過多,會導致其他材料或零部件的量不足,除非在生產體系中有大量存貨,方能解決短缺問題。

此架構屋中的每一個要素本身都很重要,但更重要的是這些要素彼此之間相互強化。準時生產代表儘可能避免使用存貨方式來緩衝生產過程中可能出現的問題。“一個流”是以顧客需求的速度或間隔時間(takt,此字德語中為節拍或韻律之意),一次處理一件;使用較小的緩衝(即除去安全網),意思就是諸如品質瑕疵等問題必須立即顯現。這將會強化自動化,使生產流程一出現問題便自動停止,也意指員工必須立即解決問題,恢復生產線的運轉。

架構屋的基礎是穩定的。但諷刺的是,把存貨減到了少,並且在一出現問題時就自動停止生產線,這些都會導致不穩定性,並造成員工的急迫感。在大規模生產方式中,當一部機器發生故障時,並不會造成急迫感,因為維修部門會安排時間來修理,還有大量存貨可供生產線繼續運作。但是,在精益生產方式下,當一位操作員停止設備的運轉以解決問題時,其他操作員很快地會隨之停止作業,造成危機,因此,生產線上的每個人都有共同解決問題以恢復機器設備運轉的急迫感。

若相同的問題一再發生,管理者將很快地得出這是嚴重情況的結論,也許是該投資於“豐田生產維修”(Toyota Productive Mainte-name)的時候了——人人學習如何清理、監測與維修設備。在這種生產方式下,必須有高度的穩定性,使生產體系不致經常中斷。因此,必須訓練員工能看出浪費情形,並且一再詢問與思考為何會發生這些問題,以找出問題的根本原因。而要找出問題的根本原因及解決問題,就必須實地查看狀況,此即現地現物。

在某些版本的豐田生產方式架構屋模型中,把豐田模式的一些理念(例如尊重人性)加入作為基礎。豐田公司本身在展示此架構屋時,經常以成本、品質、準時送貨等作為目標。實際上,豐田的工廠遵循的是在日本很普遍的實務——注重QCDSM[品質(quality)、成本(cost)、遞送(delivery)、安全(safety)、士氣(morale)]。豐田公司永遠不會為了生產而犧牲員工的安全。其實,他們也不需要作出這種犧牲,因為杜絕浪費並不隱含造成緊張、不安全的工作實務

,誠如大野耐一所言:

我們當然積極地訴諸所有能減少工時以降低成本的方法,但是,我們絕對不能忘記,安全是所有活動的基礎。有時候,改進方案並未顧慮到安全性,在這種情況下,應該回到起始點,重新檢視此作業的目的。絕對不能置之不理,要質疑並重新定義你的目的,以獲得改進。

以人為核心

豐田生產方式並不是一套工具,它並非只是包含準時生產、小組、“5S”[整理(sort)、條理(straighten)、整潔(shine)、標準化(standardize)、維持(sustain),參見第十三章]、看板等一套精益工具,它是一種高度局長的生產方式,結合所有部分而成的一個完整的體制。

這個完整的生產體制,其根本是著重於支持與鼓勵員工持續改進他們的工作流程。不幸的是,許多談論精益生產的書籍把豐田生產方式誤解為提高作業效率的一套工具,致使這些工具迷失了目的,也忽略了豐田生產方式以人員為核心的精髓。更廣義、全面地來看,豐田生產方式其實是應用豐田模式的原則。其最初的重心放在工廠作業上,但事實上,其原則涉及更廣泛的層面,它還應用於工程、企業服務等操作流程。

在下一章,我們將概述豐田模式的14項原則,它們是豐田生產方式背後的文化基礎,也是本書的重心。在第五及第六章,我們將探討這14項原則的實際應用,看看豐田公司在發展“凌志”與“先驅”這兩款車時,是如何應用這些原則以克服挑戰的。

第四章

豐田模式的14項原則:豐田生產方式背後的文化基礎

自豐田公司創辦以來,我們一直堅持通過製造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念。我們本著此核心理念的企業實務與活動所發展出來的價值觀、信念與做事方法在歷經多年後,已經成為競爭優勢的來源,這些管理的價值觀與做事方法就是所謂的豐田模式。

——豐田公司總裁張富士夫,節錄自“豐田模式”文件,2001年

你在公司中設立了“看板制度”(日語是kanban,系指卡片、卷標,或是信號等,是豐田模式的拉式生產制度之中,用以管理材料流程與生產的一種工具);同時你也安裝了“安燈”(andon),這是一種裝設於生產區的視覺管理裝置,以閃光燈或聽覺警鈴等信號,來警告員工發生了瑕疵、設備運轉不正常,或是其他的問題。

這些裝置使你的公司的工作場所看

 

起來像是豐田汽車公司的工廠。可是,經過一段時間后,你公司的工作場所又恢復到以前的模樣。於是你找來一位豐田生產方式專家,這位專家檢視一番后,不以為然地搖搖頭。

到底是哪裡出了問題?

豐田模式並非只是工具與方法

其實,真正實行精益的工作現在才剛開始!你的員工並不了解豐田生產方式背後的基礎文化,他們並未對此生產方式的持續改進作出過貢獻,或是他們並未對自身進行過改進。在豐田模式中,帶給豐田生產方式生命的是員工:他們工作,溝通,解決問題,一起成長。只要看一眼在日本實行精益生產方式而表現卓越的公司,就可以發現這些公司的員工主動積極地提出改進建議。但是,豐田模式還不僅於此,它鼓勵、支持,且實際上是要求員工投入、參與。

我愈深入研究豐田生產方式與豐田模式,就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續改進工作的制度。豐田模式意味著更加倚重員工,而不是減少對員工依靠。豐田模式是一種文化,而非只是一套提升效率與進行改進的工具及方法,你必須依靠員工去減少存貨,找出隱藏的問題,並解決問題。員工有急迫感、使命感及團隊合作的觀念,因為他們若不能解決問題,就會發生存貨不足的情形。在日常操作中,工程師、技巧熟練的員工、品質管理方面的專業人員、供貨商、領導者,及操作人員(是最重要的),全都參與解決問題與持續改進的工作,歷經時日,人人都變得更擅長去解決問題。

促成強化這

種團隊合作的精益工具之一是“5S”,這是一系列杜絕浪費的工作,避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。在這一系列的改進方法中,第5個S——維持——應該是最困難的部分,也是靠這項工作才能使前面4個S得以不斷持續下去。欲做到“維持”工作,必須依靠必要的教育、訓練與獎勵,以鼓勵員工正確地維持及持續地改進操作流程與工作環境。這項工作必須結合管理層的承諾投入、適當的員工訓練,以及使持續改進變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司文化。

本章概述構成豐田模式的14項原則,這些原則區分成4大類:(1)長期理念;(2)正確的流程方能產生優異成果;(3)發展員工與事業夥伴,為組織創造價值;(4)持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力。本書的第二部分是以這4個分類,亦即第一章中提到的豐田模式模型中的4個P,為章節安排的。在接下來兩章,我將說明豐田汽車公司在發展“凌志”與“先驅”這兩款車的過程中如何應用這14項原則中的一部分,如果你想直接閱讀這14項原則的詳細內容,你可以跳過這兩章。不過,建議你先閱讀以下對這14項原則的概述。

豐田模式的14項原則

[第一類] 長期理念

原則1:管理決策以長期理念為基礎,即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。

l        企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念,使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位,設法使公司邁向下一個階段。企業理念的使命是所有其他原則的基石。

l        起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值。評估公司每個部門實現此目的的能力。

l        要有責任。努力決定自己的命運,依靠自己,相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創造價值的技能等負起責任。

[第二類] 正確的流程方能產生優異成果

原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現。

l        重新設計工作流程,使其變成創造高附加價值的無間斷流程。儘力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。

l        建立快速輸送材料與信息的流程,使流程與人員緊密地聯結在一起,以便立即浮現問題。

l        使整個企業文化重視流程,這是促成真正持續改進流程及員工發展的關鍵。

原則3:實施拉式生產制度以避免生產過剩。

l        在你生產流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定,這是準時生產的基本原則。

l        使在制品及倉庫存貨減至最少,每項產品只維持少量存貨,根據顧客實際鄰取的數量,經常補充存貨。

l        按顧客的需求每天變化,而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。

原則4:使工作負荷水準穩定(生產均衡化),工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

l        杜絕浪費只是實現精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設備的工作負荷過重,以及避免生產安排的不均勻,也同等重要,但多數試圖實行精益原則的企業並不了解這點。

    盡量所有製造與服務流程的工作負荷平均化,以取代大多數公司實行的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。

原則5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化。

l        為顧客提供的品質決定著你的定價。

l        使用所有確保品質的現代方法。

l        使生產設備具有發現問題及一發現問題就停止生產的能力。設置一種視覺系統以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協助。“自動化”(具有人類智慧的機器)是“內建”品質(built-quality)的基礎。

l        在企業中設立支持快速解決問題的制度和對策。

l        在企業文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地改進質量以提升長期生產力的理念。

原則6:工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎。

l        在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的方法,以維持流程的可預測性、規律的運作時間,及規律的產出,這是“一個流”與拉式制度的基礎。

l        到一定時間時,應該汲取對流程的累積學習心得,把現今的最佳實務標準化,讓員工對於標準提出有創意的改進意見,把這些見解納入新標準中。如此一來,當員工變動時,便可以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。

原則7:運用視覺管理使問題無處隱藏。

l        使用簡單的視覺指示,以幫助員工立即確定他們是否處於標準狀況下,抑或狀況是否發生變異。

l        避免因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

l        設計簡單的視覺系統,安裝於執行工作的場所,以支持“一個流”與拉式制度。

l儘可能把報告縮減為一頁,即使是最重要的財務決策報告亦然。

原則8:使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程。

l        技術應該是用來支持員工,而不是取代員工。許多時候,最好的方法是讓技術支持流程之前,先以人工方式證實流程切實可行。

l        新技術往往不可靠膈難以標準化,因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉的重要性要優於未經充分測試的新技術。

l        在企業流程、製造系統或產品中採用新技術之前,必須先經過實際測試。

l        與企業文化有衝突,或可能會損及穩定性、可靠性與可預測性的技術,必須予以修正或乾脆捨棄。

l        不過,在尋求新的工作方法時,必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術已經過充分測試,且能改進你的流程,就應該快速實施。

[第三類] 發展員工與事業夥伴,為組織創造價值

原則9:把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者,使他們能教導其他員工。

l        寧願從企業內部栽培領導者,也不要從企業外聘用。

l        不要把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧。領導者必須是公司理念與做事方法的模範。

l        一位優秀的領導者必須對日常工作有事無巨細的了解,方能成為公司理念的最佳教導者。

原則10:培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。

l      創造堅實穩固的文化,使公司的價值觀與信念普及並延續多年。

l        訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念,獲得傑出成果。非常努力地持續強化公司文化。

l        運用跨部門團隊以提高品質與生產效率,解決困難的技術性問題,以改進流程。所謂授權,系指員工使用公司的工具以改善公司運營。

l        持續努力教導員工如何以團隊合作方式實現共同目標。團隊合作是務必學習的東西。

原則11:重視事業夥伴與供貨商網路,激勵並助其改進。

l        重視你的事業夥伴與供貨商,把它們視為你事業的延伸。

l        激勵你的外部事業夥伴,要求它們成長與發展。這種態度顯示你重視它們。對它們制定

具挑戰性的目標,並幫助它們實現這些目標。

 

[第四類] 持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力

原則12:親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)

l        解決問題與改進流程必須追溯源頭、表現觀察,然後驗證所得數據,而不是根據他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。

l        根據親自證實的資料來思考與敘述。

l        即使是高層經理與主管,也應該親自查看情況,才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。

原則13:不急於作決策,以共識為基礎,徹底考慮所有可能的選擇,並快速執行決策。

l        在還沒有周全考慮所有其他選擇之前,不要武斷地選定一個方向而一路走下去。旦經過周全考慮而選定途徑后,就要快速而謹慎地採取行動。

l        “根回”(nemawashi)系指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法,收集他們的意見,並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間,但有助於全面尋求解決方案,一理作出決定后,便應該快速執行。

原則14:通過不斷省思(日語是hansei,意指“反省”)與持續改進以變成個學習型組織。

l        在建立了穩定的流程后,運用不斷改進的工具以找出導致缺乏效率的根本原因,並採取有效的對策。

l        設計幾乎不需要存貨的流程,這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現,要求員工改進流程去除浪費。

l        制定人事穩定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度,以保證企業的知識庫。

l        使用“反省”作為重要的里程碑,在完成某計劃后,誠實地找出此計劃的所有缺點,然後再制定避免相同錯誤再發生的對策。

l        把最佳實務標準化,以促進學習,而不是在每個新計劃及每位新經理人上台後,又重新發明新方法。

經常發車的情形是,使用了豐田生產方式的各種工具,但仍然只依循豐田模式中的少數幾項原則,其結果將是績效指標在短期躍升,但無法持久。相反,企業若確確實實地實行整套的豐田模式原則,將會自然而然地遵循豐田生產方式,並持久地保持競爭優勢。

我在教授精益生產的課程時,經常聽到學員提到這樣一個問題:“我的公司並非製造大量汽車,我們生產少量的、專業化的產品,如何把豐田生產方式應

用於我的公司?”或是:“我的公司是專業服務組織,因此,豐田生產方式並不適用。”這樣的問題告訴我,他們沒有掌握重點。

“精益”並不是在特定製造流程中仿效豐田公司使用的工具。“精益”是發展適合你的企業的原則,並勤勉地實踐這些原則以實現高績效、為顧客及社會持續地創造價值。當然,也代表具競爭力與獲利力。

豐田公司的生產方式是很好的起點。豐田公司並非只是在它的高產量組裝線上應用這些原則而已。舉例來說,我們將在下一章看到,負責設計豐田公司產品的專業服務組織是如何應用這些原則中的一部分的。

第五章

實踐豐田模式:“凌志”車款永不妥協

雖然乍看之下,此目標似乎太高而遙不可及,但是如果你向所有參與人員解釋其必要性,並堅持實現此目標,所有人都會樂於接受此挑戰,一起努力以實現此目標。

——第一代“凌志”車款的總工程師鈴木一郎

眾所周知,豐田是一家非常保守的公司。當我在1983年於日本首次聽到這種說法時,感到相當驚訝,因為我認為豐田是一家非常創新的公司,因此,我才會前往日本學習豐田公司享譽汽車業的創新實務。但是,一些日本通笑著告訴我:“就算以日本人的標準來看,豐田也堪稱是個非常保守的公司。”我問他們:“怎麼個‘保守’法?”多半獲得的回答是:“政治上保守、款式保守、財務保守、在改變模式方面保守……任何你想得到的層面,都很保守。”當然,這種保守作風與使該公司能持續展現卓越績效的豐田模式文化有很大關聯。

但是,豐田模式的核心卻是創新——永遠不志得意滿,永遠領先市場所做的小改變,到生產技術與車輛工程的根本突破。沒錯,豐田的汽車中心的大部分工作是進行例行的產品研發,對某車款進行不斷地改進以使其變成另一種車款。但是,豐田模式之美在於,它使豐田公司能定期突破這種“保守”模型,用新研發的方法有創意地推出新汽車。這些就是豐田公司的關鍵性時刻。

我撰寫此書時,訪談的所有工程師都認為,“凌志”與“先驅”車款的研發過程是豐田模式付諸行

 

動的兩個最佳範例,具突破性的這兩款車重新塑了豐田汽車公司。接下來兩章敘述它們的故事,使我們更加了解豐田模式的細節。

一款新車,一個新單位

負責美國豐田公司銷售部門(位於南加州)的結城安東卿(Yukiyasu Togo)是一位事業有成的主管,他的朋友與同事同樣也是富有的企業主管。但是,他們之中很少人會考慮購買豐田汽車,而賓士和寶馬比較符合他們的身份與風格,這點令結城安東卿感到不安,因為他是個鬥志高昂的人,不甘於居次等地位。生產高品質、省油、經濟型的汽車沒什麼不好,但是,他認為沒有理由豐田公司不能製造豪華級的汽車,與全世界最優秀者相抗衡。他心想:“也許我們需要的是一款能打造新印象的豪華車,一款高品質汽車,甚至能躋身與賓士汽車同級的高階市場。”

結城安東卿知道,要達到此目標,豐田需要新的銷售渠道與新名稱。他向豐田管理層提出了這個構想。一開始,此構想遭到排斥。在豐田公司,這是很平常的事,因為豐田的成功多增是靠年復一年的漸進改進——這就是所謂的“保守心態”。

要推出豪華車,意味著必須打破日本制汽車堅固耐用、可靠而簡單的模式,然後才能與歐洲的豪華車王國競爭。同時,要發展豪華車,必須推出新品牌,也就是說,在家汽車公司中成立另一個汽車公司。可是,在經過一番辯論后,田公司顯然認為,不能就這樣對此挑戰妥協而放棄領先市場趨勢一步的理念,於是推出“凌志”車款的概念就這樣誕生了。

這項工作不能隨便託付給任

何人。豐田公司決定把此重責大任交付給豐田歷史上最優秀、最受崇敬的總工程師之一鈴木一郎(Ichiro Suzuki)。豐田公司的人在向我介紹他時,稱他為總工程師中的“飛人喬丹”,並稱為他是豐田公司的“傳奇人物”。本章中提到的他的談話,都節錄自我在密歇根州安娜堡的豐田技術中心和他的訪談,時為2002年4月,即他“實際”退休的幾個月之前。豐田公司請他延後退休,擔任高級顧問工程師一職。基本上,他的這項職務是最後一回教導年輕一代如何成為豐田公司的優秀工程師(豐田模式第9項原則:把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者,使他們能教導其他員工)。

傾聽顧客心聲與競爭基準

推出一個好概念,再加上與其相關的目標,可以產生或中止一個汽車研發計劃。若此概念並未經過周全思考,未能準確地摸清市場及如何切合市場需求,那麼,再卓越的計劃執行起來也是枉然。在推出一項新產品時,效率並不等於成效。成效始於一般所謂的“模糊不清的前方”,判斷與實質性的資料往往扮演比精確的科學與工程分析更重要的角色。套用於豐田模式里的詞語,在決策過程中,周全的考慮意味著在訴諸特定途徑之前,必須先根據事實情況審慎地考慮所有可能的解決方案的利弊得失(豐田模式第13項原則:不急於作決策,以共識為基礎,徹底考慮所有可能的選擇,並快速執行決策)。“凌志”的發展始於由經驗豐富、具洞察力的工程師們全面評估此車款要實現的目標。為制定目標,鈴木一郎審慎地考慮了競爭情勢。

鈴木一郎首先在紐約長島(相當富裕的地區)萬豪酒店(Marriott Hotel)進行焦點團體訪談(focus group interview)。這並不是規模龐大的問卷調查,只是大約每組10多人的兩組焦點團體,各組裡的個人被指定專註於他們所擁有的汽車上。例如在A組中,有4個人擁有“奧迪5000”(Audi 5000),一位是“寶馬528e”(BMW 528e)車主,兩位擁有“賓士190E”(Benz 190E),另外3個人開的是“沃爾沃740/760”(Volvo 740/760);B組大概也是接近的結構。

鈴木一郎把他訪談聽到的意見區分為“購買此車款的理由”、“捨棄而改選其他競爭車款的理由”、“對不同車款的印象”。他把訪談結果簡化成幾個表格,使用情感類語詞(而不是精確的科學數據)來簡要記錄這些訪談結果。 

看看這些理由,並沒有什麼令人感到訝異之處。但值得注意的是,這張表多麼簡潔地表明了我們許多人對20世紀80年代這些車款的想法與感覺,簡簡單單幾個字就抓住了重點,這正是豐田公司視覺管理的一部分,也就是豐田模式第7項原則:運用視覺管理使問題無處隱藏。鈴木一郎試圖以一頁文件呈現這些摘要,使讀者一眼就看出決策中最重要的考慮重點。

這些受訪者的第一項考慮因素是身份與尊榮——形象。賓士最容易和身份地位與成功聯繫在一起,日本車則不一樣。因此,很顯然地,鈴木一郎要克服的主要障礙是去除人們對日本車的刻板印象:實用、效率、可靠,但絕非豪華車。購買賓士汽車者考慮因素的重要順序如下(第一項代表最重要的考慮因素):

1.              身份地位與尊榮的形象。

2.              高品質。

 

3.           轉售的價值

4.              性能(例如操控、乘坐、馬力)

5.     

         安全性

這個排序比其他任何收集到的信息更令鈴木一郎感到緊張不安,因為他向來認為汽車只是一項交通工具,不是裝飾品。但是,現在他聽到人們談論賓士汽車時,“身份地位與尊榮”居然排列在重要性的第一位,而車子的性能、基本功能卻落居第四。也許是身為工程師的固有偏見吧,鈴木一郎無法接受人們選擇賓士汽車的首要考慮因素居然是身份特徵優於車子本身的性能。畢竟,那是一輛車,不是裝飾品啊!鈴木一郎說道:

    車子可不是個固定在一處的東西,它是必須移動、到處跑來跑去的東西。因此,我心想,我要發展出一輛在車子的最基本功能——其性能——上贏得賓士的汽車。

鈴木一郎自問:所謂高品質產品,到底指的是什麼?擁有一輛高品質的豪華車,到底指的是什麼?怎樣的一輛車才能使車主感覺“他們富有……他們在精神上擁有許多”?怎樣的一輛車能使車主隨著歲月愈來愈鍾愛、有感情?經過一番思考後,他得出結論,認為一輛豪華車最重要的兩個特性,依其重要性順序為:第一,優越的性能;第二,高雅精緻的外觀,而這並不是豐田汽車的傳統長處。“就外形而言,賓士是冷酷型的汽車。當然,它後來已經有所改變。不過,我決定要發展的豪華車應該具有人性的親切、美、優雅、精緻,”鈴木一郎說道。他覺得,豐田若能製造出一輛不只是比賓士稍好,而是顯著更好的車子,且在外形上更加完善,那麼,豐田也許能改變形象,在豪華市場上一較高下。

不過,優越的性能和人性的親切這兩者之間在某種程度上是相互衝突的,因為要考慮性能,就會失去某些親切感與人的特性。試圖讓這些特質並存是不夠的,因為這隱含了取捨。鈴木一郎要的是把這兩項特性融合在一起,使它們融合成一體。但是,這需要一些高級的工程與設計決策。因此,他為心中想像的那輛車是提出了量化的目標。

鈴木一郎瞄準賓士與寶馬為主要競爭對象,為“凌志”擬定的目標。它們以“凌志”能實現所有這些目標為假設前提。“當我向豐田的工程師們展示這些目標時,他們全都笑我,說這是不可能的”,鈴木一郎解釋道。

於是,他又再多加思考一番,把不同的因素區分開來。

如果你想使一部車跑得快,那麼你就必須把空氣阻力降低。因此,這兩項因素是相互調和的。當你把車速加快到每小時250公里時,你的空氣阻力大約達到95%或更高。因此,你若能把空氣動力係數降得更低,就愈能使車速加快。因此,這兩項目標是相輔相成的。同理,改善燃料經濟效益也和減少汽車重量的目標相互調和。不過,我們並不知道該如何應付“安靜”這項因素,因為要使汽車行駛時極度安靜,必須使汽車重量增加。因此,我們必須採用另一個新原則,這個新原則就是:不是降低現有的噪音,而是製造更安靜的引擎,以減少噪音來源。

鈴木一郎解釋,增加汽車重量以降低噪音只不過是解決了表面問題。顧客感覺到的噪音與震動,其根本源頭是引擎。改進(豐田模式第14項原則所涉及的持續改進)的方法之一,是問5次為什麼存在此問題,而且每一次都更深入問題的根源。鈴木一郎認為,了解問題的根本原因,並找出對策以降低噪音,便能解決引擎的噪音,而無需訴諸表面的解決方法——增加汽車重量。接著,他擬出一張性能取捨清單,亦即他希望達到A的同時,也能達到B;達到C的同時,也能達到D,例如,他希望在高速行駛中有優越的操控與穩定性,但在同時,乘坐者也感到相當舒適。這些取捨摘要,亦即所謂“不妥協”的目標。它衍生出“凌志”車款發展計劃的兩項方針目標:

1.     從源頭減少噪音、震動及不和諧的聲音,而不是在既成事實上設法解決問題。

2.      維持“但同時也……”(yet)的概念,在傳統汽車設計的取捨上保持平衡,但不妥協。

第一項方針目標——從源頭解決問題——得出的結果是使零部件的製造更精密、更精進。

實現不妥協的目標

由於“凌志”的成功主要取決於引擎性能方面的突破,而這又主要取決於生產工程,因此,鈴木一郎對製造引擎的工程師制定了嚴格要求,這使工程師們感到非常沮喪。他們一開始的反應是認為在現有精密工具與方法下,根本不可能製造更精密的零部件。在當時,豐田汽車公司在製造引警零件方面所使用的工具與方法已經是世界上最精密的,例如鑄造機軸、活塞等零件時,豐田使用的是高度精密的機械工具。鈴木一郎雖回應“哦,

 

我知道你的看法了”,但他心裡非常清楚,若因此對這些突破性的性能目標采協,就不可能製造出他“夢想的汽車”。因此,他尋求高層的支持,成立了“一流品質委員會”(Flagship Quality Committee簡稱“FQ Committee)。

這個委員會系由豐田公司3個部門:研發、生產工程、製造工廠的高級主管所組成。在當時,負責生產工程的主管是高橋明(Akira Takahashi),他告訴鈴木一郎:“聽著,豐田所生產的產品已經是極高品質,要引進更精密的設備以生產出符合你要求的準確與精密度是做不到的、不合理的事。你的要求太過分了!”鈴木一郎並不就此放棄,他說:“好,我告訴你怎麼做,試著生產出這些高精密產品中的一個,譬如引擎或傳動裝置,看看我們能不能做到,若真的行不通,我就放棄我的要求。”

高橋明同意,他可以做出一個產品,但前提是不能大規模生產。於是他挑選最優秀的引擎工程師,組成一支團隊,他們生產出了符合鈴木一郎所設定的規格的高度精密引擎。那是一部用手打造的引擎,當把它裝在當時既有汽車上進行測試時,效果非常優良,不僅震動極小,也非常省油。高橋明和這支團隊的工程師興奮極了,他們立刻開始討論如何批量生產這部引擎。

鈴木一郎和高橋明共同商量后,決定尋求高層支持成立“一流品質委員會”。鈴木一郎非常聰明地實行了豐田模式第13項原則:不急於作決策,以共識為基礎,徹底考慮所有可能的選擇,並快速執行決策。依據這項原則,要花時間使企業上上下下達成共識,就是日語中的“根回”。此外,他要求工程師實際打造出一部符合規格要求的引擎,正是豐田公司的現地現物的習慣(豐田模式第12項原則:親臨現場查看以徹底了解情況)。此例中,他要求實際打造一部引擎,而不是根據理

論來揣測做得到或做不到。鈴木一郎解釋道:  

種模式的另一個問題在於:單一一個部門不可能生產出顧客需要的產品,必須經過許多部門后,才能完成顧客所需要的東西。工程、採購、會計等工作,全都在不同的部門處理。可是,許多價值流程橫跨這些部門,於是,當流程從一個部門跨向另一個部門時,便會導致延遲。在“一個流”制度下,把所有涉及的流程結合成一條順序流線,因此能以最短時間生產出顧客的訂單。

     圖8-1簡化說明了一個3個部門組成的計算機製造商的操作流程,第一個部門製造計算機主機,第二個部門製造屏幕並和主機連接,第三個部門進行測試(當然,在現實世界,一部計算機的製造涉及更多部門及供應鏈上的許多公司)。在這個模式中,材料運送部門決定它一次至少要搬運10個單位的數量,每個部門平均花1分鐘製造或測試一個單位,因此一批量需要花10分鐘,運送部門才會把這批量搬運至下一個部門。就

算不計入部門之間的搬運時間,也必須花30分鐘來製造與測試10部計算機,才會生產出一批量。也就是說,必須花上21分鐘,才能預備好第一部可遞送給顧客的計算機(加上運送時間)。可是,生產一部計算機的過程中,真正創造價值的時間只有3分鐘。

大野耐一所規劃的生產方式並不認為理想的批量規模能使每個流程或材料預算部門達到最高效率。在精益思維的指導下,理想的批量規模永遠都一樣??一個單位,因為大野耐一併非試圖使每個部門的設備與人員達到最佳利用率。豐田公司的工廠最早的組織模式就像福特公司的工廠一樣,但卻行不通,因為豐田面對的需求量無法與福特相比,也無法實現那樣的規模經濟。因此,大野耐一決定使材料的流程最佳化,讓我們能更快速地流經工廠。這意味著必須減少批量規模。要做到這點,最快速的方法就是拆解部門及“各自為政的流程島”(process island),創造以產品為導向(而非以流程為導向)的作業小組(work cell).

圖8-2顯示相同於前述的計算機製造流程,但組織成“一個流”模式的工作小組。若是由大野耐一來管理這個流程,他會把製造一部計算機所需要的主機製造設備、屏幕製造設備及檢測設備全部集合在一起,使這3個流程毗鄰,換句話說,他會創造一個工作小組以實現“一個流”。接著,他會明示作業人員不得在這3個流程作業之間建立存貨,例如,在屏幕製造者尚未完成這一台屏幕,並連接於這一部主機之前,主機製造者不得製造下一部主機。也就是說,沒有人會製造不是現在立即需要的東西。在這種生產模式下,一個工作小組裡的操作員只需要花12分鐘即可完成10部計算機的製造與測試,而在先前的批量生產模式下,卻需要花30分鐘才能完成。而在精益流程中,只需要花3分鐘(而非21分鐘)便能預備好第一部將遞送給顧客的計算機。實際上,這3分鐘全都是真正創造價值的時間。無間斷流程所做到的就是去除了生產過剩與存貨。

為什麼流程速度愈快愈好?

     我們往往以為,加快流程速度意味著在品質方面打折扣,因此,流程速度愈

 

快代表愈草率。其實不然,通常,流程速度俞快,俞能改善品質。在圖8-1與圖8-2中各顯示有一個瑕疵品(在屏幕上作X記號者),無法通過測試階段。在圖8-1的大批量生產方法下,等到發現這個瑕疵品時,可能至少已經有21個在制品有相同的問題,倘若瑕疵發生在主機製造部門,測試部門將會花21分鐘來發現這些瑕疵。相較之下,在圖8-2中,當測試發現一個瑕疵時,至多只有兩部在製造中的計算機有相同的問題,而且從開始製造起到發現瑕疵,最多只花兩分鐘。在現實情況的大規模生產作業中,流程與流程之間可能有數星期的在制品,從產生瑕疵品到發現瑕疵品之間可能已經相隔了好幾個星期,甚至好幾個月,再要追查因果關係與肇因,已經就變得非常困難了。

    相同的道理也發生在某企業流程或工程流程。讓個別部門以批量方式執行它們的個別的工作,然後再整批送往其他部門,肯定會使工作完成時間拖長,衍生過多繁文縟節的官僚作風,為每個部門制定各種控制標準,併產生不少未能創造價值的職務以監控流程,於是許多時間將被浪費在等候決策上,其結果將是混亂與品質不良。把那些執行創造價值工作的適任人員組織在一起,使他們以整合流程的方式作業,你就會加快速度,提高生產力,並獲得品質更佳的成果。

生產間隔時間:

“一個流”的心跳速度

    在划船競賽中,居關鍵位置者是舵手,也就是在船的後頭發號施令的那個人,他(她)負責協調所有槳手的動作,使他們能以相同速度划動。若船上有一位不服從指揮的槳手,划動速度

比其他人快,會發生什麼結果呢?船的划動會亂了方寸,速度會慢下來。換句話說,一位槳手的速度過快,將會使整艘船速度減緩。

    相同的道理也適用於製造業或服務業。若其中某個部門效率特別高,則實際上極可能使其他部門過多存貨或文件工作淹沒,從而使它們的速度減緩下來,把所有秩序搞混亂,這就是為何需要協調工作的原因。當你在一個工作小組裡設立“一個流”時,你如何知道該把這個工作小組的速度設計得多快呢?設備的產能應該是多少?需要多少人員?答案在於“生產間隔時間”(take time)。

   “take”此字為德語中的“節拍”或“韻律”之意,此處則是指顧客需求的速率??亦即顧客購買產品的速率。假設我們每天運營7小時20分鐘(總計440分鐘),每個月運營20天,顧客每個月購買1.76萬個單位,那麼,我們就應該每天生產880個單位,或是每30秒鐘生產一個單位。在真正的“一個流”中,流程的每一個步驟都應該每30秒鐘生產一個單位的某個部分。若有任何一個步驟生產速度過快,就會造成生產過剩;相反,若有任何一個步驟生產速度太慢,就會造成瓶頸。生產間隔時間可被用以設定生產的速度,並在員工生產速度超前或落後的時候發出警告。

    生產間隔時間和“一個流”最容易應用於步驟重複的製造業與服務業。不過,只要加點創意,這些概念也可以延伸應用於任何具有重複性質的流程。首先把流程的各步驟寫出來,接著辨識並去除浪費之處,便得以創造更佳流程(參見第二十一章)。

    本章最後將列舉一個有關於海軍軍艦維修廠如何製作工作摘要說明的個案分析。我和我的同事也曾經研究過服務業的許多案例,例如完成船隻工程作業的材料帳務工作、造船廠保安室的人員處理作業、職務應徵者的處理作業等,你也可以想到其他更多例子。很顯然,在數量相當多且帶重複性質的服務作業中,每個單位的作業循環時間都有一定程度的一致性,因此最容易應用無間斷流程和生產間隔時間。但是,豐田模式絕非只適用於這類簡單的作業而已。

“一個流”的益處

    當你試圖採用“一個流”時,你同時也會進行許多杜絕浪費的工作。接下來,讓我們來看看“一個流”的一些益處:

1.            內建品質管理:在“一個流”中更容易內建品質管理。因為每一位操作員都是品質監控者,在他們本身的工作崗位上解決問題,不讓問題進入下一個流程階段。但是,若未能發現瑕疵品或問題,而讓其進入了下一個階段時,他們會非常快速地檢測到此問題,並立即診斷,予以矯正。

2.            創造真正的靈活彈性:若把機器設備完全投入於某個產品線,就很難彈性地安排這些設備投入於其他用途。但是,若生產產品的前置期非常短,那麼,我們就有更大彈性可以回應顧客的實際需要而調整生產。若前置期只是短短几小時,便可以在幾小時內下訂單及生產訂單內容,而無須提前幾星期下訂單,並等候幾星期才能獲得訂單的產出。同時,這種彈性的操作方式也能快速地根據顧客的需求而改變產品內容組合。

 

3.

            創造更高的生產力:採用部門的運營作業方式之所以看似最具生產力,是因為以設備及人員的利用率來評估每個部門的績效。但事實上,在大規模生產作業下,很難決定特定數量的產出單位到底需要多少人員,因為它並不是以創造價值的工作來衡

量生產力。當人員被用於生產過剩的產出單位,進而變成存貨時,如何能知道有多少生產力流失掉了呢?又如何知道花費了多少時間在追查瑕疵零部件及修正瑕疵的最終成品呢?在“一個流”的小組中,極少有不能創造價值的工作,例如搬運材料等。於是,你可以快速看出誰太忙碌、誰太輕閑,也能相當容易地計算創造價值的工作,並算出需要多少人員才能達到某個產出速率。在每個豐田供貨商支持中心,當他們改變原本採用大規模生產方法的供貨商,使其採用豐田生產方式的作業線后,勞動生產力總是能實現至少100%的改進。

4.            騰出更多廠房空間:當以部門方式來安排設備時,會造成設備與設備之間的許多空間浪費,但其中大部分空間都是浪費在堆放存貨上。在採用“一個流”的小組中,所有工作都緊密聯結在一起,極少有存貨堆放造成的空間浪費情形。在廠房空間得到更佳利用的情況下,通常不需要在擴充廠房。

5.            改善安全性:最早應用豐田生產方式的美國企業線模公司(Wiremold)是一個安全記錄方面的楷模企業,贏得過許多全美安全獎項。不過,當該公司決定把大規模生產流程改變為“一個流”模式時,並未特地設置任何安全性方案。線模公司前任總裁阿爾特? 拜爾尼(Art Byrne)是豐田生產方式的信徒,在領導該公司的變革時,他知道“一個流”會自然而然地改善安全性,因為在廠房內搬運的材料量將顯著減少,搬運量減少代表不需要使用起貨機卡車,而起貨機卡車是導致工傷意外的一大原因。當舉起與搬運的材料量減少時,伴隨發生的工傷意外自然也會減少。換句話說,就算並未特彆強調安全性,“一個流”也會自然地實現較佳的安全性。

6.            改善員工士氣:在轉變為精益製造流程時,線模公司也發現,在變革過程中,員工士氣逐年改善。在變革之前,只有60%地員工在各項調查中認同該公司是一個良好地工作環境,在開始變革后,這個比例逐年上升,而在第四年達到70%。在“一個流”制度下,員工從事更多的真正創造價值的工作,且能夠立即看到自己地努力成果,使他們獲得更高的成就感與工作滿意度。

7.            降低存貨成本:當不再把大量資本投資於堆放的存貨上時,公司就有更多資本進行其他方面的投資,不僅公司的資本利息成本降低,陳舊過時的存貨也隨之減少。

    圖8-3所示為根據機器種類來組織的傳統生產作業模式。你可以使用“複式線路圖”(spaghetti diagram)來繪製材料輸送路徑。在繪製此工廠的材料輸送流程圖后,你會發現,它最後看起來就像隨機拋灑的一碗義大利麵條。產出到處搬運移動,而且各部門之間的產出根本欠缺協調。當這種生產模式導致材料的輸送路徑隨意而無章法時,當然也就無法控制生產時間。

    相反,圖8-4所示則為一個採用精益生產模式的小組。機器設備依循材料轉化成產品的流程來組織安排。在此例中,其流程組織為“U”形,非常有益於提升人員移動、材料輸送及溝通的效率。當然,你也可以把一個小組安排成一直線或“L”形。另外,此例顯示在這個小組中有兩位工作人員,倘若需求減半時,該怎麼辦呢?很簡單,把這個小組的工作人員減少為一人即可;若需求增加一倍,就把這個小組的工作人員增加為四人。當然,在實施豐田生產方式的工廠中,所有

人員都必須具備執行各種製造流程的多項技能。

為什麼不容易創造無間斷流程?

    所以,一切看起來很簡單,只需要創造“一個流”小組,你的問題與痛苦就可以迎刃而解了,是吧?沒那麼容易。正所謂“不經一番寒徹骨,焉得梅花撲鼻香”,無間斷流程不是那麼容易創造的,至少,你必須先學會如何持續改進你的操作流程。大野耐一解釋如下:

1947年,我們把機器設備排成并行線或“L”形,試圖讓一位員工沿著流程路徑操作三四部機器。可是,就算這樣並未增加員工的工作量或時間,我們還是遭遇生產線員工的強烈抗拒,因為我們的技工並不喜歡這種要求他們具備多種作業技能的安排,他們不喜歡從一位操作員操作一種機器的模式改變為一位操作員操作不同流程、多部機器的模式。他們的

 

這種抗拒心理是可以理解的。此外,我們的努力也出現了各種問題,當這些問題變得更加明顯時,我發現了持續改進的方向。雖然當時的我年輕氣盛,急於推動新生產方式,但我還是決定不要操之過急,不要訴諸快速急劇的變革,要有耐心的按部就班。

    傳統的大規模生產模式令人感到安心的一點是,若有任何一個流程中斷生產(可

能是因為需要相當時間以把一部機器轉換到另一個新流程,或是因為某個員工請病假,或是

因為設備故障),其他的流程作業仍然可以繼續運作,因為還有大量存貨需要處理。可是當

你把各種作業結合在一起形成“一個流”時,若有任何一個設備中斷操作,整個作業小組就

會停止,亦即整個小組非浮即沉。因此,一班人的思維是為何不建立一些存貨作為緩衝,這

樣就可以比較放心呢?問題在於,不論是有一堆材料還是一堆信息等待進一步處理,這些存

貨都會隱藏問題並且缺乏效率。存貨使人員養成不立即面對與處理問題的懷習慣。如果你不

立即處理問題,就無法改進你的流程。“一個流”和持續改進就像連體嬰!如果你的競爭對

手接受精益思維帶來的痛苦與“困惑”挑戰,你就無法再以存貨方式繼續躲避在安逸區,那

你很快就會被競爭淘汰。誠如大野耐一的信徒、北美地區豐田汽車製造公司前任總裁箕普照

幸所言:

              當你採用“一個流”時,如果無法達到想要的數量,那人人都會感到沮喪,

不知怎麼辦是好。但正因如此,他們就必須想辦法:如何才能完成數量呢?這就

是豐田生產方式的精髓所在,換句話說,我們創造困惑,從而使我們必須設法解

決此問題。

我所拜訪的許多公司在實行“一個流”時犯了兩個錯誤,其一是它們設立了“假

流程”;其二是它們在一出現問題后就退回原路,放棄了“一個流”。

    假流程的例子之一是把設備搬運在一起,創造出看似“一個流”的小組,然後在每個階段進行大規模生產,完全沒有生產間隔時間的概念。於是,表面上看起來像個“一個流”,實際卻是大規模生產作業。

    舉例而言,位於俄亥俄州奧爾維里(Orrville)的偉博公司(Will-Burt)製造許多種鋼材產品。其中產量最大的產品之一是雷達廂型車或攝影

隊廂型車上配備的收縮式鋼材天線桿。每一種天線桿因其不同用途而有所差異,因此,生產線必須製造出許多種類的天線桿。偉博公司把它的天線桿製造流程稱之為小組,以為它實行的是地地道道的精益製造模式。實際上,在我們以精益製造顧問身份去協助該公司檢查其流程之前,該公司一位生產線經理警告我們,就他們所製造的零部件的類別程度來看,我們是不可能對其流程作出任何改進的

    我們進行了為期1周的改進研討會,分析現有情況之後發現,這正是典型的假流程。該公司製造一支天線桿的創造價值的工作時間為431分鐘。但是,用以製造電線杆的設備卻是分開設置的,因此,起重卡車必須從一個工作站搬運大量材料及天線桿到另一個工作站,於是每個工作站都堆放了大批在制品,從原材料到完成最終成品所花費的前置期總計為37.8天。大部分時間是花在材料與最終成品的儲存上。若只看工廠的實際製造時間,從鋸裁到最後焊接的431分鐘工作時間,實際上仍然需要花費4天左右。工廠與工廠之間的距離是1792英尺。

    因此,解決方法是把生產設備遷移得更彼此接近,使製造過程中一次只需輸送一個單位,不再用於起重卡車於工作站之間進行搬運(其中兩個無法擺設在一起得工作站,必須使用特製的手推車來搬運),並建立一次一支天線桿的訂單制度,取代原本一次大批訂單的制度。這些改變使得前置期顯著縮短(參見表8-1),存貨降低,並節省了工廠佔用空間。

表8-1  天線桿製造流程精益化后的結果

 

精益化之前

精益化之後

生產前置期(從頭到尾)

37.8天

29.2天

生產前置期(從鋸裁到焊接)

3.75天

0.8天

起重卡車搬運從次數

11

2

搬運距離(每支天線桿從頭到尾)

1792英尺

1032英尺

下訂單時間(每支天線桿)

207分鐘

13分鐘

 

    這場研討會帶來的另一個益處是順便調查了下訂單的時間。過去大批下單的制度造成許多浪費,實施新制度后,下訂單的時間從207分鐘縮減為13分鐘。圖8-5比較了精益化之前和之後的流程情形。你可以看出,在精益化之前的情形其實是一種假流程,生產設備彼此鄰近,但並不是“一個流”。同時,工廠里的工作人員也對“一個流”了解不足,無法看出這是假流程。精益化后的情形顯示了明顯的改善,使該公司人人感到驚訝、興奮。同時,他們也很驚訝能夠在1星期內完成這些改變。

實行“一個流”時常犯的第二個錯誤是,在公司發現必須付出成本與代價后,就放棄而退回原路。實行“一個流”時,可能會發生下列額外成本的情況:

某個生產設備發生故障,導致整個作業小組的生產停頓下來。

某個生產設備的轉換時間比預期的還要長,延誤了整個作業小組,使其生產停頓下來

為創造“一個流”,必須投資於某個流程(例如熱處理),而此流程原本是外包給供貨商處理,再送產品回工廠。

    我看到一些公司在遇到上述情況時,就放棄實行“一個流”。它們認為,在把“一個流”當

成“玩具”般展示以顯現降低每次產量規模、創造無間斷流程的優點時,它是個不錯的概念,但是,實際應用此概念而導致一些短期成本與痛苦時,就不是那麼回事了。在成立作業小組后,需要有相當的紀律才能維持其運作,這往往非許多製造公司的能力所及,因為它們並不了解持續改進所面臨的挑戰與痛苦。但就長期而言,這些挑戰、痛苦及短期成本支出總是非常值得的,熬過挑戰與痛苦后,就能出現相當顯著的成果。

    豐田公司對任何流程的工作重心總是擺在創造真正的“一個流”制度,以徹底杜絕浪費,這體現了豐田模式的第2項原則:建立無間斷的操作流程以使問題浮現。創造無間斷流程意指,把原本未聯結在一起的作業聯結起來,一旦把作業聯結起來后,就能促成更多團隊合作,對初期的品質問題作出快速反饋,對流程進行更佳控制,使人員直接承受解決問題、思考、成長的壓力。最重要的是,在豐田模式下,“一個流”的主要優點就是去激勵員工去思考,去改進。

    由於著重思考,豐田公司現在把豐田生產方式稱為思考型生產方式(Thinking Production System)。豐田公司願意冒生產停頓之風險,以使問題浮現,並激勵員工去解決問題。存貨會使問題隱藏起來,降低解決問題的急迫感。豐田模式就是要在每個問題暴露后,立即停下來去解決問題。我們將在第十一章探討自動化主題時,更深入詳細地解釋。

借鑒豐田:

海軍修船廠改進工作摘要的製作流程

    服務領域中實行“一個流”的一個優秀範例是普捷灣海軍修船廠(Puget Sound Naval Shipyard)於2001年秋採取的行動。此修船廠並不造船,而是從事海軍船隻的修理工作。包括潛水艇及其他各類軍艦。每種修船狀況都不盡相同,需要進行診斷問題的工作及撰寫修理工作指示。因此,包含工作指示的工程文件會被整理成一卷宗,送至修船廠,讓技能熟練的機師們能按照此文件進行修理工作。這涉及技師們執行修船工作所需要的授權、提供經費,及其他文件工作。於是,工作指示卷宗變成規劃流程中的一個瓶頸,在許多情況下,也造成了成本負擔。

    為改進此流程,該修船廠舉行了為期1周的改進研討會。在研討會召開之前,進行了許多準備工作,包括準備企業重組及提供辦公空間,以設立跨部門作業小組以處理工作指示。此研討會的重點是重新規劃現有流程,並制定出新流程。通過分析現有流程的每個步驟,找出了浪費之處,包括重複工作、多餘的系統、不同的溝通媒介(例如程序報表)、等候表格、檢驗、過多檢閱與簽字、不良的歸檔制度、缺乏必要的參考數據、過多走動、過多等候、信息不完全,等等。

    研討會得出的解決方法是設立跨部門作業小組,把所有工作指示集合在一起,其結果是去除了許多傳遞工作及未能創造價值的步驟,同時也根據對工作指示的需求(這種需求相當容易預測)及可用以製作工作指示卷宗的時間,擬定了生產間隔時間。解決方法中的一個重要部分是把執行該工作的核心人員集中安置於一個開放式辦公空間內。實際上等於是在此辦公空間內創造了一個工作小組,使製作一份工作指示卷宗所需要的所有重要部門能夠在極短時間內把卷宗從一個工作站傳送至另一個工作站。在過去,此修船廠把人員區分成不同部門,每個人有高牆隔開來的獨立辦公空間。在新的工作小組中,主要人員圍繞一個大圓形桌辦公,工作摘要環繞著此辦公桌從一位工作人員傳遞至下一位工作人員,形成一個“一個流”。

    表8-2所示的是此修船廠經過精益化改進后的結果。比較變革前後的時間創造價值的工作

 

時間,結果是驚人的。要注意的是,一些

不能創造價值的工作時間是必要而無可避免的,例如遵守海軍的政策規定而必須填寫的文件工作,雖和技師們需要的東西無關,但仍然必須執行。因此,我們把這類時間從純屬浪費的“等候”時間中區分出來,把它們歸類為“必要的不能創造價值時間”。

表8-2  工作摘要說明製作流程

 

精益化之前

精益化之後

改善

創造價值時間(天數)

15

15

0

必要的不能創造價值時間(天數)

20

8

60%

純屬等候的不能創造價值時間(天數)

62

3

95%

總計前置期(天數)

67

26

73%

文件工作行進路程(英尺)

30744

2500-14000

55%-92%

處理步驟數

70

23

67%

傳遞

58

10

80%

第九章

原則3:實施拉式生產制度以避免生產過剩        

一公司的存貨愈多……就愈不可能實現期望的目標。

                              ———豐田生產方式的開發者大野耐一

設想你發現一家很棒的網際網路服務公司,以相當廉價的折扣價提供給你日常用品,並直接送貨到家,唯一的“套住”條件是你必須一次訂購每個項目的一周數量,而且此公司只保證將在這一周內的某一天把貨品送達府上。此公司必須排定每周遞送至其倉庫的貨品數量,因此,它也必須事先“鎖定”訂單,已確保能把遞送至其倉庫的所有存貨賣掉。送貨員會把貨品放置在你家前院陽台的保溫箱里,好讓貨品保持新鮮溫度。你訂購了一星期所需數量的雞蛋、牛奶、奶油。但是,你不知道貨品哪一天會送到,可能是星期一,也可能是星期五,因此,你必須確保你家冰箱里有足夠數量的這些物品,以撐過一星期。倘若你訂購的貨品在星期一送達,那麼,你

的冰箱原本已經有一星期用的物品,還要容納新送來的貨品,這樣你的冰箱就會裝不下,所以,你得購買第二台冰箱,把它擺放在你家的車庫間。萬一你外出度假,忘記取消那星期的訂單,等你度假回到家時,會發現你家前院陽台上有一星期數量的腐爛日用品等著`你!

這就是傳統的存貨“推式”(push)制度的例子。在商業界,產品與服務往往被“推”給零售商,不管零售商是否能夠立即把他們全部賣掉;零售商再試圖把他們“推銷”給你,不管你是否立即需要使用它們,其結果是你有一大堆不需要立即使用的存貨,而零售商本身大概也有一大堆存貨。

現在,再設想這家網際網路服務公司接到了許多抱怨,於是設法改善其服務。他們送你一台無線設備,上頭有你需要的日用品項目按鍵,當你打開一瓶牛奶或一盒雞蛋時,你可以按該項目的按鍵。第二天,他們就會遞送一瓶牛奶或一盒雞蛋以補充你開始使用的這個物品。這代表你可能只使用了這項物品一單位的一部分(例如一盒雞蛋中,你只用了兩個),還未全部使用完,第二天又多了一單位,於是,你只有一些存貨,不是許多存貨。假若你認為自己會使用相當多數量的

 

某項物品(例如牛奶),你可以上網或打電話通知該公司,他們會立即送貨給你。至於在該網際網路服務公司方面,它已經和貨品供貨商重新擬訂了合同。當顧客訂購更多貨品時,便會同時發出信號,通知供貨商遞送該數量的貨品給零售商。這就是“拉式”(pull)制度,你只會在需要時收到貨品,零售商也只會從供貨商那兒收到顧客實際需求數量的貨品。為避免貨品被“推”給你,你甚至可能願意多付錢以獲得這種“根據需求”補貨的服務。

許多公司及公司內部的服務部門根據他們自己內部的工作時間表來運作。他們在此時間表內只求己便利,於是,他們根據自己的時間表或計劃來生產零件、產品、服務,再把產品“推”給他們的顧客,顧客只得收下后堆放為存貨。

現在,你已經知道,豐田模式不講存貨管理,它講的是消除存貨。豐田公司很早就開始思考根據顧客實時需求的“拉式”存貨制度,以取代預測顧客需求的“推式”制度。在豐田模式中,“拉式”意指“準時生產”的理想狀態:在顧客(包括生產流程中下一個步驟的“內部顧客”)需要時,才提供其所需數量的東西。

最單純的拉式形態是第八章討論到的“一個流”。你若能在接獲顧客訂單時,使用“一個流”小組來製造並提供該訂單數量的產品,這就是最精益的生產方式,亦即百分之百根據顧客需求來生產,達到零存貨!不過,從原材料到遞送最終成品給顧客的流程中,無可避免地會有中斷情形發生,因此,你必須有一些必要的存貨。此外,我們將在第十章看到,生產日程的生產均衡化可能也代表你必須保證最終產品的一些存貨。

上述網際網路服務公司的例子不是零存貨制度。那些存貨又稱為“緩衝”,而那家服務改進后的網際網路服務公司要求你在開始使用某項物品時就通知它,好讓它能進行“補貨”。它只補充你開始使用的項目,這就是絕大多數超級市場所採用的補貨作業方式。實際上,超級市場不過就是個倉庫,只不過是以特定方式運作罷了。

超級市場的貨架上擺放了一定數量的貨品,顧客從貨架上取走他們想要的貨品,超級市場的工作人員定期定時盤點貨架上的貨品數量,並進行補充工作。這些工作人員並不是把存貨“推”上貨架,也不是直接向製造商訂貨后,把貨品擺在貨架上,而是從超級市場的存貨中提取貨品。不過,超級市場本身也是採取補貨制度,因此只維持少量的、可控制的數量的存貨。

存貨控制得宜的超級市場就是拉式制度的範例。是的

,你是有存貨作為緩衝,但並不是根據時間表來把材料“推”成緩衝存貨,而是看顧客正在使用什麼,在顧客還沒有用完之前,進行補貨。同理,豐田生產方式也不是零存貨方式,而是依靠應用拉式制度來補貨的材料“貨?C”(stores)。

原則

顧客拉動,然後補貨

大野耐一和其同事對於20世紀50年代超級市場對美國人日常生活的重要性感到好奇。這種超級市場引起日本零售業者的注意並被引進了日本,大野耐一於是就近仔細觀察,並研究其操作模式。

雖然從一開始,大野耐一就認識到在許多情況下,必須有存貨才能維持流程的順利運作,但他也發現,應用推式制度來生產產品的個別部門會自然而然地生產過剩,造成大量庫存。在推式制度下,產品的生產是依照事先擬定的計劃(時間表),亦即根據預測的顧客需求來決定生產及採購訂單。製造流程依照時間表不斷地生產,並造成浪費。但是,顧客的需求隨時可能改變,狀況也隨時可能出現,依照時間表的生產方式會造成什麼後果呢?

大多數大規模生產的部門會試圖減少以相同設備生產不同種類產品所需要進行的設備切換情形,其結果是某具體部門可能在一周的一開始、尚未進行切換之前,就生產數量最大的那些項目。既然所有部門都這麼作,那麼,部門之間就毫無真正的協調可言。為使下游部門忙碌、有工作可作,部門與部門之間就會以存貨作為緩衝,因此,依照各自時間表來操作的部門將把材料“推”成緩衝存貨。

在理想的“一個流”與推式制度之間的折中方案就是,大野耐一決定在各作業之間設立零件或材料的小“貨棧”,以控制存貨。當顧客取用特定項目后,便進行補貨,顧客若未取用某個項目,此項目便停留於客棧里,也不會進行補貨。這麼一來,就不會再有高出貨架上數量的生產過剩的情形,顧客需求與公司的生產之間也至少建立起某種直接聯繫。

不過,由於工廠可能佔地相當大,零件或材料的供應者所在地可能相距甚遠,大野耐一必須設法讓組裝線使用了某零件需要補貨時,能夠發出信號。於是,他使用了卡片、空箱子、空手推車等簡單的信號,這稱之為看板(kanban)。看板泛指發出信號的標誌、告示板、門牌、布告、公布欄、卡片等;送回一隻空箱子(一隻看板),所發出的信息是“請補充某數量的零件”;或是送回一張卡片,上面詳細記載某項零件的信息及其送貨地點。豐田公司使用看板的整個操作稱

 

為看板制度,用以管理並確保在準時生產制度下的材料的遞送與生產。

即使在當今高速電子通訊時代,當你走進豐田公司生產並使用數千項零件的工廠里,你仍然可以看到卡片及其他種類的看板在廠房內移動,以帶動零件的生產與遞送、看板要明顯、簡單、有效、顯而易見。如今,全世界各地公司已經發現看板制度的效能。它們捨棄流程中許多零件生產作業中採用的複雜的計算機日程表。這種做法看似倒退,其實,事實一再證明,看板是進步的制度,因為當各操作步驟在正確時間獲得正確數量的零件的頻率提高后,公司的存貨也隨之降低,因而所有那些追蹤處理存貨的複雜系統也就變成不必要的浪費。

日常生活中的拉式補貨

要揭開看板概念的神秘面紗,你不妨想想日常生活中拉式補貨制度的例子。譬如,當你決定給你的車子加油時,你是按照排定的時間去加油嗎?你是否固定每星期一加油,一周就這一次加油?我想應該不是吧。若是如此,你大概會發現,並非每周一都需要加油。有時候,還未到下周一,就必須去加油了。大多數人應該是在看到儀錶板顯示快沒有汽油時,便去加油。儀錶板不就是看板嗎?我們購買日常用品的行為模式也採用了拉式制度,當我們看到某項日用品的存貨減少至一定數量時,就會想:“我該去進貨了。”

不過,並非所有東西都可以採取拉

式補貨制度。有些東西必須排定補貨時間表,以高級產品為例,如勞力士錶、跑車,或是老虎伍茲代言的殺手級高科技高爾夫球杆。當你打算購買一項特別的或僅此一次的產品時,你必須考慮自己想要什麼,考慮其成本與效益,並計劃何時去購買。這代表你在擬定購買時間表,因為你並非立即需要此東西。

服務是另一種非立即需要、但必須安排時間的購買行為。例如,我們最近請人來清理化糞池,我們無法知道化糞池是否快滿了,需要清理了,因此,我們只是依照一般建議的時間表(也許並不正確),定期清理化糞池,這就是推式制度。可是,現在市面上有一種裝置可讓你探測到化糞池的累積量。當累積量到達某一程度而牽動該裝置發出信號時,就說明你該請人來清理了。你若安裝此探測裝置,就能避免使用定時制度,用拉式補充制度(在此例中,應該稱為拉式清理制度)——根據實際使用情形發出補貨信號,而不是含糊的猜測發出補貨信號,而不是含糊的猜測使用情況——取而代之。

由於拉式制度與實際使用或消費狀況密切相關,因此,豐田公司持續致力於達到及時補貨的理想狀態。他們使用看板仔細的監控與協調數千種零件與工具的使用及補貨,安排特定的補貨時間,制定何時啟動補貨信號的規則,計算容許的最大存貨量等等。對大多數的企業情況而言,看板/拉式制度優於定時制度。不過,仍然需要依賴少量緩衝存貨或“零件貨棧”,而存貨時常是一種折中方案。所以,目標依然是設法避免零件貨棧,儘可能地進行真正的“一個流”。

豐田的看板制度:

在必要之處實施拉式

一個百分之百的“一個流”是零庫存,惟有在顧客需要時,才會製造與遞送貨品。豐田公司所建立的最接近此境界的制度是,只有在需要貨品時,才接單生產的“一個流”小組。但是,當各流程作業相距太遠,或是各操作步驟執行的周期時間差異太大,無法做到百分之百的“一個流”時,次佳選擇往往是豐田的看板制度。

在甚為暢銷的、探討豐田生產方式的著作《學習觀察與發現》(Learning to See)一書中,作者麥克·魯斯(Mike Rother)和約翰·舒克(John Shook)指出:“在你能夠實施‘一個流’之處實施之,在必須採取拉式制度之處採用之。”企業若想設計精益制度,就應該天天奉行此原則,因為這個簡單原則能使你的公司達到顯著成效。切記,當無法做到“一個流”時,次佳選擇是設計維持最低存貨水準的拉式制度。

讓我們來看看一家實行拉式制度的豐田組裝廠。此組裝廠從汽車經銷商那兒取得顧客訂單,生產控制單位擬定穩定均衡的生產日程表。例如製造一輛白色“佳美”,接著製造一輛綠色“佳美”,接下來是一輛紅色“亞洲龍”(Avalon),依此類推。每一輛車都有其整套規格配備選擇。生產控制單位把這份日程表傳送到車體打造作業部門,該部門把壓制的鋼板焊接成車體。壓制鋼板所花費的製造時間顯著短於組裝廠所花費的作業時間(例如壓制一片鋼板可能只需要花1秒鐘,組裝廠作業時間可能花60秒),因此,就無法把這兩個作業結合成一個“一個流”,於是需要採用拉式生產制度。當車體焊接部門使用了一定數量的鋼板后,便會傳送一份看板至鋼板壓制部門,通知該部門再製造一批鋼板,送到補貨貨棧。

同理,當組裝線作業人員開始從零部件箱中取用零部件(例如鉸鏈、車門把手、雨刷等)時,他們便會取出一張看板,放入郵箱中,一位材料處理員定時依循路線來取出郵箱中的看板,返回補貨貨棧取出零部件,送到組裝線補貨。另一位材料處理員則負責到零部

 

件供應者那兒取貨,以為零件貨棧補貨,這便啟動了向零部件供貨商下訂單。所有相關作

業依此類推。圖9-1(144頁上)所示的就是這樣的一個制度,組裝線所使用的零部件由一個供貨商負責供應。此流程始於組裝廠(圖中最右邊),代表零部件被取用的看板和空容器由一輛卡車送回到供貨商那兒補貨。當操作員自零件貨棧的貨架上取用零部件時,必須送出看板及空容器到製造零部件的生產小組,以通知生產小組對貨棧進行補貨。以看板表示的信息及零部件訂單從顧客(此例中為組裝廠)那兒流向供貨商,供貨商則把材料(此例中為零部件)送到顧客那兒。

觀看上述操作流程是件相當讓人感興趣的事,因為在一家工廠內有這麼多零部件和材料以非常規律、有節奏的方式流動著。在像位於肯塔基州喬治敦的大型組裝廠,有數千種零部件在操作流程中傳送。在組裝線旁有裝零部件的小型容器,這些小型容器來自非常有組織的貨棧。實在很難想象一部計算機系統要如何如此規律、協調的維繫這麼複雜的零部件流動。當你發現計算機系統無法做到這種協調工作,而簡單、輕薄的卡片卻能實現此工作時,必然會感到相當驚訝。

不過,豐田生產方式的專家們在聽到人們極力誇讚、強調看板制度、似乎把它和豐田生產方式劃上等號時,他們會表現出非常不耐煩,甚至非常不高興。看板是極佳的概念,觀察他的運作也是件相當有趣的事。我帶過許多參觀團到精益工廠,我可以花好幾小時討論各種看板制度的技術細節,例如何時啟動看板?如何計算數量?當看板遺失時,該怎麼辦?但是,這些並不是重點。當然,在你設置看板制度時,這些都是你必須了解的事項。就技術而言,他們相當簡單,真正的挑戰在於必須建立一個懂得尋找方法減少使用看板制度以降低存貨,且最終解除緩衝存貨的學習型企業。

切記:看板是建立緩衝存貨的一種有組織的制度。大野耐一認為,無論是在拉式制度或推式制度中,存貨都是一種浪費。因此,看板其實是你應該儘力設法去除的東西,而不是值得驕傲的制度。實際上,使用看板的好處之一就是它迫使你著手改進你的生產方式。舉例來說,你的工廠使用4種看板,每一種看板和一零部件容器有關。其規則是除非有看板,否則不能移動此容器,若把其中一種看板去除掉,就只會有3種容器里的零部件在生產操作系統中取用與傳輸。因此,若有一部機器停轉,下一個流程步驟將會更快速的用完其中25%的零部件,這可能會造成整個生長流程呈現緊張狀態,並導致某些作業停工,但卻會迫使操作團隊改進流程的方法。

預定日程表的推式生產制度仍有可用之處

豐田生產方式並不是一面倒地堅持其第3項原則:實施拉式生產制度以避免生產過剩。在豐田公司,仍然有許多地方使用依照預先排定生產日程表的推式制度,例如從日本把零部件輸出至美國,或甚至在美國境內各工廠之間轉運零部件時,就採用了這種制度。他們使用這種傳統的排定日程表制度來下零部件訂單,以適當的前置期來進行零部件的遞送。此外,如同第六章所述,新產品的生產工作也是以緊密排定的日程表來運作的。

當豐田公司的經理人需要採用這種預定日程表制度時,他們非常注重適時與及時性。也就是說,日程表並非只是你必須遵照的原則,也是你務必竭盡全力實現的截止期限。因此,即使是在預定日程表的制度下,材料與信息的流通也是非常順暢。當前置期很短時,最適合實行預定日程表制度,例如,每天下零部件訂單,而不是一個月下一次訂單。因此,當必須採用預定日程表制度時,豐田公司儘可能地使前置期縮短。

近年來,豐田公司增加使用計算機系統來排定日程。例如,在向供貨商訂購零部件時,訪公司改用電子看板,而不是使用整理及傳回卡片式看板的方式。在這類情況下,並不是只能單獨採用電子式看板或卡片式看板。我們將在第十三章中探討視覺管理時看到,豐田公司經常使用計算機系統來對一些作業進行日程安排,然

后使用卡片或白板來對流程進行視覺管理。例如豐田公司的服務零件配送中心(Service Parts Distribution Centers),其物流規劃骨幹就是採用計算機系統來進行日程安排,但在實際流程中,卻是使用白板來控制操作。

你若想通過實施豐田模式而變得精益,應該謹記:你不需要照單全收地仿效豐田公司所使用的特定工具,也能變得像豐田公司一樣精益。豐田模式是一種理念及一套工具,必須適當地應用於公司的情況。你應該相信並致力於豐田模式的各項原則,它們是一個較佳制度的一部分,目的是為了達到和諧與完美,並保持成功。繼續閱讀本書探討豐田模式的第二類原則——正確的流程方能產生優異成果的各章節,你就會發現這些流程彼此之間是如何相互關聯的。

借鑒豐田:

通用汽車某辦公室應用拉式制度的例子

你可以把拉式制度應用於辦公室中,有效地節省時間,從而避免產生供應品短缺的情形。多數辦公室已經實施了某種形式的拉式作業制度。沒有人確知一辦公室將使用多少鉛筆、橡皮擦,或幾令紙張。若按照預定時間表方式來訂購這些供應品,你大概可以猜想得到,有時候會

 

有某些項目累積了太多,有時則是某些項目出現短缺而未能及時補貨。因此,一個運作良好的辦公室,總是有專人負責檢查供應品的使用情形,維持適當的補貨。

通用汽車公司在加州設有一個技術聯繫辦公司,負責安排觀摩團到NUMMI工廠(通用和豐田的合資企業)學習。通用的員工在NUMMI工廠觀摩學習聞名的豐田生產方式時,第一站就是該工廠正在舉行一些培訓的辦公室。通用汽車公司於是把這個辦公室視為模範的精益辦公室。他們加以應用的成果是,供應品的看板制度非常正式,極少發生供應品短缺的問題,所有東西都擺放於倉庫、辦公桌、計算機旁的一定位置。

在存放供應品的地區有許多小而輕薄的卡片看板,它們告知何時應該使用看板了。例如當阿司匹林瓶子到達只剩下1/4的數量時,就必須把阿司匹林的看板放進一個空咖啡罐里。過去,他們有一台普通冰箱,冰箱里擺放了清涼飲料,其中某些飲料總是存量過多,某些飲料則是經常被喝完而短缺。由於冰箱門關著,從外面看不到裡頭的情形,因此,冰箱里總是亂七八糟。於是,他們購置了一台大型汽水販售機,把原來的付費機制給撤除,前頭是透明的玻璃窗,可以清楚看見飲料的供應情形。他們把各種果汁及清涼飲料放進貼有標誌的架子上,當某種飲料的存貨量減少至某一數量時,就把該飲料的看板放進一盒子里,“通知”補貨。

你也許會認為不適合在一個小型辦公室里實施拉式制度,因為從節省成本的角度來看,這似乎是太誇張、過度耗費苦心的制度。你可能會進行成本效益分析來決定是否值得花這樣的時間。不過,這是傳統的大規模生產方法的思維模式。其實,其效益可能遠超過金錢所能衡量的。豐田生產方式的效能在於它能激發創造力與持續改進,並且致力於達到完美。因此,實施這種看板制度很可能會在無形之中啟發員工改進訂購流程,最終促使他們找到方法,從而在他們的核心工作上創造無間斷流程。很多時候,辦公室里的浪費情形遠甚於工廠,改進流程的一個小小的創意可能帶來極大的乘數效應

第十章

原則4:使工作負荷水準穩定(生產均衡化)

一般而言,當你試圖應用豐田生產方式時,應該做的第一件事是把生產均衡化,這是生產控制或生產管理者的首要責任。為使生產日程平穩、生產均衡化,可能需要某些提前送貨作業或延後送貨作業,也可能得要求一些顧客等候一段短時間。等到生產量維持一個月的相同或穩定水準后,便可以應用拉式制度,並平衡組裝線。但是,若產出水準天天變化,就沒有道理實施其他制度,因為在這種情況下,你根本無法把工作標準化。

——豐田汽車公司總裁張富士夫

在戴爾計算機和其它公司成

功例子的刺激作用下,美國的許多企業一窩蜂地跟進採用接單生產(build-to-order)的生產模式,他們想在顧客有需求而下訂單時,製造顧客想要的產品,這也是精益生產方式的最終目標。不幸的是,顧客是難以預測的。每周、每月的實際訂單變化甚大,在接單生產模式下,你可能得在某一周內製造大批數量的產品,支付可觀的加班費,使員工和生產設備緊繃,然後在下一周又面臨訂單甚少的情況,員工沒什麼工作量,生產設備使用率很低。你也無法知道該向供貨商進多少貨,因此,你將必須以最高可能的顧客訂單量為準而儲備材料與零部件。在這種情況下,不可能實施精益生產方式. 

嚴格執行的接單生產模式會造成大量材料存貨,隱藏問題,最終導致品質惡化,而且在工廠混亂無序的情況下,致使前置期拉長。豐田公司發現,它可以通過生產日程的生產均衡化與並不總是接單生產實現最精益的操作,從而提供更佳服務與更佳品質給顧客。

與我共過事的一些企業雖名為“接單生產”,實際上卻要求顧客等候6-8星期才能獲得所謂“接單生產”的產品。少數“特別”顧客可以插隊,犧牲其它大多數顧客的權益。可是,既然顧客必須等候6星期才能獲得產品,又何必搞亂你的生產作業步調呢?你大可以積累了一定數量的訂單后才生產,並且把生產日程表平均化。如此一來,或許可以縮短生產前置期,降低材料與零部件的存貨量,並向所有顧客報出較短的標準前置期。這樣,顧客滿意度自然會比“先催促,接下來又延緩速度”的接單生產模式下的顧客滿意度還高。

豐田公司的經理人與員工在談到浪費時,用的是日語“muda”這個字,杜絕浪費是所有精益生產方式的重心。不過,在精益生產方式中,還有另外2個“m”也同等重要,這3個“m”結合起來成為一個制度。事實上,若只著重杜絕先前提到的8種浪費情形,很可能會損及員工的生產效率及整個生產方式。在豐田公司本身製作的“豐田模式”文件中提到必須杜絕“muda、muri、mura”(參見圖10-1),這3個“m”分別代表的是:

圖10-1  3個“m”

l        Muda:未能創造價值。這是最為人們所熟知的“m”,包括前面章節里談到的8種浪費情形。

 

這些浪費的活動是前置期拉長,導致為取用零部件或工具時的多餘移動,造成存貨過剩或任何形式的浪費。

l        Muri:員工或設備的負荷過重。就某些層面而言,muri正好是muda的極端相反。Muri是把人員或機器推得超出自然限度,負荷過重的員工將導致安全與品質問題,負荷過重的設備容易發生故障生產瑕疵品。

l       Mura:不均衡。你可以把mura視為上述兩種“m”的結果。在一般的生產方式下,有時會出現工作量超出人員或機器設備負荷的情況,有時又會出現工作量不足的情況。不均衡的問題產生自不規則的生產日程,或是因為內部問題(例如停工、零部件遺失或發生瑕疵等)而導致的產量波動。不均衡就會導致浪費。產量的不均衡代表設備、材料,以及人員都必須預備最高產量所需的水準與數量,而實際上,平均水準與數量根本遠低於這些預備量。

舉例來說,你的生產日程表波動得非常明顯,生產流程不均衡或不可靠,你決定開始應用精益思維,只著重去除生產方式中的muda。於是,你開始降低存貨,接著檢視工作的均衡情形,減少人員數目,把工作場所安排得更有條理,以免除不必要的動作。完成這些工作后,你開始讓生產方式運作,並在一旁觀察。不幸的是,你將發現,你的生產方式遭遇大麻煩了,因為突然

激增的顧客需求量迫使員工與生產設備的工作量超出了效率負荷量。當工作開始一次一件地流經工作中心時,在沒有存貨之下,生產速度和產出組合到處出狀況。你所獲得的只是一個亂無章法的“一個流”。員工負荷過重、設備停轉的情況會比過去更為嚴重。於是,你會下結論:“在我公司,精益生產方式根本行不通。”

有趣的是,著重muda是實施精益生產工具中最常見的方法,因為它很容易辨識並去除浪費。但很多公司未能做到的是,比較難以穩定生產制度即使流程保持均衡,亦即精益操作流程的實質均衡。這就是豐田公司的生產均衡化概念——是工作日程均衡化,也可能是豐田模式中最反直覺的一個原則。實現生產均衡化是杜絕不均衡的基礎,而去除不均衡是杜絕浪費與負荷過重的基礎。

開始、停止、過度使用后又低度使用——這是個嚴重問題,因為品質、工作的標準化、生產效率或持續改進都因此無法做到。誠如大野耐一所解釋:

相較於快速、起跑領先,但偶爾停下來打盹的兔子,慢但穩定持續的烏龜較不會導致浪費情形,表現也較令人滿意。惟有當所有員工都變成行動緩慢但穩定持續的烏龜時,才能實現豐田生產方式。

我一再聽到豐田公司的其它領導者表示:“我們寧願像烏龜那樣慢而穩,也不願像兔子那樣快而不穩。”美國的生產方式迫使員工像兔子,他們多半是非常辛勤工作,使自己疲憊不堪,然後打個盹。在許多美國工廠,員工有時會在組裝線上一人干兩人的工作,但也有人空閑的很,只要員工能完成當天的生產配額,經理人就不會管這些不均衡的情形。

生產均衡化:

使生產與日程均衡化

生產均衡化是使生產量和產出組合都能平均化。它並不是根據顧客訂單的實際流量來製造產品。顧客訂單流量可能會明顯波動,生產均衡化是拿一段期間內的總訂單量來平均化,使每天的產量與產出組合相同。豐田生產方式從一開始就是要維持小批量的生產,並生產顧客(內部顧客及外部顧客)所需要的東西與數量。

在百分之百的“一個流”之中,你可以依照顧客的實際訂單順序製造產品A與產品B。(例如A、A、B、B、B、B、A、B……)但是,按照實際訂單順序來生產的問題在於造成你的零部件生產不規則化。因此,若星期一的訂單是星期二訂單的兩倍,你就必須在星期一支付員工加班費,星期二則讓他們提早回家,為使這兩者時間平均,你應該參考顧客的實際需求,決定產量與產出組合的形態,建立每天平均的生產日程表。舉例來說,你知道平均的產品需求量比例約為5個產品A:5個產品B。你可以擬定生產順序為ABABAB,此稱為平均的、混合式的生產模式,因為你不僅混合生產,還把顧客的需求平均化成一個可預期的順序,是不同產品及其產量均衡化。

圖10-2是一個製造除草機小型引擎的工廠在採用不均衡生產日程表之下的情形(這是根據真實例子製作而成)。在這個例子中,一條生產線製造3種規格的引擎(小、中、大)。中型引擎銷路最好,因此在一周的頭幾天(從星期一到星期三的一部分)生產。接著花幾小時把此生產線轉換為製造小型引擎(從星期三剩下的時間到星期五早上),最後是在星期五下午製造需求量最少的大型引擎。這個不均衡的生產時間表有以下4種缺點:

154頁   圖

圖10-2  傳統生產方式下不均衡的情形

1、  顧客購買產品的情形通常是無法預期的。一星期之內隨時都可能有顧客購買中型與大型引擎,因此,若有顧客在一周的開始購買平常數量不太多的大型引擎,這家工廠就遭遇麻煩了。當然,你可以為所有規格的引擎儲備許多存貨,但這會

 

導致高存貨成本,以及伴隨高存貨量而產生的所有其它成本。

2、  有未能售完貨品的風險。若此工廠未能把星期

一到星期三製造的所有中型引擎賣完,就必須把它們當成存貨。

3、  資源的使用不均衡。通常可能的情況是,製造這些不同規格的引擎需要不同的勞動力使用方式。最大的引擎花費最多勞動投入時間,因此,這家工廠在一周的頭幾天需要中量的勞動力。基本上,這種情形就造成了浪費(muda)與不均衡(mura)。

4、  對上游流程造成不均衡的需求。這可能是最嚴重的問題。由於此工廠為3種不同規格引擎購買不同的零部件,它將要求供貨商在星期一至星期三遞送特定零部件,剩下幾天則遞送不同零部件。經驗告訴我們,顧客的需求不斷改變,引擎工廠無論如何還是無法固守事先排定的生產時間表,極可能發生的情形是引擎需求發生大改變,例如意外的大型引擎緊急訂單,必須一整個星期都投入與製造此訂單。在這種情況下,零部件供貨商必須為最壞情況做準備,也就是必須為3種規格引擎預備至少一星期的零部件存貨。還有所謂的“長鞭效應”(bullwhip effect),使這種行為向後擴及整個供應鏈。就如同因為你的小施腕力揮動長鞭,造成長鞭尾端巨大且傷害性的力量一樣。同樣的,引擎組裝線生產時間表的小變動將會造成供應鏈上每一個向後的製造者要增加存貨。

在大規模生產模式下,其目標是使每部生產設備達到規模經濟。為製造產品A與產品B而進行的生產設備與工具切換似乎是種浪費,因為切換的時間並未能從事生產,同時,你還必須支付設備與工具切換操作員的工資。因此,合理的解決辦法是在切換至生產產品B之前,生產大量的產品A。但是,這種方法無法實現生產均衡化。

對上述例子中的引擎製造工廠進行仔細分析后,我們發現切換工作之所以要花好幾小時,是因為得把生產較大引擎用的零部件與工具搬進搬出,再把生產較小引擎用的零部件與工具搬進搬出,同時,不同規格的引擎需要使用不同規格的裝卸搬運集裝架。有鑒於此,解決方法是把少量的所有零部件放在生產線操作員旁邊的流程架上,生產3種規格引擎所需要用的工具則固定擺放於生產線旁,同時建造能夠彈性調整以搬運任何規格引擎的集裝架。這麼一來,便可以完全免除設備的切換,使該工廠可以用混合模式的組裝線生產任何訂單的引擎。這樣,此工廠就可以為所有規格的引擎擬定平均的、重複的生產順序,以配合不同顧客訂單(參見圖10-3)。這種生產均衡化的生產日程具有以下4種優點:

156頁   圖

圖10-3  混合生產模式(生產均衡化)

1、  在顧客需求時,彈性的根據其需求來生產。如此一來,便可降低工廠存貨及因為存貨量過高而產生的其它問題。

2、  降低未能售完貨品的風險。若工廠只依照顧客訂單來生產,就無需擔心堆積與整理存貨的成本。

3、  平衡員工機器設備的使用。由於某些引擎的製造耗費較少工作,某些引擎的製造則較費時費力,所以,此工廠可以創造標準化的工作,使生產平均化。只要在生產了耗費較大功夫的大型引擎之後不是接著生產另一具大型引擎,員工負荷就能減輕。若工廠以此來安排生產日程表,便能使一天的工作負荷平均化。

4、     使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩的需求。若此工廠對上游製造者採用準時生產制度,供應者每天送貨數次,供貨商便能獲得穩定平均的訂單。這使它們得以降低存貨,把節省下來的成本反映在提供顧客更優惠的價格上,使雙方皆因此而受惠。

若此工廠未能找出方法以去除切換生產所花費的整備時間,就不可能實現上述益處。

要說你可以在任何情況下做到這種生產均衡化,你可能會覺得難以置信。可是,在數十年前,豐田公司的新鄉重夫(Shige Shingo)卻證明了這就是你必須做到的境界。新鄉重夫並不是豐田的員工,不過,他和豐田之

間有密切的合作關係。他是個非常嚴謹的工業工程師,對工作者觀察入微。他徹底分析了豐田公司的大型壓模流程,發現大部分的工作可劃分為兩類:一類是浪費;另一類是當壓模仍然在製造零部件之際,可以同時執行其他一些工作。新鄉重夫把第二類的工作稱為“外部整備”(external setup),有別於當壓模停止生產時就無法執行的工作——“內部整備”(internal setup)。

在傳統的大規模生產方式下,整備工作團隊在進行生產線從一個模型切換至另一個模型的工作時所做的第一件事是停止壓模的生產作業,新鄉重夫心想:到底有多少切換工作時可以在壓模生產作業還在進行中可以執行的呢?

於是,他針對此目的,重新安排一位操作員的工作場所,並做了其他技術性改進,直到在執行壓模工作的同時此操作員沒有任何切換整備工作為止。諸如取得印模與工具、預熱印模、把印模擺放在壓模旁等工作都是外部整備,可以在壓模還在製造零部件的過程中同時進行。當他最後把壓模生產線停止時,剩下的工作只是轉換至印模,

 

然後啟動生產。

令人難以置信的是,這些先前花上幾小時才能切換至印模生產的數百噸重壓模,如今只需花費幾分鐘就可以完成切換作業,就像在賽車途中,賽車手快速加油后重返賽車跑道上,前後花不到1分鐘的情形一樣。

多年來,生產線的切換工作在日本製造業界已經變成一種競賽,等同於美國的馬術競賽會。我在20世紀80年代的一次日本之旅中參觀了馬自達的一家車門壓制供貨商工廠,該工廠的一支團隊不久前在日本全國性生產線切換競賽中獲勝,這支團隊只花了52秒鐘切換數百噸重的壓模生產線。

存貨在生產時間平均化中所扮演的角色

生產時間的平均化對整個價值流程有重大益處,包括是你有能力一絲不苟的規劃生產細節,並把工作實務標準化。你若拜訪豐田工廠或豐田的供貨商,就能看到為了使生產時間平均化所必須付出的極大努力與痛苦。豐田公司最佳供貨商的作業方式也是假設豐田對他們的零部件需求將是平均且穩定的。持有這樣的假設必須冒風險,因為沒有維持最終成品的存活,意味著一旦顧客的需求量與生產組合發生任何顯著變化,這些供貨商的作業就會告急。但是,這些供貨商仍然採取這樣的假設與操作模式而高枕無憂,那是因為豐田公司是一個非常可靠的顧客,它本身的生產時間就是生產均衡化的。

以位於肯塔基州喬治敦的蒂馬斯公司(Trim Masters)為例。它是美國肯塔基豐田汽車公司的供貨商,專門為豐田的“佳美”與“亞洲龍”這兩種車型製造車椅。蒂馬斯公司根據來自豐田工廠的廣播(一次下一張椅子的訂單),以準時生產模式製造與送貨。從下訂單開始,蒂馬斯有3小時的時間可以製造此訂單所需要的車椅、裝上卡車、送往豐田工廠。蒂馬斯本身也是以準時模式向其供貨商訂購零部件,維持極低的存貨量,每月的存貨周轉率高達128次。

“佳美”與“亞洲龍”這兩種車款的車椅不同,需要不同的零部件,因此,蒂馬斯必須信賴豐田將按照計劃生產這兩種車款組合。若是“亞洲龍”車款的生產量突然增加而導致其座椅需求增加,蒂馬斯就會因零部件存貨不足而必須支付緊急叫貨的成本。這種情形經常發生於美國的汽車製造商,讓許多卡車司機和直升機駕駛員得以靠高價的緊急送或任務維持好生計。豐田汽車公司有時也會發生這種情形,不過,大多數時候,他還是謹慎的維持平穩的生產日程,按照原定計劃生產。

大多數供貨商並不像蒂馬斯那麼幸運,它們必須滿足需求波動較大的顧客。在這種情況下,豐田生產方式的專家往往會建議至少維持少量的最終成品存貨作為緩衝。這看起來似乎和精益思維相抵觸。理論上,最精益的方法是接單生產,只遞送顧客需要的數量與產品,因為如果你

要維持存貨,何必選擇維持費用最貴的存貨——最終產品呢?接單生產,同時只維持材料存貨,應該比較划算。但是,這種論點並沒有考慮到生產均衡化的重要性。為了使供貨商生產均衡化地生產,以免他們受到需求突然增加而致使生產作業吃緊的情況,維持少量的最終產品存貨往往是必要的。

維持少量最終產品存貨也許看似浪費,但容忍這種小浪費卻可以避免使你的整個生產流程及供應鏈造成更大的浪費,因為在維持少量的最終產品存貨作為緩衝的情況下,你及你的供貨商便可以生產均衡化的生產。

正因此,那些成功應用豐田生產方式的公司多半結合接單生產與維持某預定水準的最終產品存貨。本章最後所附的案例說的就是某公司對需求量高的季節性產品採取預備存貨方式,其他產品則採取接單生產模式。這種結合使該公司能把一整年的生產平均化,不僅使生產流程順暢,而且還可以接單生產模式來製造其多數產品。

接單生產,但同時也生產均衡化

本章一開始節錄了豐田汽車公司總裁張富士夫的陳述。其中指出,顧客若訂購專門為他們打造生產的汽車,等候時間可能得稍長些。張富士夫不願意為了接單生產而犧牲生產均衡化帶來的品質與效率。但是,有其他製造商採用接單生產制度,以因而使他們獲得競爭優勢。一般常見的接單生產方式之一是在全國各地大型經銷商那擺放大量汽車作為存貨,由經銷商根據客戶訂單相互交換顧客所需要的汽車。

那麼,豐田公司對於重要顧客等候會感到放心嗎?萬一顧客轉而從其他競爭者那兒獲得他們想要的汽車呢?為回應這種挑戰,豐田想出了一個既能使生產日程生產均衡化,又能同時實施接單生長的解決方法。

豐田永遠不滿足、不妥協於“只能這樣或只能那樣”。豐田汽車銷售公司的副總裁艾倫·卡彼托(Alan Cabito)解釋說:

豐田生產方式並不是接單生產制度,而是“接單調整”(change to order)制度。其間最大的差別在於我們把汽車移到一條生產線上,根據顧客的要求來改變其規格,我們總是這麼做,把它當成另一種制勝法寶。我們從生產線上選一輛車,任何一輛車,把它加以調整改變。很顯然,有一些指導原則告訴我們,一天之內可能必須做許多這種調整改變的工作,因此,我們總是儲備足夠的零部件以執行此工作。

這項工作全部是在幾個月這前就

 

擬定的均衡的生產日程表之內執行。卡彼托進一步解釋混合模式生產線的實際情形:

你的生產線的生產順序可能是箱型客貨兩用車的統一化車體、一款卡車、另一款卡車。也就是說,每生產完那兩款卡車后,第三部就輪到箱型客貨兩用車的統一化車體。這順序是不會改變的。你可以改變顏色,不只是車體的顏色,還有內部裝潢及其他任何部分的顏色;你也可以改裝比較適配的鏡子等。改變顏色涉及許多複雜工作---幾乎所有配件的顏色都必須隨之改變。因此,必須控制到底可以做多少改變,例如同一天內,我們對綠色、內部真皮材質的“席葉娜”(Sienna)車款能做的改變有一定的數量限制。

依循慣例,豐田在加拿大的工廠以“Solara”車款(是“佳美”的雙門跑車版本)作為接單生產的試驗,因為其產量相對較低。他們把“Solara”變成百分之百的接單生產模式。至於“塔可瑪”卡車,有極多不同的引擎組合方式,對於經銷商傳送過來的顧客訂單,他們實現80%的接單生產。卡彼托從銷售單位的角度向我解釋此運作方式:

我們(指銷售單位)一個月下3次訂單,分別為4個月之後交貨、3個月後交貨、2個月後交貨。在此期間,生產部門準備所有零部件和供應者。例如7月的生產,最後下訂單的截止日期是5月,等於你在60天前就接到訂單。每個星期,我們可以向美國的工廠改變訂單,修改尚未生產的訂單內容,除了基本車體

種類不能改變外,其他內容都可以改。

此處的重點是,豐田公司的文化不容許經理人與工程師提出“這點我們做不到”的說辭。在該公司,生產均衡化的合理化原則不會僵化太久;但是,該公司也不會因為新製造趨勢(例如接單生產)而把生產均衡化原則給完全丟掉。問題是;該如何在不破壞生產制度的完整下,既讓顧客能有所選擇,又能使他們快速取得車子?豐田的工程師們秉持豐田模式解決問題的作風,仔細研究情況,在工廠實地進行試驗,然後實施了一個新制度。

服務業的生產均衡化

在實施大規模生產的製造業進行了工作日程的生產均衡化,在服務業(通常每一批量比較少)要容易得多。在服務業中,服務提供者總是隨時根據顧客的需求而調整服務,服務工作的前置期也因不同個案而變化很大。你該如何把服務作業的時間表均衡化呢?其實,方法和製造業使用的方法類似:

1、  使顧客需求和均衡的時間表相配合:你可能未想象到這種做法其實很普遍。醫生和牙醫為何會採取預約制,要求你配合他們的時間表呢?那是因為這麼一來他們才能把工作量平均化,獲得穩定的收入。在服務業,時間就是金錢。

2、  擬定提供不同種類服務所花費的標準時間:同樣以醫療服務為例。儘管每個人對醫療服務的需要不同,醫生和牙醫仍然有辦法擬定不同醫療程序所需要花費的標準時間。他們還把診斷和療程區分開來,你去看醫生或牙醫,他們先進行診斷,在大多數情況下,他們能夠預估你大約需要幾個療程。

    縱使產品發展所花費的前置期可能是數月或數年不等,但豐田公司一直都能很有成效地把產品發展的日程表均衡化。通常,豐田平均每兩年就對現有車款稍加改變地推出新版本,增加一些特色,改變流線造型。此外,平均4-5年推出重新設計的版本。豐田的產品發展工作都依循一個矩陣,這個矩陣的“列”是豐田的不同車款,例如“佳美”“席葉娜”“Tundra”,矩陣的“行”則是年。他們決定哪一款車何時要更新、何時要進行重大的重新設計,有計劃地把時間表均衡化,使每年對固定比例的車款進行重新設計。

倘若設計與發展所需要花費的實際時間無法預測,就不可能對汽車的重新設計預先規劃,這正是豐田汽車公司比一些競爭對手強的地方。一些汽車製造商往往讓正式開始生產的時間拖延幾個月,甚至一年,而豐田則像鐘錶一樣準時,幾乎百分之百地達到所規劃的產品發展的里程碑,因而使得均衡的規劃得以實現。

豐田公司也發現,發展計劃的整個“壽命期”所需要的工作量有輕重起伏。在早期的提出概念階段,工作量相對較輕,隨著進入細節設計階段,工作量逐漸增加,在進入推出階段,工作量又隨之減輕。於是,通過把不同車款的發展計劃階段相互錯開,他們就可以知道哪一款車的發展牌工作量高峰期,哪些車款牌工作量較輕的時期,據此分配投入不同車款的工程師人數,也可能彈性地向其他公司總—包括供貨商、豐田的其他單位如豐田汽車車體部門(Toyota Auto Body)等—借調工程師參加計劃。如此一來,豐田便能維持極具彈性的制度,使公司所需要的全職員工人數降到最低。

這種情形是因為其他豐田模式的原則發揮作用的結果,尤其是標準化原則。豐田公司已經把它的產品發展制度與產品設計制度標準化到使得其他工程師可以無縫式地加入與退出計劃的程度,因為那些從供貨商或其他單位借調來的工程師所具備標準化的技能,類似於豐田公司工程師及在豐田制度下工作多年的工程師。我們將

 

在第二七章討論的長期夥伴關係原則使豐田公司擁有了一群值得信賴的、能力優秀的夥伴,豐田公司可以在需要時獲得這些夥伴的特別支持。

總而言之,在服務業,也可以把作業

時間表均衡化。但必須有一些基本條件,你必須依循豐田模式的其他流程原則,包括無間斷流程、拉式制度、工作標準化、視覺管理等,以控制前置期。工作標準化是控制前置期的重要原則,同時也能在工作負荷尖峰時,引進更多人員參與計劃,並在計劃完成後撤離。此外,你還需要和能力優秀、值得依賴的公司或單位建立良好穩定的夥伴關係。

多數製造業者錯失的好處:

把均衡化和無間斷流程結合起來

所有企業都希望生產量保持長期穩定均衡,這樣才能有穩定、一致、可預測的工作負荷量。這聽起來是個淺顯易懂、有道理的概念。不過,如果你的銷售部門不像豐田汽車公司的銷售部門那樣相互合作,以避免需求突然激增而帶給生產線的麻煩,你該怎麼辦呢?

精通豐田生產方式的專家可能會建議製造業者準備一些最終成品存貨,並以均衡的速度對拉式制度中顧客取用的貨品進行補貨(參見第九章的討論)。聽到此建議,有些製造業者可能會拉高嗓門:“可是,我們有1.5萬種零部件呢!”專家回答道:“找那些需求量大或甚至需求呈現季節性波動的少數零部件,在實際訂單比較少的時候生產,建立存貨。”也就是說,就像本章最後所附個案分析中的鋁質溝槽製造商一樣,結合使用“生產後儲存”(build-to-stock)及“接單生產”這兩種模式。對製造業者而言,這聽起來應該很合理,但實際上卻是難以推銷的模式。

豐田生產方式專家向我們建議,每天進行多次生產線切換以生產均衡的產品組合。多數製造業者卻對這種建議猶豫不前。畢竟,採取大規模生產是那麼的便利,先大規模生產產品A,然後再把生產線切換至大規模生產產品B,這種模式比較方便。在多數製造業者看來,每天進行生產線的快速切換似乎是不可能做到的事,直到有位專家向他們展示如何在5分鐘內執行過去需要花3小時的切換作業,他們才相信。但即便如此,多數製造業者還是難以維持快速切換生產線的做法,同時,他們認為,問題的真正根源可能在於促銷策略造成不穩定的顧客需求。於是,最成熟的精益企業開始改變它們的銷售政策以維持穩定均衡的顧客需求。這需要來自公司最高層的深度承諾,不過,這些企業很快便發現了生產均衡化所帶來的可觀好處,認為是值得採用的方法。

毫無疑問地,為實現無間斷流程的精益效益,你必須應用豐田模式的第4項原則:使工作負荷水準穩定(生產均衡化)。杜絕浪費(muda)只不過是實現無間斷流程所需要做到的工作的1/3。豐田模式的第4項原則著重去除muri和mura,其方法是使你的產量與產出組合均衡化,最重要的是,是使你的人員、生產設備及供貨商的生產負荷均衡化。

標準化后的工作更容易、成本更低、執行速度更快,同時,也更容易看出遺漏零部件或瑕疵所造成的浪費。在工作日程與負荷不均衡的情況下,人員與生產設備工作量時而嚴重超出負荷,接著又停止、等待,就像龜兔賽跑中的兔子一樣,這種情形自然會造成浪費增加。豐田公司的所有部門都實施了工作負荷均衡化,包括銷售部門在內。該企業里所有員工都共同努力去實現均衡化。

借鑒豐田:

以均衡化的生產日程製造鋁製溝槽

現在,家庭用的鋁製溝槽大多是採用接單生產,先把材料帶到工作現場(家庭),然後在現場裁切長度、量制末端蓋套、安裝溝槽,至少在美國是這樣。美國中西部一家工廠生產安裝鋁製溝槽,他們所使用的大量材料是上漆的鋁卷。這些鋁卷並不是複雜的材料,不過溝槽有各種不同的寬度、長度、顏色,並且以不同的箱子包裝,這視客戶需要而定。

這家公司原本採取接單生產模式,幾乎都是準時送貨,但是取得原材料、安排作業、生產產品、把最終成品送到倉庫,以及從10多個或區取出要遞送的產品等流程卻可說是混亂無章。到處都可見存貨,但工廠卻經常在接獲訂

單后發生短缺重要材料的情形。對大型客戶需求突然增加而需要緊急送貨的成本愈來愈高,工廠又經常增僱人手后又裁員。此工廠的另一大問題是季節性的需求波動。大型的倉庫型客戶如傢具貨棧(Home Depot)在春季與夏初大量進貨(鋁製溝槽),其他季節的需求則是顯著下滑。因此,總是需要在需求高峰期增雇大量的臨時員工。

這家工廠於是聘請了一位曾經在豐田供貨商支持中心工作過的顧問。這位顧問提出了讓此工廠難以置信的診斷與建議:若此工廠能選擇某些產品建立一些存貨,整個操作流程將會變得更精益。這等於是選擇性的增加一些浪費,但此工廠接受了這位顧問的建議。

這位顧問直到最終產品存貨並非只有1種,而是4種:第一種是真正百分之百接單生產的產品,必須擺在待命區以便立即裝上卡車;第二種是此工廠知道一到春季與夏初就會需求量大增的產品,應該在整車穩定的生產,以累積應付旺季的緩衝存貨;第三種是安全存貨,亦即存貨,是用以應付意外的產品需求增加,這種需求增加並

 

非季節性的波動,而是顧客需求的突然增加;第四種是緩衝性存貨,用以應付工廠或設備停轉的情況,使顧客在故障機器停轉而維修之際,仍然得以繼續獲得產品供給,這種情況是工廠自身造成的變異。

在此顧問的建議下,這4種存貨分別儲存在工廠的不同區域,使每位員工都能清楚看到每一類存貨還剩下多少(符合豐田模式的第7項原則)。

此工廠使用第九章說明的看板制度來補充存貨(生產線上以卡片通知補貨)。例如:存貨最多的是應付旺季需求的緩衝存貨,這些存貨是在淡季時建立的,存貨量在即將進入需求量最強的春季之前達到最高水平。工廠預先擬定季節性緩衝存貨量,生產小組根據此預估量,使用看板來控制生產,只需達到此預定存貨水準的產量就可。存貨的控制就像在一條晒衣繩上懸挂著一年的每個月份,例如根據該年整年的既定產量,標示8月應該完成多少產量,倘若8月累積的存貨量超出了預定應該達到的存貨量,就代表有超額存貨的問題需要解決。

在第九章曾經提到,在看板制度中,信息傳遞始於顧客訂單,然後再流向後面的操作階段。在這家公司,最後的裁剪與包裝小組(採取“一個流”)必須接單生產顧客所需的產品。但是,當這些訂單量很低時,員工並不是坐著清閑而無所事事,他們可以繼續生產以建立旺季緩衝存貨,或是補充突發性顧客需求增加的安全存貨,或是補充為應付生產設備發生故障而維修的緩衝性存貨。需要補充的季節性存貨、安全存貨及緩衝性存貨以看板卡片標示,由一位規劃員負責把這些看板卡片整理成一個便於查看的日程表,稱之為生產均衡化表格。每一項產品的生產均衡化表格把生產均衡化,註明早上8點、8點10分、8點20分……該生產什麼。看板卡片被置於狹長盒子內,然後遞送至生產小組,告訴生產小組該生產什麼,並使生產小組據此調整生產速度。當生產小組使用了某材料(例如上漆的鋁製品)時,就會遞送看板通知前面的作業單位再製造該材料。換句話說,此公司所有流程採用拉式制度,直至供貨商(例如漆料供貨商)。

在這位豐田生產方式專家的建議下,此工廠還進行了其他種種改進措施,包括把工作程序標準化、縮短生產線切換時間、建立探測與解決錯誤的機制(參見第十一章與第十二章)。這一切努力的結果是使整個工廠的產品生產流程變得非常順暢,以至所有外送貨品質需要使用兩個送貨去來處理,其它10個送貨去都關閉了。此外,該工廠的績效取得了令人難以置信的提高,製造產品的前置期縮短了40%,生產線切換時間縮短了70%,上了漆的製品存貨減少了40%,過時存貨減少了60%,準時送貨率幾乎達到100%

第十一章

原則5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化

大野耐一先生曾經說過,暫停生產線而

找出任何問題,都必須在第二天早上以前解決,因為當你每分鐘製造出一輛車時,今天未解決的問題,明天必定會再發生。

----豐田汽車公司總裁張富士夫

羅斯?史克菲德(Russ Scaffede)是豐田汽車公司在美國肯塔基州喬治敦設立第一座美國動力傳輸系統工廠時的副總裁,他在通用汽車公司服務了幾十年,在製造業界以能夠順利完成工作,並和員工相處融洽聞名。史克菲德非常興奮被豐田所聘用,因為這樣可以聞名遐邇的豐田生產方式建立一座全新的汽車製造廠。他夜以繼日地努力使這座新工廠能符合豐田的高標準,以使他的日本籍“教師”感到滿意,包括當時擔任肯塔基州豐田汽車公司總裁張富士夫。

史克菲德過去學到的汽車引擎製造業的黃金原則是:不能讓組裝線停轉!在通用汽車公司,經理人的績效評估標準是看他們實現的數字。無論如何,就是要完成工作,實現數字目標,亦即把引擎送往組裝線,維持組裝線的持續作業。如製造出太多引擎,沒有關係,若製造出太少引擎,你可能就得捲鋪蓋走路。

因此,當張富士夫向史克菲德表示,他注意到組裝線整整1個月都沒有停轉過時,史克菲德非常驕傲地回答;“是的,我們這1個月表現極佳,我想你應該會很高興再看到好幾個月這種佳績。”可是,張富士夫接下來的這番話卻令史克菲德震驚不已:

羅夫先生,你不了解我的意思。若組裝廠不停轉,就表示沒有任何問題。但是,所有製造工廠一定都有問題,因此,生產線不停轉,表示問題被隱藏起來了。請減少存貨,讓問題浮現出來吧。儘管這會造成組裝廠停轉,但卻能繼續解決問題,並以更高效率製造更佳品質的引擎。

在為撰寫此書而採訪張富士夫時,我請教他在設立肯塔基州喬治敦的工廠和在日本管理豐田工廠時,令他感受到兩者文化有何差別。他毫不猶豫地指出,他遇到的第一個問題就是要監督小組領導者和組員“設法”使組裝線停下來。因為他們以為若讓組裝線停轉,就會遭到責備。張富士夫說,他花了好幾個月“重新教育”他們,若想持續改進流程,就必須使生產線停下來,他必須每天親自到工廠和經理人開會,一發現有必要停止生產線時,就鼓勵領導者把生產線停下來。

原則

暫停流程以建入品質(自動化)

豐田生產方式中的第二個支

 

柱----自動化----可追溯至豐田佐吉和他創造出自動織布機的長期發明工作。在他的發明中有一個裝置可發現斷掉的紡線。一旦發現紡線斷掉,織布機就會立即停止運轉,等接好紡線后再重新啟動織布機,這麼一來,便可以避免重複瑕疵,造成浪費。就像豐田生產方式中的其他許多要素一樣,一個簡單的發明與簡單的概念促成了影響深遠的發現;應該在流程中內建品質管理。這代表你必須有一種方法在發生瑕疵時立即探測到,並立即使生產暫停,使員工可以立即解決問題,避免瑕疵品進入到下游流程。最早學習豐田生產方式的美國人之一、曾任肯塔基州豐田汽車公司執行副總裁亞歷克斯?沃倫(Alex Warren)如此定義自動化以及它和授權員工之間的關聯性:

在生產機器方面,我們在機器里設有可探測異常狀況,並在探測到異常時自動停止機器運轉的裝置;在人員方面,我們授權他們可以按下按鈕或拉動繩索---稱為“安燈繩”(andon cords),以使整條組裝線停止作業。每位員工都有責任在一看到異於標準的情況時,立即停止生產線。我們就是以這這種方式把品質管理等責任交到員工手上,他們感覺到自己的責任,也感覺到自己的權力,他們知道自己的作為有影響力。

日語“jidoka”也包含“自治化” (autonomation)—被賦予人類智慧的機器設備,知道在發生問題時自動暫停,在本站內(in station)進行品質管理,避免問題進入流程的下一階段。這種品質管理比在事後檢驗出

問題與設法糾正問題來得更具成效且成本更低。

精益製造使第一時間解決問題的重要性顯著提高。當存貨量極少時,一旦發生品質問題,幾乎沒有存貨可作緩衝以回頭尋找並修正問題。A操作流程的問題將很

快地造成B操作流程停滯不前。當設備一停轉時,會打出旗號或亮起燈號(通常也伴隨響起音樂或警鈴),表示需要協助以解決品質問題。如今,這種警示信號系統被稱為安燈—代表需要協助的燈號。

立即發現並解決品質問題,這聽起來似乎是在明顯不過的道理,但在傳統的大規模生產方式下,管理者最不容許發生的情況是生產中斷。往往在發現瑕疵的零部件時,只是給它們標示記號,擱置於一邊,等待另一個部門在別的時間進行修理,這種制度的信條是:“竭盡一切努力與代價以生產最大產量,稍後再來解決問題。”肯塔基豐田汽車公司總裁康維斯向我解釋道:

      當年我在福特汽車公司服務時,如果你未能使設備及人員百分之百地運轉,就必須向單位主管解釋理由,所以你絕對不能使生產線中斷。在豐田公司,我們不會讓生產百分之百地運轉。我想,豐田的優點在於管理高層了解安燈制度的重要性何在----他們親身體驗過,他們支撐這個制度。因此,在豐田公司服務以來,我從未因為暫停生產、把安全性和品質擺在優於實現產量目標之上而遭到上級的責備。高層只想知道你如何解決根源問題?我們該如何幫助你?我告訴我們的員工,在這裡,有兩種方式可以使你惹上麻煩:其一,你不來工作;其二,你發現問題,卻不拉動安燈繩。在豐田公司,每一站都肩負確保品質的責任。這是非常嚴格的要求。

因此,現在有一個矛盾點:豐田的管理者說不讓生產線運轉百分之百的時間就可以了,即使生產線能夠百分之百的全時運轉,但為什麼豐田工廠的生產力卻經常在汽車業界名列前茅呢?原因在於,豐田從很早以前就認識到:在源頭解決品質問題可以節省下游的時間與金錢。持續不斷地使問題浮現,並在問題一出現時就予以解決,便能避免浪費,提高生產力,所以那些不容許生產線中斷、使問題不斷積累的競爭對手最終自然會望塵莫及。

當豐田的競爭對手終於開始仿效豐田、採用安燈制度的時候,它們所犯的一個錯誤是,以為暫停生產線就是把所有作業站聯結起來,一旦某個作業站按下按鈕,整條組裝線都會停止。其實,在豐田公司的組裝廠與引擎製造工廠,安燈制度是所謂的“定點生產線停止制度”(fixed-position line stop system)。如圖11-1所示,第五號工作站的某位員工按下“安燈”按鈕,五號工作站便會亮起黃燈,但整條組裝線仍然持續作業,領導者必須在五號工作站上的汽車輸送到下一個工作站之前作出反應,否則安燈就會變成紅燈,這一段的組裝線便會自動停止。在平均一分鐘組裝一輛車的組裝線上,這可能只是15-30秒鐘內的事。領導者可能立即便解決了問題,或是認識到可以在這輛車輸送至下一個工作站時解決問題,於是再按下按鈕,解除自動停止組裝線的指示,於是,組裝線便不會停止。或者,領導者也能得出結論,認為組裝線必須停止下來,以解決問題。這些領導者都經過嚴謹的標準化程序訓練,知道如何對安燈信號作出適當回應。

圖11-1  P173

組裝線被分成幾段,短語段之間是以少量的緩衝汽車(通常是7-10輛車)作為間隔。因為有了這些緩衝,當某一段組裝線暫停作業時,下一段組裝線仍然可以繼續作業7-10分鐘,依此類推。因此,極少發生整座工廠停工的情形。換句話說,豐田

 

在不犧牲生產的前提下,達到了安燈的目的。美國的汽車製造商經過了多年才了解如何應用豐田生產方式中的這項工具。許多操作員和監工如此不願停止生產線的原因之一,或許是因為許多製造業者在仿效此工具時,真的把整

條生產線給停止了!

對豐田公司而言,在推出“凌志”車款時,為了符合車主的極高期望水準,自動化的內建品質管理變得前所未有的重要。直到不久前,“凌志”車款還只在日本製造,因為日本的品質管理文化與制度是世界一流水準。但是,在北美地區製造的“凌志”仍然能維持顧客所期望的超高品質水準嗎?答案是肯定的,豐田在加拿大安大略省劍橋的工廠就做到了這點。為追求完美而使用的許多創新方案中,一些技術與流程把安燈制度推向了更高層次。

加拿大豐田汽車公司總裁雷.譚奎(Ray Tanguay)知道,從製造豐田“花冠”與“矩陣”(Matrix)車款轉變為製造“凌志RX330”(Lexus RX 330)車款,品質的門檻顯著提高。因此,在新的“凌志”車款生產線上,無論是人員、流程、技術等,都納入了許多創新設計,目的是確保車主能獲得令他們滿意的品質。舉例來說,生產線上使用的生產工具與自動控制裝置都重新進行了設計,內設了感應器以發現任何異於標準的差異,並使用無線電傳輸裝置發送電子信號給帶著耳機的領導者。由於並不是所有問題都能在製造過程中探測到,因此,每一輛製成的“凌志RX330”必須通過巨細靡遺的170項品質檢查。譚奎本人隨身攜帶一部“Blackberry”PDA,無論他走到哪,只要任何一輛製成的汽車發現問題時,他立刻能收到信息及此問題的數據圖。然後,譚奎可以把此圖傳輸到工廠的電子布告板上。這點子布告板上顯現的圖像巨大到工廠所有員工都看得到,使他們警惕不能再犯相同的過失。雖然這是項新技術,但其基本原則還是一樣:使問題浮現,讓大家看到問題,並立刻找出對策。

通過使用對策與防範錯誤來解決問題

本書先前曾經談到過這點,但仍然值得再次強調:你的生產作業愈接近“一個流”模式,品質問題就能越快浮現並越快得以解決。我對這個道理的了解是在1999年夏天的一次特殊機會。通用汽車公司通過它和豐田的合資事業—位於加州弗里蒙特的NUMMI工廠—推行了一項計劃,把通用的員工送到該工廠進行為期一周的豐田生產方式訓練。這一周的訓練課程中包括兩天在豐田的組裝線上實際製造汽車,我獲得了參與的機會。

我被指派到一支主幹線以外的副組裝作業線上,這條組裝線生產的是豐田“花冠”車款及通用汽車同等級車款所使用的車軸,一體式車身結構的並沒有車身底盤,也沒有實際的車軸,而是有4個包含車輪、剎車、減震器的獨立組件。它們的組裝順序和組裝線上汽車的製造順序一樣,組裝後放上集裝架輸送的順序也和組裝線上汽車的輸送順序相同。一個組件組裝完成後到裝上汽車,中間相隔兩小時。因此,若有任何問題,在主幹線停轉之前,最多有兩小時的時間可以處理。

我所從事的最簡單的“新人”工作之一是把一個開口銷(cotter pin)裝在球形接頭(ball joint)上。我把開口銷放上去,拉開尾端,把球形接頭鎖在定點。這個裝置會影響到煞車,因此是一項安全裝置,非常重要。某天中午,我看到許多人匆匆忙忙地,還召開來了數次會議,我問身邊的同事發生了什麼事,他告訴我,有一組組件送到了組裝線上,但沒有裝上開口銷,這是非常嚴重的事。一位負責安裝此組件的組裝線操作員發現了這個問題,他們知道這個失誤發生在幾個小時前。我認為是我的錯,忘了安裝開口銷,因此感到非常抱歉。不過,一位團隊成員指出,這個失誤並不是我造成的,它發生在我休息的時間,誰知道呢?但是,他對我的抱歉所作出的反應更令我印象深刻,他說:

重要的是,這個瑕疵經過了8位操作員而未被發現。我們有責任檢查流經我們手上的零部件,組裝線最後一位操作員必須檢查所有東西。這個瑕疵不應該出現在主

幹線上,現在,我們整個團隊應該為未能盡到責任而感到羞愧。

我做的另一份工作是組裝線的最後一項作業—在把車軸裝上集裝架之前,進行全面的檢查,該工作包括用顏色簽字筆在所有檢查項目(包括開口銷)上打勾。結果,那個未裝開口銷的組件,其實是最後一位操作員(可能是我犯的錯,我並不確定)沒有在這個檢查項目上打勾,所以他沒有做好充分的檢查工作。在問題發生的兩小時內,此團隊進行了緊密地解決問題過程,以找出問題的根源與對策。雖然這個未裝上開口銷的失誤流經整個檢查過程都未被發現,事實上,在車軸組裝線上已經有許多預防這類失誤發生的對策措施。在每個工作站,有無數“愚巧法”(poka-yoke)措施。所謂“愚巧法”是指預防錯誤(mistake-proofing、error-proofing、fool-proofing)的方法,簡單、再愚蠢的人也能掌握。這是一個有創意的方法,它使操作員幾乎不可能犯錯。很顯然,並沒有一個愚巧法可以

 

發現是否安裝了開口銷,但是此組裝線的精密程度令人印象深刻----光是在前車軸組裝線就有27個愚巧法機制。每一個愚巧法都有其標準表格,簡單記錄要解決的問題、緊急鈴聲聽起來如何、在此緊急情況下採取行動、確認預防錯誤方法正確操作的方法與次數以及連愚巧法都無效時的品質檢查方法等。豐田汽車公司用以確保品質的方法就是如此細密。

在此例中,他們雖沒有愚巧法可檢查是否安裝了開口銷。不過,在開口銷托盤上覆蓋了一層薄膜,若安裝開口銷的操作員沒有撕破薄膜以拿取開口銷,移動中的組裝線便會停止,安燈也會亮起,警鈴聲會響起。另一個愚巧法機制要求我把一種工具(有點像銼刀,用來拉開制鎖)在每次用完後放回其容器里,我若未把此工具放回,組裝線便會停止,併發出警鈴。這聽起來有點怪異-------做錯一步就會移開一步,以免“觸電”,但卻有成效。當然每個制度中都有取巧的方法。員工也總是能找出這些取巧的方法,不過,在豐田,員工總是嚴謹而有紀律地遵守工作標準。

標準化的工作(豐田模式的第6項原則)本身就是應付品質問題的一種對策。舉例而言,我被指派去完成能在44.7秒內完成(包括工作與走動的時間)的特定工作。這條組裝線每個工作的生產間隔時間(在此例中指的是組裝線速度)是57秒,因此我的這份工作有充分多餘的時間,算是指派給新人的工作。但是,就連這份簡單的工作,在標準流程圖上也列有28個標準步驟,巨細靡遺到包括走幾步路到輸送帶取東西、從輸送帶走幾步路回來等。這份標準工作流程圖張貼在我的工作站,上頭還解釋可以發生的品質問題。更詳細的說明是一本冊子,28個步驟的每個步驟各有專章詳細說明,佐以正確執行該步驟的數字圖片解說,詳盡到幾乎沒有閃失。只要發生品質問題,工廠便會檢討標準工作流程,看看是否遺漏了什麼而導致錯誤發生,若是,則立即更改此流程圖。

使品質管理簡單化,並使團隊全體成員參與

若說20世紀80年代美國市場上的歐美企業因為日本產品的侵入而學到了什麼,首先品質熱。日本企業對品質的重視程度真是令人驚惶失措、天旋地轉。日本人精雕細琢,我們則胡亂拼湊。不過,隨後也驚醒,而努力追求品質。最近,在J.D.Power公司每年的汽車“初始品質”(即購買後頭3個月的汽車品質)調查中顯示,日本、美國和歐洲汽車的品質差距已經縮小到幾乎不分軒輊的地步。但是,長期的品質調查數據則顯示,日本、美國、歐洲汽車的品質差距依然存在。因此,顯然仍隱藏了品質問題。其實在顧客發現品質問題之前,廠商檢測並加以排除,是相當容易的事。但是,所謂的“品質”往往只是暫時的品質。

我看過許多未公開的汽車公司內部品質調查數據,包括 J.D.Power公司所收集的資料,其結果令人震驚。以初

始品質來看,各車商製造的汽車幾乎沒有什麼差異,但使用3年後,品質差距就開始拉大,使用5年後,差距更加顯著。《消費者報告》在其2003年度的報告中摘要了汽車耐用情況的調查結果。毫無意外的是,使用3年的汽車耐用度前三名是“極品”(Acura)、豐田、“凌志”;豐田與凌志平均每百輛車只有25輛出問題,而美國與歐洲車排名則墊底,平均每百輛車中有50~70輛出問題,是豐田與凌志的2~3倍.為何品質差距仍然持續存在呢?

很不幸的是,在許多公司,內建品質在官僚體制與技術細節中喪失了,譬如要求各種細節標準化操作程序的產業品質標準ISO-9000儘管立意良善,但許多公司卻以為只要它們彙集出詳盡的規則手冊,操作員就會遵守這些規則。品質企劃部門使用最先進的統計分析方法分析數據,許多六西格碼黑帶高手以複雜的技術方法解決重大的品質問題。

在豐田公司,他們用簡單方法處理,極少使用複雜的統計工具,品質專家與團隊成員只使用下列4項主要工具:

親自到現場查看

分析情況

使用“一個流”和按燈以使問題浮現

問5次“為什麼”。

任何時候,當你發現問題時,問5次“為什麼”,可對問題進行根本原因分析,並找出解決對策。我們將在第二十章討論到,這是一個非常優良的團隊工具,使團隊把重心放在解決問題上,而不是指責某人,因為這種指責只不過是另一種形式的浪費。

豐田汽車公司喬治敦廠製造部門的副總裁唐.傑克遜(Don Jackson)在進入豐田公司之前是一家美國汽車供貨商負責品質的經理,他非常注重細節,並且極力倡導他協助撰寫的內容繁多的品質手冊。但是,在豐田公司,傑克遜學到了簡單化的效力。他說:“在進入豐田公司以前,我制定了許多難以遵守的政策與程序,他們註定是失敗的。”現在,他仍然參與對供貨商的一些品質審查工作,不過,如今他採用的方法與理念全然不同於他加入豐田之前比較官僚化的心態。傑克遜表示:

你可以撰寫涵蓋操作員、設備維修與品質審核的複雜程序,理論上,這大概可以使流程運轉順暢。不過,我的理念是支持實際操作流程的團隊成員,我希望他們知道所有事,因為他們是生產產品的人。因此,

 

團隊成員必須知道機器設備已經按照排定的時間維修過了,且有視覺管理制度在監測以維持其良好狀況。每個小時進行品質檢查----團隊成員還應該知道每個小時確實已經進行品質檢查了,因此品質是沒有問題的,否則,生產線會停止。最後,他們也必須知道工作要求是什麼,知道有一些方法可幫助他們做好內建品質的工作。因此,他們完全能掌控大局。我希望團隊成員知道他們已經擁有正確製造產品所需具備的一切條件與東西----人員、方法與機器。

這樣的品質審核方法顯然不同於依照詳細操作程序手冊、分析一些統計數據、檢查是否遵守程序的一般的品質審核方法。傑克遜是從實際控管流程的操作員的角度來看待品質工作,也就是從現場實際情況來看待品質管理(現地現物)。

服務部門的內建品質

在辦公室內也可以應用丰台陌生的第5項原則:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的問候。當然,你不可能在每個人的辦公桌上安裝安燈,以便在發生問題時亮起燈號。製造業中使用的安燈顯然是針對非常短的循環且重複性的工作,它們需要立即的協助,分秒必爭。辦公室里某些高度重複的工作可以應用相同的工具,例如電話中心或數據輸入部門。但是,辦公室中大部分工作並非重複性的、例行的工作,“當發生品質問題時立即停止”取決於個人的工作習慣與理念。通常,在辦公室的工作環境下,一位員工可能必須等候信息進來,方能進行成堆等候處理的工作,然後當信息抵達后,可能得焦頭爛額地拚命趕在截止日期之前完成工作,因而產

生許多錯誤或遺漏了許多重要細節。很顯然,這種工作“制度”需要不同的品質管理模式。

在專業服務部門的品質管理工作該如何設計,豐田的工程作業提供了一個較佳範例。舉例來說,我們將在第十二章討論到的密集使用檢查清單與標準化工作程序說明表就非常有助於在源頭確保品質。此外,豐田偏好漸進式的發展—把標準零部件應用於不同車款,著重於改變汽車的其他層面。這種做法對於服務部門辦公室的品質管理也有極大幫助。豐田公司採取的許多做法有助於從源頭開始就確保品質。在此,我們討論另外兩個領域,說明其工程作業的自動化理念。

首先,我們在豐田公司發展“先驅”車款的例子中看到,在發展過程的幾個關鍵點,豐田的工程師們願意停下腳步,重新考慮所有可能的選擇(豐田模式的第13項原則)后,才繼續向前沖。“先驅”車款發展計劃受到豐田公司內部及稍後受到外界矚目,豐田公司本身自我設定的截止期限也非常緊迫。因此,時間非常重要。但是,在發展“先驅”車款概念的早期階段,內山田武看到團隊在引擎技術的特定技術細節上陷入了泥沼,他要求團隊不要把中心放在硬體上,於是該團隊退後一步,花幾天時間對重要概念進行頭腦風暴,以闡釋21世紀汽車的概念,從而把目標確定為“省油的小型車”。在“先驅”車款發展的過程中,內山田武幾次在團隊發展細節時喊“暫停”,然後後退一步,思考此計劃的前進方向。

當我的同事、學生及我剛開始研究豐田的產品發展制度時,我們稱此制度為“多選擇同步考慮工程”(set-based concurrent engineering )。我們注意到豐田的領導者總是廣泛考慮許多可能的選擇,徹底研究它們后才作出最後決定。豐田的幾位領導者解釋,他們遭遇到的最大挑戰是訓練年輕工程師放慢腳步,停下來思考所有他們應該考慮的選擇。這正是往前沖之前先暫停下來,解決問題,以免導致在後面階段發生問題的範例。

第二個例子發生於“先驅”車款的發展早期階段,在造型部門決定最後的汽車設計----在汽車業使用的術語是“黏土模型凝固”---之前。在一般汽車製造公司,汽車發展工程師認為,在造型部門完成設計之前,不能進行工程作業,因為汽車的重要部分可能會改變,工程作業形同浪費。但是,豐田卻把這段時間視為研究各種可能選擇的機會,以便在造型設計完成時,就已經做好開始作業的準備,此稱為“Kentou”研究製圖階段,這段時間是重心是得出數百張研究製圖。

當藝術師們在工作室里設計汽車的造型時,工程師們正在研究汽車內部、外部與引擎的多種可能的工程方法。他們已經相當程度地了解這款車的主要層面,也對空氣動力、馬力、駕乘感覺等作出了許多決定。因此,他們能大致勾勒出這些可能的選擇,並廣泛討論這些不同選擇的性能規格。例如,2002年的“佳美”的前照燈是相當前衛的設計,非常向後延伸,並切入車蓋與防護板。車體工程師描繪出圖形,並根據壓印機的可成型能力清單得出結論認為,這種設計可能會導致有品質問題的壓印金屬零部件。於是,他們建議造型部門重新設計前照燈以避免這些品質問題,但同時也能保留設計師希望的造型,於是造型部門接受了這些建議。由於在設計過程的早期階段,工程部門的密集研究把品質納入設計中,因而得以避免可能使製造工程困擾多年,或甚至使車主購買后沒幾年就出現質量問題。

 

內建品質是原則,不是技術

我從減音材料供貨商瑞特汽車材料公司(Reiter Automotive)的工廠經理那兒聽到一個故事,有助於了解內建品質所需要的條件。這位經理負責管理位於芝加哥的減音材料製造工廠,並供貨給豐田公司。他有一位豐田的良師益友教導他豐田

生產方式,這位良師建議該工廠實行安燈制度以立即檢測品質問題。於是,這位經理要求工程師效仿豐田所使用的安燈制度,在椽處懸挂識別燈控制箱,直接聯機於操作員可接觸按鈕。和豐田的工廠相比,這座工廠規模小的多,但這位經理想以最佳方法實行這個重要的制度。當那位豐田老師造訪此工廠時,這位經理驕傲地向他展示工廠的安燈,誰知那位豐田老師竟說:“哦,不、不、不,你弄我的意思了,請跟我來。”他把這位經理帶到附近一家五金行,找了一面旗子、一面黃旗子、一面綠旗子,然後把這些旗子交給這位經理,並向他解釋說,實行安燈制度並不是購買一項時髦的技術,惟有讓員工知道使問題浮現以便快速解決問題的重要性,安燈制度才能奏效。

除非你已經有解決問題的流程,且員工遵循此流程,否則,花錢引進這項技術根本沒有用。美國人往往以為引進新技術是解決問題的好方法,而豐田則偏好先使用人員與流程來解決問題,然後才以技術來補充及支持人員。

通用汽車公司最早也是仿效豐田在NUMMI工廠實施的領導者制度,這些領導者的主要工作是支持團隊成員。可是,在通用公司,這些領導者卻經常待在後面的房間里抽煙或玩牌,按下安燈按鈕后,卻沒有人在現場立即響應,這些的安燈制度有什麼用?後來,通用汽車公司學聰明了,在密歇根州漢特邁克(Hamtramck)製造凱迪拉克的工廠,他們安裝了精密的、位置固定的安燈。這些是充分成熟的制度。當有員工按下安燈后,生產線會繼續運轉直至在線的汽車進入下一個工作站為止,然後,生產線就自動停止於某定點。生產線停轉的成本非常高。在過去,通用公司會快速使生產線運轉,不過,在仿效豐田NUMMI工廠的制度后,它們會等到進行完整的精益審核工作后才讓生產線恢復運轉。通用公司了解到,惟有操作員確實遵循標準化的工作程序、看板制度可靠地“可靠地”拉取“材料”至工作站、員工確實遵守工作場所的紀律、領導者對問題作出快速響應,安燈制度才可能發揮效益。在這些前提條件下,工作團隊會盡一切努力通過審核,才能在啟動安燈與生產線。每當成功解決問題、通過審核后,團隊成員總是拍手慶祝。

在豐田模式中,改善品質工作最重要的是人員與流程。你可以花許多錢設置最新、最好的安燈,但卻可能對品質管理產生不了任何助益。其實重要的是,你必須不斷強調品質是企業全體員工的責任,提供給顧客優良品質應該是你的價值主張之一。品質是不可妥協、打折的,因為只有為顧客提高價值,你的事業才能繼續生存、繼續賺錢,員工才能繼續留在公司、留住飯碗。

在品質管理工作方面,豐田常用的謀略之一是提前制定各種計劃,儘可能早地預期可能發生的問題,並在問題發生之前擬妥對策。有時候,你必須喊暫停,重新思考該計劃的目的與方向後,才能繼續向前邁進。特別是在時間緊迫、目標不能妥協的情況下,尤其需要這麼做。豐田模式就是向企業植入一種文化理念,即懂得適時暫停或放慢腳步,先確保品質,才能促進長期的生產力。我們在“先驅”的發展過程中一再看到這種情形。和這個理念密切相關的是豐田模式中的解決問題和企業不斷學習的方法。行文至此,讀者應該已經了解到,豐田模式的所有層面---理念、流程、夥伴、解決問題等等---都是為了支援內建品質及使顧客滿意。

第十二章

原則6:工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎

標準化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產方式中的要素。一位生產線工作著要寫出一份讓其他人能夠明白的標準化工作說明表。他必須相信這份說明表的重要性……避免瑕疵產品、操作失誤、意外狀況等重複發生,並納入工作者的想法,這樣才能維持高生產效率。這些之所以能做到,全是因為一份不起眼的標準化工作程

序說明表。

——大野耐一

不論你的員工從事的是設計複雜的新機制、創造具吸引力的新產品、處理應付賬款、研發新軟體,還是擔任護士工作,對於把他們的工作標準化的提議,他們很可能會做出如下反應:“我們是有創意的、思考型的專業人員,我們所做的每項工作都是獨特的。”如果你從事的不是製造業,大概很難想象,即使是製造業組裝線上的操作員也認為他們有自己獨到的、最佳的做事方法,把工作標準化只會束縛他們的手腳,使他們無法發揮最大成效與效率。但事實上,某種程度的工作標準化是可以做到的。在這一仗,我們將看到,工作的標準化是豐田模式下流程的基礎之一。

當大規模的生產方法取代手動生產方式時,標準化的工作就變成了一門“科學”。現代化製造業與標準化,主要建立在工業工程原理之上,該原理最早由科學管理之父泰勒提出。

在汽車業界,工廠里多的是

 

實行泰勒的時間與動作研究心得的工業工程師。他們測量工作者執行作業的時間,分秒計較,試圖擠壓出哪怕是一點點的勞動生產力。那些坦誠地和工業工程師分享工作實務心得的操作員很快就會發現工作的標準提高了,他們的工作更加辛苦,但工資並未提高。於是,操作員們學聰明了,當工業工程師在現場進行研究時,他們就把自己發明的技巧與省力方法隱藏起來,放慢速度,如此一來,這些工程師們才不會對他們擬定更高的期望。工業工程師們也發現了操作員的伎倆,於是,他們有時會偷偷觀察操作員的工作情形。工作效率與時間研究結果往往會改變植物說明與責任,導致工會不滿,最終演變成勞資衝突的主要原因。

現在,企業使用計算機來準確監視人的動作,立即就能知道個別員工的生產效率。員工知道他們受到監視,於是,他們的工作目標是完成數量而不管品質。可悲的是,他們變成數字的努力不再重視公司的使命陳述或理念。其實這些都是可以避免的,我們將看到豐田把工作標準化的方法就成功地避免了上述情形。

福特汽車公司是最早應用大規模生產方法的大型公司,並佐以對組裝線工作的僵化標準化。丰台公司對工作的標準化其實部分是以亨利·福特觀點為基礎的。但是,福特公司依循泰勒的科學管理中的破壞性實務,最終變成一個僵化的官僚體制。其實,這並不是亨利·福特當初的標準化概念。亨利·福特在1926年提出的概念正是豐田公司所採用的基礎理念:

現今的標準化是促成未來改善的必要基礎,如果你把標準化視為現在你能想到的最佳境界但卻是未來可以做到的改善,你就能有所精進;但是,如果你把標準化當成設定種種限制,那麼,你的流程就會停止。

比亨利·福特的概念橫具影響力的方法與理念是美國軍方的在職訓練(Training Within Industry,TWI)。這項方案於1940年二次大戰期間開始實施,目的是為了增加生產以供應盟軍。在職訓練的基本理念是通過現場的實際工作以學習工業工程方法,工頭和操作員彼此之間應該共同合作以促使工作標準化。二次大戰後,美國佔領與重建日本期間,一位前TWI訓練師和他名為“四騎士”(The Four Horsemen)的團隊把這些標準化方法傳授給了日本企業。豐田模式中的追溯源頭、到工作現場仔細觀察、從做中學習等原則,都是受到TWI的極大影響,並成為豐田模式中標準化原則的基礎。

在豐田公司,製造工作的標準化更廣泛,並非只是寫出操作員必須遵循的工作步驟而已。豐田公司總裁張富士夫說明如下:

我們的標準化工作包含3個要素——生產間隔時間(以顧客要求之速度完成一項工作所需要的時間)、執行工作的步驟順序或流程順序,以及個別操作員為完成此標準化工作,手邊需要的存貨量。標準化工作就是以生產間隔時間、步驟順序、手邊存貨量這3項要素來制定的。

這一章,我們將看到,和其他許多企業實務一樣,豐田模式已經把標準化工作這項實務去蕪存菁。原本被視為不利的或無效益的項目,在豐田模式下變成有利、具效益的項目,同時也建立了共同合作的團隊,而不是造成勞資雙方的衝突。我們也將看到,豐田從未刻意地把工作的標準化當成強加於員工身上的一項管理工具。相反,豐田並未實行可能使工作變得刻板或使之降級的僵化標準,而是把工作的標準化當成對員工授權,以及促進員工在工作上創新的基礎。

原則

標準化是持續改進與品質的基礎

豐田的標準化工作,其重要性不只是使現場操作員的工作可重複且有效率。豐田模式是使該公司的所有白領階層的工作流程(包括工程作業)也標準化,豐田公司所有人員都知道且實行標準化。舉例來說,一位工程師走進豐田在全世界各地的任何工廠,都會看到幾乎相同的流程,豐田也把標準化應用於產品設計與製造設備上。

許多經理人有一個錯誤觀念,認為標準化就是找到執行某項工作的最佳科學方法,並且固定地實施此方法。今井正明(Masaaki Imai)在其探討持續改進的知名著作《持續改進:日本競爭成功之鑰匙》(KaizenThe Key to Japan’s Competitive Success)一書中對“改進”有非常詳盡的解釋。他指出,任何流程除非標準化,否則不可能達到真正的改進。某流程若亂無章法、經常改變,那麼,任何針對此流程所作的改進只不過是多增加的一項變化種類,偶爾會被使用,但大多數時候被遺忘或忽略在一邊。

你必須先把流程標準化,繼而使其穩定,然後才能談持續改進。舉個例子,你若學打高爾夫球,教練教你的第一件事是基本的揮杆動作,接下來,你必須不斷練習以穩定你的揮杆,在你尚未具備穩定揮杆的基本技巧前,根本不能奢望改善你打高爾夫球的技巧。

標準化工作也是內建品質的重要輔助工作。與豐田公司任何一位訓練有素的領導者相談,詢問他(她)如何確保零瑕疵,獲得的答案一定是:“通過標準化工作。”當發現瑕疵時,詢問的第一個問題一定是:“有沒有按照標準化工作執行?”在解決問題的過程中,團隊領導者會看著操作員依照標準化工作說明

 

表所記載的步驟執行一遍,以檢查其中是否有異,若此操作員完全依循標準化工作程序而仍然產生了瑕疵,那就表示這些標準步驟必須加以修正。

事實上,在豐田公司,標準工作程序說明表並不是張貼在工作場所內。操作員已經受過執行標準化工作的訓練,他們必須能夠不參閱標準化工作說明表而執行工作。標準化工作說明表都張貼在外面,供領導者參考以執行審核工作,看看操作員是否依循這些程序步驟。

任何公司品質管理部門的優秀經理都知道,若欠缺標準程序以確保流程的一致性,就無法確保品質,許多品質管理部門很擅長經常改變這類標準程序。不幸的是,當發生品質問題時,品質管理部門往往歸咎原因為“為遵照標準程序”。豐田模式要求實際執行工作者本身負責撰寫標準化工作程序,設計並內建品質管理工作。任何品質管理工作程序必須簡單物時,可讓執行工作者可以每天使用這些品質管理的方法。

強制性官僚制度與授權性官僚制度

在泰勒的科學管理下,工作者被視為機器,必須通過工業工程師與專制的經理人的操縱,儘可能提高他們的工作效率。其方法包括:

●合乎科學地決定執行工作的最佳方法。

●合乎科學地發展出一個最佳方法以訓練員工執行工作。

●合乎科學地挑選最具能力以最佳方法執行此工作的員工。

●訓練領導者以教導他們的樹下,並且督促他們遵照最佳方法執行工作。

●制定財務獎勵制度以促使員工遵循此最佳方法,並超越由工業工程師以科學方法制定的績效標準。

泰勒的科學管理方法確實顯著地提高了生產力。但是,這些科學管理方法也造成非常僵

化的官僚作風。經理人做思考的工作,操作員則是盲目地執行標準化的程序步驟,其結果其實是可以預期到的:

●繁文縟節、官樣文章。

●許多層級的企業構架。

●從上而下的控管。

●一本又一本的規則與程序說明。

●緩慢且複雜的執行與應用。

●溝通不良。

●抵制變革。

●僵化且缺乏效率的規則與程序。

絕大多數官僚體制都是僵化的,本質上講,它注重效率、控制員工,無法對環境變化作出回應,造成令員工感覺不適、不愉快的工作環境。但是,從組織理論來看,官僚制度並不一定是不好的制度。若環境非常穩定,技術變化極少,那麼,官僚制度可能非常具有效率。但是,大多數現代企業試圖變得更有彈性且“有機化”,亦即注重成效、適應變化、授權員工,因此,既然周遭世界瞬息萬變,似乎應該拋棄盲目官僚的標準與政策,創造自支團隊,方能具有彈性與競爭力。豐田模式不遵循上述任何一種方法。

組織理論專家保羅·阿德勒(Paul Adler)研究了豐田的企業實務,從深入研究豐田NUMMI工廠中發現,該工廠內的工作具高度重複性且周期時間很短(大約每分鐘重複一次)。操作員遵循非常仔細的標準化的且涉及企業每個層面的程序步驟。在這座工廠里,所有事情都井然有序,去除浪費以持續提高生產力。有許多領導者與團隊領導者,同時也是個層層負責的企業構架。不論在時間、成本、品質、安全性等方面都嚴守紀律,幾乎一天中的每一分鐘都非常有組織。一言以蔽之,NUMMI具有官僚體制的所有特徵,是一個非常“機械化”的組織,這不正是泰勒的科學管理方法試圖達到的境界嗎?

但是,NUMMI也有許多彈性化“有機”組織的特徵,包括員工積极參与、充分溝通、創新、靈活彈性、員工士氣高昂、高度關注顧客。這使得阿德勒重新思考有關企業官僚體制的一些傳統理論。他認為企業形態並非只有官僚/機械化組織與有機型組織兩種,而是如表12-1所示的4種企業形態。你可以把企業區分成具有高度官僚化規則與結構(機械化)的組織,或沒有官僚規矩(有機化)的組織。但是,我們往往把官僚體制想成一套僵化的規則與程序。這些規則與程序構成企業的技術性結構,這種思維並沒有考慮到企業的社會性結構,該結構可能是強制性質(coercive)或授權性質(enabling)。當你把企業的兩種技術性結構和兩種社會性結構結合在一起考慮時,就可以得出4種企業形態與兩種官僚體制。NUMMI所實行的豐田生產方式顯示,技術的標準化加上授權性的社會結構,可以促成“授權性官僚制度”(enabling bureaucracy)。

表12-1強制性官僚制度與授權性官僚制度

社  會  性  結  構

官僚體制

強制性官僚制度

●強制實施僵化的規則

●許多書面的規則與程序說明

●層級化控制

授權性官僚制度

●對員工授權

●規則與程序是授權的工具

●層級制度是用以支持企業不斷的學習

低度官僚體制

專制

●從上而下的控管

●極少書面規則與程序說明

●以層級制度來控管

有機

●對員工授權

●極少書面規則與程序說明

●極少企業層級

 

強制

授權

結 

 

 

資料來源:P.S.Adler,“Building Better Bureaucracies,”Academy of Management Executive,13:4,Nvoember1999,36~47。

阿德勒進一步比較強制性官僚制度與授權性官僚制度。這兩者皆是謹慎設計而必須遵循的制度與程序,但兩者的相似性也僅止於此。如表12-2所示,強制性官僚制度標準來控管人員,違反規定將遭到懲罰,員工感覺他們就像被鐵鏈鎖在一起做苦工的囚犯,而不是像一家人般的團隊。相較之下,授權性官僚制度顯然是最佳實務方法,在員工參與下設計與改善,所制定的標準實際上是幫助員工管理他們自己的工作。

表12-2 強制性與授權性制度及標準設計

強制性制度與程序

授權性制度與程序

強調績效標準以凸顯不良績效。

強調最佳實務方法:若欠缺有關於如何實現績效標準的最佳實務信息,則績效標準的信息並無多大助益。

把制度標準化,以避免人員耍花招,並監督成本

制度應該容許針對不同的技能與經驗程度而調整,並且應到人員靈活彈性地即席創作。

制度的設計必須使員工無法鑽出控制圈。

制度應該幫助員工控制他們本身的工作:使用“玻璃盒”(glass box)式得設計,幫助他們形成制度的精神模式。

制度使員工必須遵守的指示,不容受到挑戰。

制度是可以改善的最佳實務樣板。

資料來源:同表12-1

泰勒的科學管理方法和豐田模式的關鍵差別在於,豐田模式相信員工是最珍貴的資源,員工不是徒具接受命令的一雙手,他們是分析師,即問題解決者。在這種觀點下,豐田的官僚式、由上而下的制度反轉為彈性與創新的基礎,阿德勒把這種行為稱為“民主的泰勒主義”(democratic Taylorism)。

認為要打造高績效的企業就必須丟棄機械式官僚制度的規則手冊,改採用有機式企業模式以授權員工,這種思維與做法在20世紀80年代與90年代對許多企業造成了極大傷害。豐田模式顯示,為維持持久的競爭力,並持續在所屬產業界保持領先地位,企業必須制定可行的、能授權員工的標準,如此方能持續改進重複性流程。

推出新產品的標準化工作

當一隊人馬參與發展及提出新款汽車時,豐田公司處理混亂情形的方法是以均衡方式把工作標準化,避免任何一組人員擁有完全控制力。若只讓工程師制定標準,就會流於民主形式的泰勒主義;相反,若每個步驟都必須由全體人員達成共識,又會過度“有機化”而造成混亂局面。豐田公司實行的創新方法是成立一支“先導團隊”(pilot team)。當一項新產品還處於早期計劃階段時,代表工廠所有部門領域的人員全部聚集在一個開放式辦公室,形成一支團隊,協助規劃這款新車的推出。他們和工程部門攜手合作,發展最初的標準化工作,以在此產品你剛推出時使用這些標準化工作,然後再把它交給生產團隊,尋求進一步改進。肯塔基豐田汽車公司總裁康維斯解釋道:

先導團隊聚集在一起,尤其是當我們要推出新車款時,譬如我們剛推出的“佳美”。通過此機制,團隊成員可抒發意見。通常,這是3年期的派任工作。豐田的車款變化周期是4年推出一新車款,因此,我們推出新的&ldqu

o;亞洲龍”后,接著是新的“佳美”,再後來是新的“席葉娜”。因此,我們有足夠多的車款更新計劃讓這些人歷經至少一兩項后,才互調他們原本的工作崗位。

先導計劃團隊成員可以學習到許多關於新車款的設計與生產。當他們結束此論調任務,回到原來的工作崗位后,便能對標準化工作作出貢獻與改善。這點非常重要,因為推出一款新車涉及數千個零部件的協調,有數千名人員做出必須在正確時間相互配合的細節工程決策。

當我們的同事和我研究豐田的產品發展制度時,我們發現,工作的標準化可教導員工類似的技術、技能與規則,因此非常有助於促進有效的團隊合作。豐田的工程師從進入公司開始就接受訓練以學習產品發展的標準,他們全都歷經“從做中學習”的訓練。他們也經常使用追溯至豐田公司最早進行汽車工程作業就開始採用的設計標準。從車門的門閂、座椅的升降機械裝置,到方向盤等,每一個換季的工程作業檢查清單都是從過去優良與不良設計實務學習演進而得的。豐田的工程師從進入公司的第一天起,就開始使用這些檢查清單手冊,並且在推出每一款新車的計劃過程中,進一步修正與更新這些檢查清單。不久前,豐田已經把這些

 

檢查清單手冊計算機化。

美國的企業在試圖仿效豐田的方法時,直接應用計算機,建立大型的工程標準資料庫,但最終卻不成功,究其原因在於它們並未訓練工程師養成使用並改善這些工程標準的紀律。獲取知識並不困難,困難部分在於使員工使用資料庫里的這些標準,並持續改進這些標準。豐田公司投入多年和員工共同努力,把使用及改進這些標準的重要性灌輸給他們。

以標準化作為授權的工具

在實行標準化時,非常關鍵的一項工作是設法在以下兩者之間取得平衡:一方面提供固定程序讓員工遵循;另一方面提供給員工自由度,讓他們能創新並有創意地回應成本、品質與遞送等挑戰性目標。欲在這兩者之間實現配合,關鍵在於撰寫工作標準者及對這些標準做出貢獻的改善者。

首先,工作標準必須夠明確,方能作為有用的指引,但同時也必須夠概略化,以保留某種程度的彈性。在重複性質的人力工作方面,工作標準是相當明確的;在工程作業方面,由於沒有固定的數量,因此,標準必須更具彈性變化。舉例來說,直到車蓋的曲率和風阻之間的關係,遠比知道車蓋弧線的特定參數來得重要。

其次,執行工作者必須改進此工作之標準。工業工程師每星期的工作時間根本不足以撰寫及更新所有工作標準。沒有人喜歡遵循由別人撰寫而加諸於他們身上的細節規則與程序。嚴格加諸的規則會變成壓迫強制,造成員工和管理者之間的抗拒與摩擦。但是,快樂地專註於做好工作的員工懂得欣賞訣竅與最佳實務,特別是當他們能夠加入自己的構想時。再者,當你發現所有人都將使用你的改進構想作為工作標準時,將帶給你無比的活力與成就感。在豐田公司,標準化是持續改進、創新及員工成長的重要基礎。

第十三章

原則7:運用視覺管理使問題無處隱藏

大野耐一先生對豐田生產方式有無比的熱情。他說,你必須清理所有事,才能看出問題,當不能審視並看出是否有問題時,他定會發牢騷。

——豐田汽車公司總裁張富士夫

   在20世紀80年代,走進日本以外的絕大多數製造業工廠里,映入眼帘的是雜亂無章的景象。但是,你看不到的才是真正最重要的部分,你看不會看到堆放到天花板搞得的存貨,你無法確定各項東西是否擺放在正確位置,當然,你也看不出工作的執行是否有問題——大野耐一希望的就是問題能浮現。在那個年代,普遍盛行的職能障礙症就是看不到問題,聽不到問題,直到隱藏的問題突然出現,狠狠地咬你一口。到這個時候,通常已經不只是問題,而是火燒屁股的危機了,經理人得花許多

時間到處滅火。簡言之,當時的心態就是採取危機管理。

製造汽車外部後照鏡的唐尼利制鏡公司[Donnelly Mirrors,現今的麥格納唐尼利公司(Magna Donnelly)],其位於格蘭德港市的工廠剛開始實行精益生產方式時,亂無章法到什麼都看不到、到處充斥浪費情形的地步。有一天,一輛福特“金牛座”汽車不見了,這輛車停放在此工廠內,用來測試一些後照鏡的原型。廠方發現車子不見時,還報警處理,幾個月後,這輛車找到了,猜猜看在哪裡找到的?在廠房後方,被成堆存貨給擋住了!現在,唐尼利公司的員工經常舉這個故事來說明他們在實行精益生產前後相差十萬八千里的境況。

唐尼利公司的故事聽起來或許離譜,卻也生動地寫照了我們經常在工作場所中看到的情形。你不妨在你工作的地方做個小小試驗:向一位同事要求一份文件、一件工具,或是他(她)的計算機或公司內部網路里的某項信息,看看這位同事是否能夠立即取出這份文件、這件工具、或從計算機里立即調出此信息。這位同事所花的時間或他(她)的沮喪程度可以讓你了解到他(她)的工作場所是否在視覺上井然有序或混亂無章。或者,你可以觀察一下召開重要計劃會議的會議室(有人稱之為“戰爭室”),你是否能一眼看出情況呢?會議室的牆上有什麼?是否張貼或掛上圖標,告訴你經理人目前在各行動項目中的進度是超前還是落後?是否一眼就可以看出此計劃有任何異常或延遲情形?也就是說,有沒有任何“視覺管理”可以讓人們一眼就能看出異常情況?

原則

清理它,使它可被看見

當美國人於20世紀70年代與80年代參訪日本的工廠時,他們的第一個反應幾乎都是:“哇!他們的工廠乾淨到你可以把掉在地板上的東西撿起來吃的地步!”在日本人看來,維持工廠場所的乾淨整潔是一種面子,誰想住在豬圈裡呢?不過,他們的努力並非只是維持工廠的乾淨整潔而已。在日本有所謂“5S”方案(“5S”program),以一系列活動去處造成錯誤、瑕疵的浪費情形與工作場所的損害,這5個S的日文是:seiri、seiton、seiso、seiketsu、shitsuke,其譯文與內容如下:

1.整理(sort):整理分類,只留下需要的,去除不需要的。

2.條理(straighten):所有項目都井然有序、有其定點擺放位置。

3.整潔(shine):整潔的流程往往是一種檢驗機制,使損害品質或導致機器故障的異常情況與失敗前兆得以浮現。

4.標準化(standardize,制定規範)

 

:制定維持與監督前3個“S”的制度與程序。

5.維持(sustain,自律):維持一個穩定的工作場所是一種持續改進的過程。

在大規模生產方式下,由於缺乏這5個S,許多浪費情形累積多年,使問題隱藏起來,變成被接受的,但欠缺效率與成效的經營方式。這5個S結合起來創造出了持續改進工作環境的流程,如圖13-1所示(參見P197)。從整理開始,把辦公室或工廠中執行創造價值工作所需要使用的東西及不需要使用或很少使用的東西區別開來,把極少使用到的項目標示紅色卷標,從工作區域移開。接下來,為每一項零部件或工具規劃固定的放置地點,而且擺放順序位置完全根據操作員使用這些零部件或工具的數量與頻率而定,就像進行手術的外科醫生進行手術一樣,讓操作員能夠立即取得經常使用的零部件或工具。整潔是確保所有東西天天維持結晶;標準化(參見前一章)是為了維持前3個S;維持則是養成按正確程序行事的習慣,以持續發揮5個S的效益。維持是一項團隊導向的持續改進的工具,經理人在運用此工具以支持“5S”中扮演關鍵角色。根據我個人的經驗,最能維持“5S”的方法是經理人定期(例如每個月)進行核查工作,使用標準化的核查表格,並經常對表現最優秀的團隊給予象徵性的獎勵。

有一個工廠頒予表現最佳的團隊一把金掃帚,下次核查時這支金掃帚就會轉交到其他表現最佳的團隊手中。在一些更加精益工廠,工作團隊每周或甚至每天自行進行核查工作,經理人則是隨機抽查。

不幸的是,一些公司把“5S”和精益生產方式混淆了。我拜訪過不少公司發生過類似如下的故事:幾年前,某公司管理層決定嘗試精益生產方式,花了100萬美元聘請一家訓練公司來教導他們“5S”,並進行了許多場“5S”研討會,工作場所清理乾淨了,看起來比過去的情況顯著改善。但是,這家公司並未因此而節省成本,品質也未見改善。最終,該公司管理層決定中止這項方案。公司後來又恢復了以前的模樣。

豐田模式並非只使用“5S”來整理及標示材料、工具與浪費,以維持乾淨整潔的環境。一個規劃良好的精益制度下的視覺管理並不是把大規模生產方式下的作業環境變得乾淨整潔。精益制度使用“5S”來支持順暢的無間斷流程與生產間隔時間,同時,“5S”也是幫助問題浮現的一項工具。若使用得當、純熟,“5S”是規劃良好的精益生產方式下的視覺管理流程中的一部分。

視覺管理制度的目的是改進創造價值的流程

所謂視覺管理是只用於工廠場所,讓人么一眼即可看出應該做什麼,以及是否有異於標準的情況發生的任何溝通機制。視覺管理幫助想做好工作的員工能立即看出自己的工作做得如何。它也可能顯示材料或工具等項目該放置於何處、某個項目在此處數量有多少、執行某件工作的標準程序如何、進行中的工作情況如何,以及其他種種工作流程的重要信息。就最廣義的定義而言,視覺管理指的是所有種類的實時信息顯示設計,以確保作業與流程的快速且正確執行。在我們的日常生活中就有許多視覺管理的例子,例如交通信號。由於攸關生死,交通信號多半是設計得非常完善的視覺管理,你不需要或阿時間研究設計優良的交通信號,以眼就可以確知信號所代表的意義。

視覺管理的目的並非只是從圖表中看出欲達到的目標是否有異常情況出現,並把它們公開貼示。在豐田公司,視覺管理被整合在創造價值的工作流程中。所謂“視覺”,指的是能夠檢視流程、設備、存貨、信息,或操作員執行的工作,並立即看出是否使用規定的標準程序來執行工作,或是有無異於標準的情況發生。

思考以下這個問題:你的經理人是否能在工廠、辦公室,或執行工作的任何設施現場走動,並看出工作人員是否遵循標準工作與程序?若每項工具應該放置或懸挂於哪一個固定地點都有明確的標準規定,並且可以看得清清楚楚,那麼,經理人就可以立即看出工具是否井然有序地歸位。“5S”的重要工作之一是設置“工具圖像告示牌”(shadow tool boards),其原因就在此。每項工具放置或懸挂的固定位置處張貼了一個告示牌,上面畫了這項工具的圖形,例如一鐵鎚的形狀顯示鐵鎚應該擺放在什麼位置。因此,若鐵鎚不見了,看一眼就可以看出。同理,顯示最低與最高存貨量的明確視覺指南可幫助經理人(及所有員工)看出存貨量是否控制得宜;設計良好、每天更新的圖表可以讓大家一目了然計劃的控制情形。

豐田模式的第7項原則是使用視覺管理以改善流程,異於標準規則與程序的偏差應該是生產間隔時間與“一個流”的異常。事實上,精益生產方式中的許多工具是視覺管理,用以看出任何異於標準的現象,以促進流程作業,其例子包括看板、“一個流”小組、安燈、標準化工作。若沒有看板卡通知對容器箱進行補貨,就不會有容器箱。裝滿貨品而沒有看板在其中的容器箱是使生產過剩的視覺信號。設計良好的“一個流”小組,從明確標示的標準在制品

 

的擺放位置就可一眼看出是否有多餘的在制

品。當標準操作流程發生的異常情況時,安燈繩會發出信號。標準化工作程序說明張貼出來,就可明顯知道每個工作站上實現無間斷流程的最佳方法是什麼。如果看到不同於標準步驟程序的情況,就顯示出了問題。基本上,豐田公司使用的是一整套整合的視覺管理或視覺管理系統,以創造透明化的、無浪費的工作環境。接下來,讓我們看看一個看似最不可能通過視覺管理改進流程的行所——一個精益的大型倉庫。

在售後零件供應倉庫以視覺管理改進流程

美國及日本的汽車製造商依法必須對出售的汽車供應零件。在汽車停產後,至少還必須供應10年,這代表汽車製造商必須增加數百萬種零件的供應。豐田公司的目標是奉行其製造理念,以實時方式供應這些零件。

位於肯塔基州希伯倫的廠房是豐田汽車公司在全世界最大、最新的售後零件供應中心。此倉庫把零件送往遍布北美各地的區域配送中心,再由這些配送中心轉送給各汽車經銷商。這座廠房其實並不是準時生產的工廠,而是佔地84.3萬平方英尺的大型倉庫,有232位按時計酬及86位固定薪資的員工服務於此。以2002年為例,此倉庫平均每天送出51輛卡車的售後服務零件,大約是15.4萬個零件。這些零件是被全美國及墨西哥400多家供貨商買進后擺放於貨架上,直到有豐田汽車的經銷商需要時才出貨。希伯倫工廠把零件送往9個區域的零件配送中心,再由這些配送中心把零件轉送給豐田經銷商。這座大型倉庫使用最先進的信息技術,不過,它仍然採用豐田模式的基本原則,包括視覺管理。

首先,這座倉庫的組織方式是名為“基地”(home postitons)的小組。所有基地以相同方式儲存相似規格的零件,由專門的工作團隊負責管理這些基地。其次,這座倉庫使用特別量身定製的計算機系統,每種零件的數量一絲不苟地輸入此計算機系統中,正如在其他豐田工廠中把零件井然有序地放置於固定地點一樣。各種小零件被包裝在一標準規格的箱子里,送往特定的區域配送中心。計算機系統整理出哪些零件該送往哪些特定地點,然後根據數量決定裝箱內容,並擬出可在15分鐘內完成的選取零件路線圖。負責選取零件的操作員手持附有小型屏幕的無線電頻率控制器,這具無線電器材會告訴這些操作員接下來要拿那一種零件,他們每取一項零件,就掃描一次。

第三,整座工廠大量使用視覺管理。在廠房內,到處可見各種名為“流程式控制制板”(process control boards)的白板,這些白板可說是這座大倉庫的作業神經中樞。圖13-2列舉希伯倫工廠中一個包含實際數據的流程式控制制板。這些數據都以可以擦掉的筆手寫輸入。圖表中記載的是在某個基地選取要裝箱運送的零件。上面包含許多信息,包括每隔15分鐘的操作情況。我們應該進一步看看詳細的操作情形,以了解視覺管理如何有助於調節作業速度及監測程序與處理時間。

每天早上,在負責選取零件的操作員上班之前,當天的零件訂單已經通過計算機送達。計算機根據基地把這些訂單整理好,並以上述15分鐘完成的零件選取路線圖分配好作業。於是操作團隊的督導就把數字填寫在流程式控制制板上。

督導在填寫此流程式控制制板時,從最右邊開始:當天要選取的零件數(2838件),計算機決定要分82批選取,每批花15分鐘,總計選取這些零件所花費的“窗口”處理時間為420分鐘(把中間休息時間扣除),420分鐘除以82批,得出每一批處理時間為5.1分鐘,得出當天訂單需要的人力為2.9人。

圖13-2在P202

督導在此流程式控制制板的左邊欄位記下當天需要團隊4位操作員中的3位來處理訂單。因此,他在當天為約翰指派另一項工作(到18/99部門)。接著,這位督導寫出計劃批數與累計批數,平均分配於當天的工作時間,其中有一些工作量比較輕的時段,在這些時段只需要完成11批數(而非12批數),這些時

段還包含中間休息時間。在每一次零件選取路線的15分鐘一開始,操作員把一小圓形磁鐵放在他們選取的那一批零件上,綠色磁鐵代表準時完成,紅色磁鐵代表作業延遲。這麼一來,便可以看出在早上10點18分時,珍妮的進度準時,比爾的進度超前,琳達的進度落後,但在這段時間內應該完成的批數(11箱)確實都完成了,因此,他們可以短暫休息,並有一些彈性時間。一切情況進行順利,督導一眼就能看出作業情形,操作員也可以立即知道他們是否進度落後,需加緊趕工還是要求協助以趕上進度。若他們試圖超前於預定水準,督導也可以清楚看出。因此,天天都能實行生產均衡化。

希伯倫實行的制度極具成效,可被豐田生產方式的專家列舉為優良範例,以說明如何在非傳統的、依據訂單選取的作業環境中創造持續流程。許多人大概會認為這種作業環境無法應用豐田生產方式的工具。儘管這座大型倉庫使用複雜且先進的計算機系統,但治理其日常運營作業的主要工具是視覺管理工具。在希伯倫工廠,最著名的故事之一,是他們如何讓員工參與改進此世界級的文化制度(參見第十六章)。

不過,即使在這座大型配送中心尚未建立之前,豐田的許多較小

 

型售後零件配送工廠也是採用相同的豐田生產方式的方法,實現在產業界首屈一指的生產效率、直接補貨率(facing fill rate)、系統補貨率(system fill rate)——這3項指標可用以評估這類售後服務零件供應中心的績效表現(直接補貨率是顧客的零件訂單立即由專門負責的經銷商的配送中心供應的次數比例;系統補貨率是指顧客的零件訂單立即由豐田某個零件配送中心供應的次數比例)。舉例來說,1992~1998年,豐田位於辛辛那提的零件配送中心,其生產效率是整個產業界最高者,其直接補貨率高達95%,系統補貨率則高於98%。豐田公司的補貨率想來高居產業界前三名。

視覺管理與辦公室工作

我花了很多時間在密歇根州的豐田技術中心進行研究。豐田的“佳美”與“亞洲龍”車款工程作業就是在這技術中心進行的。當時該中心的總裁正樹邦彥(Kunihiko Masaki)經常呆在此處。正樹邦彥在豐田公司服務的生涯中,歷練過許多工程與製造部門,全都使用優良的視覺管理制度。因此,他很自然地會把“5S”原則應用於豐田技術中心的辦公室工作環境。他每年兩次視察每位員工的辦公桌,檢查他們的檔案櫃(豐田的文件保存設施之一)是否井然有序,以及是否有不需使用的文件存放在檔案櫃里。在豐田公司,檔案的整理有一定的標準方式,正樹邦彥查看員工們的檔案整理是否有異於標準的情形,並根據視察結果書寫報告並給出平分。若某方面有缺陷,員工必須提出改進方案,並擬定複查時間,以確保缺陷獲得改正。

這種做法看起來似乎多餘,甚至有侵犯之嫌,但卻對員工明確傳遞出視覺管理的重要性,尤其是身為總裁者親自到現場示範豐田的原則(現地現物)。不久前,這項責任已經移交給一位副總裁。視察範圍擴大到抽查員工的電子郵件整理系統,以確保員工把電子郵件信箱檔案夾里的信息整理好,並刪除不必要的或舊的信息。

在豐田聞名全球的產品發展制度中,最重要的視覺管理的創新之一是首先使用於“先驅”發展計劃中的“大部屋”(參見第六章)。這項創新制度只有幾年的歷史,某車款發展計劃中的總工程師,以及參與此計劃的主要工程團隊的領導者駐守於“大部屋”。這是一間非常大的“戰爭”會議室,其中布置了許多視覺管理工具,由從事各種職能的專家代表負責維護這些視覺工具。這些視覺管理工具包括每個領域(及每個供應者)的進展情形、設計圖、競爭對手的各項成果、品質信息、人力彪、財務情況,及其他重要的績效指標。任何團隊成員都可以查看這些工具,

一旦進度或績效目標有所異動,在“大部屋”里可以立即看到。

“大部屋”是一個高度機密的區域,只有各部門單位的參與代表得以進入。豐田公司發現,這種“大部屋”團隊制度能夠快速作出正確的決策,改善溝通,維持適切的結合與配合,加速信息收集,並營造重要的團隊整合感。當我採訪第一代“凌志”車款的總工程師鈴木一郎時,他正在豐田技術中心教導工程師們如何實現優秀工程作業的秘訣。他這趟行程的重點正是視覺管理,強調在各種層面(以一頁報告顯示進度、成本等)使用視覺管理圖表的重要性。鈴木一郎也指出:“使用電子屏幕時,若只有一人觀看並使用此信息,則沒有助益,視覺管理圖表必須促成溝通與分享”。

A3格式報告:

以一頁報告呈現你必須知道的東西

在我訪談豐田技術中心的副總裁大衛?巴克斯特(David Baxter)時,他看起來對他手邊正在準備的一份報告有些緊張與關切,因為在訪談過程中,總是談到這份報告。當時,我想想那是一份像書那麼厚的報告文件。沒想到,他給我看得竟然是A3格式(11英寸×17英寸)的一張紙,他要把整個預算與理由放入這頁報告里。

豐田公司非常嚴格地限制經理人與同仁長篇大論,所以必須以A3格式的一張紙呈現所有重要信息。為何制定A3格式呢?因為這是傳真機所能接受的最大規格紙張。這頁A3報告可不是一份備忘錄,而是某流程的完整報告文件。例如一份解決問題的A3文件必須簡潔地說明問題,記錄目前情況,確定造成問題的根本原因,說明各種可能的解決方案,說明建議選擇的解決方案,再加上成本效益分析。這些信息必須“擠”入一頁報告中,儘可能使用圖表說明。過去幾年,豐田進一步要求所有同仁改用A4格式(8 1/2英寸×11英寸),理由是“少即是多”。在第十九章,我們會進一步敘述撰寫A3格式報告的過程。

以技術系統與人員制度促成視覺管理

在現今計算機、技術信息、自動化時代,企業的目標之一是創造無紙張的辦公室與工廠工作環境。如今,你可以使用計算機、網際網路、公司內部網路設置大型資料庫,以極快速度通過各種軟體與電子郵件分享書面與影像信息。我們將在下一章討論到,豐田公司拒絕採用這種信息技術導向的趨勢。鈴木一郎指出,查看計算機屏幕通常是個人單獨做的事,往往會讓你脫離“真實”去執行工作(除非你必須使用計算機執行你的

 

工作)。

豐田模式認為,視覺管理應該和人相輔相成,因為人是視覺、觸覺、聽覺導向。應該在工作地點設置最佳視覺指南,使人們一聽到、砍刀、感覺到工作標準及異於標準情況時,能夠立刻作出反應。一套設計完善的視覺管理系統有助於提高生產力,減少瑕疵與錯誤,促進在截止期限前完成工作,促進溝通,改善安全性,降低成本,使員工更能掌控他們的工作環境。

當計算機、信息技術系統、軟體等不斷取代人的工作,且愈來愈多的企業把整個部門遷移至擅長信息技術的勞力便宜的國家(例如印度)時,使用舊式人力制度的豐田公司將面臨愈來愈大的競爭挑戰。它該如何繼續採用工作場所的視覺管理與人員導向,同時又運用計算機技術的力量與長處呢?

答案在於遵循豐田模式的第7項原則:運用視覺管理使問題無處隱藏。這項原則並非指避免使用信息技術,而是指有創意地應用任何可能的最佳方法與工具以進行有效的視覺管理。豐田公司已經以大型數字模式的屏幕取代一些原來的視覺管理工具,同時,在設計階段時,有專業工程師積极參与,扮演評論、建議角色。有一件事可以確定的是:豐田絕對不會為了快速與便捷(例如我們將在下一章討論的新技術)而放棄其原則與目標。若把所有東西放入公司內部網路中,使用信息技術以降低成本,可能會帶來許多非預期的結果,造成

公私文化之重大的、破壞性的改變。

豐田模式尋求的是平衡,在使用信息技術方面採取比較保守的方法,以維持其價值觀。這可能包括某些折中做法,例如維持有形的視覺信號,再佐以電腦系統為基礎,就像希伯倫售後零件配送倉庫所採用的做法一樣;或者,它可能會使用整面牆那麼大的屏幕以電腦展示3D數字影像。但是,重要的基本原則依然屹立不搖:以視覺管理支援員工,使他們有最佳機會把工作做好。

第十四章

原則8:使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程

當今社會已經發展到只需要一個按鈕就能立即取得技術與管理信息的境界。當然,這實在非常便利。但是,我們若不謹慎,就會陷入失去思考能力的危險。我們必須記住,解決問題最終還是得靠人。

——豐田英二,1983年,節錄自豐田公司文件

            “創意、挑戰與勇氣”(Creativity, Challenge, and Courage

每個人在其一生當中,總會有尋覓工作的時候。在這個時代,求職者不能忽略掉網際網路,網際網路是尋找工作的一個科技渠道。不過,理查德?鮑利斯(Richard N.Bolles)在其探討尋找工作的著作《你的降落傘是什麼顏色》(What Color Is Your Parachute?)一書中卻指出,使用網際網路是尋找工作最糟糕的方法。一項問卷調查結果顯示,在所有曾經在線找工作的人當中,有96%的人最終並不是在網際網路上找到他們的工作。同時,僱主所僱用的新員工中,有92%並不是通過網際網路找到的。那麼,尋覓工作的最佳途徑是什麼?查詢黃頁簿,打電話給你有興趣的地區的僱主,其成功率高達84%;直接登門探尋工作機會,成功率為47%。這些調查數據顯示了什麼?人與人之間的面對面接觸,其影響性相當大。在豐田公司內部的“豐田模式”文件中,你可以看到這項忠告。

長久以來,豐田公司在引進各種新技術上往往落後於其他競爭者。請注意,我在這裡使用的是“引進”(acquiring)這兩個字,而不是“採用”(using)。不幸的是,許多所謂“走在技術尖端”的公司往往在“引進”新技術后,並未實際“採用”這些新技術。在引進新技術方面,豐田模式奉行的原則是放慢腳步,因為許多新技術並未能通過該公司的嚴格檢驗——該技術必須能支持人員、流程與價值觀,並且能勝過更簡單的人工操作制度。在數字技術時代,豐田依然奉行此原則。不過,豐田雖未在引進新技術上居領先地位,但在實際創造價值的技術以及支持非流程與人員方面,卻是全球企業的標杆對象。

原則

新技術必須支持人員、流程與價值觀

在豐田公司,任何新技術必須在經過來自各部門單位的人員參與並直接實驗而證明可行后,方能正式採用,就連最先進的、突破性的新技術也不例外。也就是說,技術的引進與採用必須先經過徹底評估與測試,以確保此技術能有助於創造價值。在採用新技術之前,豐田會先詳盡分析此技術對現有流程的可能影響。首先是親自觀察與分析特定流程的員工如何執行工作以創造價值,了解是否有任何新機會可以去除浪費,使流程更加平穩順暢。接著,進行先導測試,用現有設備器材、技術與人員謀求流程之改進。當已經使現有流程儘可能得到改進后,豐田才會考慮是否可以使用新技術以實現更進一步的改進。若初步相信新技術可以為此流程提高價值,接下來是審慎分析採用此技術是否會與豐田公司的理念與運營原則相抵觸,這些原則包括重視人員優於技術、使用共識決策、操作必須著重去除浪費。倘若這項新技術違反這些原則,或可能會對穩定性、可靠性與彈性造成不利影響,豐田便會

 

拒絕採用此技術,或者,至少它會延後採用,直到問題解決后,才重新考慮。

若決定採用此技術,豐田的指引原則是設計並使用此技術以支持無間斷的生產流程,並協助員工在豐田模式的標準下把工作做得更好。這代表採用的新技術必須具備高視覺效果,可以憑藉知覺而得知。理想的情況是此技術可以被應用於工作執行上,不需要在辦公室中有專人輸入數據。其重要原則是能夠確實支持工作流程,而不會幹擾到人員創造價值的工作。通過這種分析與規劃,豐田公司讓所有重要的利害關係人參與,在達成共識的情況下建立流程。一旦徹底經過上述分析與規劃流程后,豐田便會快速實行此新技術。也由於事先已經過這種審慎的驗證流程,所以豐田在實行新技術時通常很順利,不會像其他公司那樣遭遇員工的排斥與流程的紊亂。

執行工作的是人,傳送與溝通信息的是計算機

在教授豐田方式時,我總是從最基本的東西開始,例如看板——主要是人工操作的視覺流程與方法。若授課現場有信息技術專業人員,他(她)總是會提出疑問:“在豐田生產方式中,難道沒有使用信息技術之處嗎?”碰到這樣的問題,我總是會向他們保證,就算他們的公司萬全精益化,他們也不會丟掉 飯碗。但是,他們所扮演的角色將有所不同。信息技術並不會主導或改變豐田的經營方式,豐田公司也不會允許信息技術干擾破壞豐田模式的價值觀。

豐田是一家現代企業,和任何其他現代企業一樣,若關閉計算機系統,整個公司的運營就會瞬間停轉。計算機系統可用來處理財務報表、帳單、記錄與追蹤數以百萬計的顧客訂單及數千萬售後服務零件交易、捕捉數據以發展新產品、安排許多事項的時間表。信息技術對豐田公司當然很重要,但是,豐田視其為一項工具,就像任何其它工具一樣,信息技術的存在與使用是為了支持人員與流程。

舉例而言,豐田公司的售後零件供應中心持續使用多年前在較單純環境下所發展出來的舊軟體系統。多年來,他們持續更新這套軟體系統,因此確實符合今天的需要。豐田公司北美地區零件服務部(North American Parts Operations)的總經理、副總裁珍妮·貝西達(Jane Beseda)認為,並不是迫切需要更換這套系統,不過,她計劃逐漸轉換以使用更新的技術。

相反,我曾經有一次有趣的顧問經歷,對象是一家曾經向豐田公司學習豐田生產方式多年的美國汽車零件供貨商。這家汽車零件公司的首席執行官非常相信提高存貨周轉率是一項重要的精益目標,因此她對企業的所有單位制定了極高的存貨周轉率目標。表面上看來,這樣的做法與目標似乎吻合豐田生產方式中杜絕浪費的原則,因而變成該公司的一項狂熱行動。

這家零件公司內部有一支供應鏈工程師團隊被賦以解決此問題的重責。這支供應鏈團隊的領導者出身信息技術背景,他的首要工作是引進新的網際網路技術以清楚顯示供應鏈的運行情形。有許多供應鏈軟體提供的解決方法可顯著降低存貨並控制流程,它們可讓人們隨時上網查看目前供應鏈上有多少存貨來達到此目的。

這位團隊領導者的部下們對他敬佩有加,因為他是個非常聰明且腦筋動的很快的人。他們經常複述他說過的一個故事,他說,供應鏈能見度就像一部推土機,你可以用手挖掘溝渠,但是,推土機可以更短的時間做相同的工作。信息技術也是相同的道理,明顯加快可以用手執行的工作。

我對這種想法感到不可思議,用計算機來追蹤存貨能如何幫助你降低或去除存貨嗎?就我所接受過的豐田生產方式訓練,我知道存貨通常是流程式控制制不良所造成的。最終,製造業是製造東西。我把我的建議告訴這位團隊領導者,向他解釋信息軟體或許有助於加快流程速度,但這並不是一個人或一部機器執行的工作。實際上,真正的“供應鏈能見度”比較像是在工作場所設置一架攝影機,和另一個地點的終端機屏幕連接,好讓你能觀看那些“挖溝渠者&rd

quo;的工作情形。要想使工作流程提高生產力,你必須通過去除浪費的方法,並改變工作的操作方式,供應鏈軟體本身並不能幫助去除浪費。

當我們在該公司的一座工廠進行一項計劃時,我的上述觀點獲得了證實。在沒有任何信息技術的支持下,我們成功地把該工廠組裝線的存貨降低了80%。我們採取的方法是把根據既定生產日程表的推式制度改變為拉式制度,並使用看板制度。此外,在沒有使用任何新技術的情況下,前置期也顯著縮短了1/3。未免除大部分零件存貨,必須和位於墨西哥的供應廠密切合作(此供應商也隸屬於這家公司),因為這家供應商廠向來儘可能地把它的存貨推給這個工廠,這樣它的存貨周轉率看起來似乎不錯。改進流程是控制存貨的唯一方法。

信息技術如何支持豐田模式?

幾年前,我陪同密歇根大學工程學院院長到日本。我們的東道主之一是當時負責督導元町複合式工廠(Motomachi complex,豐田公司最大的複合式工廠)的北野三喜(Mikio Kitano)。在拜訪豐田公司時,我的院長提出了許多有關使用信息技術的問題,北野三喜看起來似乎有些不耐煩。為了向我的院長解釋

 

重點,他拿出一張普通的信息系統設計流程圖,上頭有所有常用的信息技術符號——信息從一部計算機流向另一部計算機、儲存設備、輸入設備、輸出設備,等等。這張流程圖是先前一位豐田的信息技術專家在提出針對元町組裝廠的一項提案時,附在提案中的。北野三喜告訴我們,他把這張流程圖送還給那位信息技術專家,並告訴他:“豐田公司不是生產技術系統,而是製造汽車,你應該告訴我製造汽車的流程,以及信息系統如何支持此流程。”接著,北野三喜取出那位信息技術專家應其要求而製作的大型製造流程圖,上方顯示豐田製造汽車的車體、烤漆、組裝線等製造流程,下方的圖表則顯示各種信息技術及其如何支持汽車之製造。北野三喜認為,這張圖才能顯示信息技術所扮演的正確角色-----支持生產線。

豐田也曾經搶先採用過最新、最好的技術,結果卻是懊悔不已。其中一個例子是10年前在豐田的芝加哥零件配送中心裝設一高度自動化的輸送帶系統。在該倉庫中心設立之前,豐田的經銷商每周下零件訂單,但在該倉庫建成后,豐田立刻開始實施每天下訂單與每天送貨的制度,以縮短前置期,並降低經銷商的存貨水準。當操作流程從5天出貨一次變為每天出貨后,生產設備突然之間變得缺乏彈性且過時,因為原本固定長度的輸送帶是針對較大數量的訂單而設計的,如今卻改為每天下單、每天出貨,需要以更快速度把零件裝入較小的箱子,但是,在輸送帶終端的操作員仍然得等待裝箱的零件經過長長的輸送帶,亦即此人花了許多等待時機,這是8種浪費情形之一。因此,這項新技術的好處根本無法發揮。芝加哥零件配送中心變成豐田公司生產效率最低的倉庫之一。2002年,豐田再度對芝加哥零件配送中心進行重大投資。不過,這次是把那個高度自動化的輸送帶及支持的計算機系統給撤除。相較之下,豐田公司生產里最高的區域零件配送中心是辛辛那倉庫。在那兒,幾乎不採取自動化設備與作業。豐田公司北美地區零件服務部總經理、副總裁貝西達解釋道:

在物流工作領域,欠缺信息是行不通的。但是,在應用自動化時,我們採取比較保守的態度,因為你可以非常容易的改善人員流程,但要改善機器就困難的多了,我們的人員流程極具生產力與效率,但那機器就不行,因此,必須撤除機器。

2002年,豐田的零件配送中心完成了一項為期兩年的“蒙那奇計劃”(Monarch  Project),旨在改善需求與參與存貨規劃。有物流作業專家與信息技術專業人員共同組成的一支團隊,花了1年的時間找出傳統制度有哪些部分運作得很好、哪些部分必須更新或替換,以及應該增加哪些功能。“蒙那奇計

划”的重點是在幕後支持工作現場的視覺制度,使員工能夠了解實際狀況。貝西達解釋道:

從倉庫操作員的角度而言,坐著觀看計算機屏幕並不能告訴你所以必須知道的東西,你必須親自去感覺零件的規格及倉庫的實際運作情形。計算機能向採購分析員建議存貨水準,但無法告訴他這樣的存貨水準是不是會因為倉庫沒有足夠的存放空間而使倉庫現場工作的人員遭遇不便與困難。

豐田鼓勵駐守於零件配送中心的採購分析員到倉庫作業現場去觀察,存貨管理人員和倉庫現場操作員也應該經常進行溝通。這兩組人員要經常共同合作,根據實際狀況來修改零件的存貨水準。存貨管理員監視存貨的實際流動情形,在每種零件的容器箱上標示日期,當有需求時,隨時有存貨可供應。若日期顯示某些零件並沒有出貨,那麼存貨管理員和採購分析員就會共同決定降低這些零件的存貨水準。這種簡單的視覺管理方式能有效的節省倉儲空間,並將減少倉庫作業的紊亂。採購分析員依賴計算機計算出存貨水準,但同時也根據自己親自到現場的觀察及倉庫現場操作員的直接溝通來加以修正。貝西達解釋道:

先解決人員操作流程,再談自動化。儘可能的使制度彈性化,這樣,你才能隨著業務的持續改進流程。此外,隨時關注現地現物(或親自到現場查看)所獲得的信息。

豐田公司產品發展流程中的信息技術

20世紀80年代初期,汽車製造業者的流行趨勢是發展自己的計算機輔助設計(computer-aided design,CAD)系統,在計算機上設計汽車零件,捨棄過去在紙上繪製藍圖的方法。豐田也不例外。不過,它採取的做法是保留並融入豐田公司解決問題的理念與原則。使用新CAD系統時,設計師思考的問題是:“每一個軟體組件(例如造型設計、印模設計、零部件設計等)的特定需要是什麼?有什麼特定的使用條件?軟體的要求條件有哪些?有哪些可能的選擇?最佳選擇是什麼?”

最佳選擇往往是低科技的解決方案。例如,在分析壓制零件的印模時,分析技術不夠成熟,無法在計算機上塑造出複雜的零件印模,也無法證明那一種印模設計最好。因此,豐田使用另一種更簡單的解決方法,繪製出一張彩色圖以顯示印模的各個壓點。接著,印模設計師和經驗豐富的印模製造者共同檢視此圖,根據經驗對設計作出判斷。相反,美國的汽車製造商只使用CAD軟體系統進行這種壓點分析。然後片面地向印模設計師提出建議

 

。其結果往往是印模工程師否決此分析,因為這些分析結果要麼不可行,要麼不切實際。

當其他競爭者改用最新的商用CAD系統時,豐田仍然維持使用它舊有的系統,令工程師和供貨商苦惱不已。舊的軟體顯然已經過時,但它管用。終於,豐田應用其“充分審慎地作出決策”的原則,在經過兩年的思考與辯論后,決定改用計算機輔助3D互動應用軟體(Computer-Aided Three-Dimensional Interactive Application,CATIA)。CATIA是波音公司和克萊斯勒採用的世界一流CAD系統軟體,同時也是汽車也廣為接收的標杆。豐田公司在採用CATIA時腳步較慢,因為它花許多時間量身打造這套系統軟體,以配合該公司的產品發展流程。與此同時,福特汽車公司則快速採用另一種不同的商用CAD軟體包,花費數百萬美元裝設於公司內部及供貨商,但後來又決定花數百萬美元改用CATIA,這讓許多人困惑。

豐田持續不斷地使用非常特別的軟體解決方案來簡化其產品發展流程。在20世紀80年代首度使用CAD軟體時,把發展新車款的時間從原來的48個月縮短為12個,豐田稱這種方法為“使用數字工程的合作性汽車發展”。這個名稱說明了該公司的產品發展流程——找到相對簡單的技術以支持豐田模式下共同合作的產品發展。

這種共同合作性質的解決方案通常始於解決某個特定問題,例如舊制度下有太多的重做。舊制度下

,儘管從原型、汽車評估及生產前測試所得出的資料被匯總成一連串優待解決的問題,傳回工程部門,但是,這些缺失並不是在源頭就地被發現並立即被解決,而是到了下一個階段才被發現並設法矯正。這種情形違反了豐田模式的第4項原則(自動化),因此,豐田決定改變流程。新的模式是在設計階段就進行測試與數字顯象,以了解更多可能的問題與缺陷,避免進入後面階段時再回頭重做。為了能在1年內發展出新車款,這是絕對必須達到的境界。

如今,豐田公司以3D數字技術來完成配件(例如儀錶板)的設計工作,這種方法已經成為該公司在設計汽車時的標準做法。在過去數十年,豐田的工程師保存了優良設計與不良設計的詳細檢查清單。如今,這些數據被儲存在電子化的“訣竅資料庫”里,從而使產品的設計從一開始就注重品質。此外,電子資料庫里也有組裝工廠正確流程步驟的詳細數據,使設計人員在最早的設計階段就能參考這些數據。工程動畫影片使工程師得以看見人和汽車擺在一起時的情形,在最早的設計階段就能預測並儘早避免人類工程學上的問題。多點的電視視頻會議使全球各地的工程師能同時觀看以數字方式呈現的汽車組裝情形,藉此解決許多問題。在過去,工程師們只能在汽車實際進行組裝時,實地站在一旁觀看以發現問題。

上述說明所凸顯的重點是,豐田並不會急躁地以最先進的技術來解決產品發展流程重成效不彰的作業。它採取的矯正方法是以訓練有素的工程師與優秀的技術領導為基礎,修正產品的發展流程,再佐以信息技術來促進流程。而這些信息技術必須是豐田經過審慎分析評估后證明可行的技術。此外,豐田公司繼續推行共同合作的設計流程,並在設計階段強調觀察與分析實際情況。

適當、正確地採用技術

現在的產業界盛行的口號是“彈性”,所有企業都希望擁有靈活彈性。豐田公司也不例外,最早使豐田躋身世界級競爭者行列的正是其靈活彈性。不過,對豐田公司而言,彈性並非指在操作流程中急躁地引進最新、最好的技術,並想盡辦法應用這些技術。豐田遵循的使豐田模式的第8項原則:使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程。同時,這裡所謂的測試包括對現有技術的測試,以及對已經過徹底評估,且先導測試證明可行的先進技術實行更進一步的測試。

車體焊接工程就是一個例子。長久以來,這部分的製造流程中使用大量的機器操作,且相當成功。不過,這部分也是汽車製造過程中最欠缺彈性者。車體的所有大件組合鋼板必須準確就位,並正確無誤地焊接在一起。這項工作靠的是定位設備把這些組合鋼板就位,而這些定位設備本來都是針對特定車體量身打造的。也就是說,製造不同車體時,必須以人工操作方式改變這些定位設備,這得花上好幾個星期的費力工作。後來有彈性的車體焊接工廠問世,可謂一項重大創新。汽車製造商得以在同一個工廠焊接多種車款的車體,也使得車商能更快速的更新車款。豐田公司最終學會了在不停止生產線的情況下應用此技術。在汽車製造業,這被稱為“生產中進行切換”(running change)。

但是,豐田的車體焊接工廠仍然不是非常彈性化,因為該公司用來把不同車款的車體部分就位的棘爪非常昂貴,例如“佳美”車款有其專用的棘爪,“亞洲龍”車款也有其專用的棘爪,若不建造新的棘爪,並改變其組合,就無法改變製造這兩款車的生產數量比例組合(例如把原本70%的“佳美”車款數量提高到80%)。但是,要建造新的棘爪,並改變其組合,既耗費成本又相當費時。如今,豐田公司已經不再使用量身打造的棘爪架來支撐要焊接的車

 

體部分,而是改用可以針對不同車款進行調整的機器人。車體被擺放在類似滑雪電纜車般設備上,以前使用的棘爪架抓住車體各部分,從外伸

入,讓定位設備把車體各部分焊接起來;新的方法是讓可調整的定位設備由內而外地支撐車體各部分,這是一種顯著提高彈性的新概念,而且只需要過去製造空間的一半。豐田把這項全球標準稱為“藍天系統”(blue sky system),因為它不再像舊的製造系統那麼高大,從而使車體焊接工廠能有更寬廣的“藍天”,讓在其中作業的員工感覺整座工廠變得非常開闊、明亮,不再像以前那般昏暗。他們也把這種新方法稱為“全球一體生產線”(Global Body Line),因為豐田公司全球各地的工廠都採用這種新標準。車體焊接作業可以在不同車款之間來回切換,也可以快速調整不同車款的生產數量組合。這是真正的“一個流”,是使豐田邁向“接單生產”境界的一大貢獻。

製造業者在採用新系統時,往往會打亂了生產,造成品質問題,使維修人員疲於奔命。而豐田公司則以非常有系統的方式採用“藍天系統”技術,按部就班、一件件地逐步取代舊設備,從不會因急於求成而踏錯一步。豐田汽車公司喬治敦廠的製造部門副總裁傑克遜解釋道:

豐田汽車公司喬治敦廠是第七座採用“藍天系統”的工廠,在採用此新技術后,工廠需要的空間只有舊生產技術下所需空間的一半。因此,我們得以設置兩座車體焊接工廠,以支持我們的兩條組裝線。但在當時,我們必須在產能滿檔的大規模生產情況下進行這種汰舊換新的工作。因此,我們每星期更換一條生產線。由於我們的生產設備已有13~14年的歷史,要確保新換的生產線在下星期一能順利運作,這是相當具挑戰性的工作。

舉例來說,為讓新的車身底部焊接設備有個擺放與組裝的空間,我們必須清出一些洗手間及一些區域。我們會同時使用舊生產線和新生產線,直到完成全部更換工作。在設置了第一條車體焊接線后,我們便有多出來的空間裝設新設備了。最終,我們成功地完成轉換工作,不過,第一年的工作充滿挑戰。

我問傑克遜,豐田如何在繼續生產汽車、維持96%的產能的情況下,完成更換全新車體焊接生產線的工作,而絕大多數美國汽車製造商在進行這種更換作業時只能勉強維持80%~85%的產能?傑克遜的回答是典型的豐田模式:

嗯,最重要的工作之一,應該是留意細節。就以我本身來說,雖然已位居副總裁階層,但我每天至少還是要花6~7小時在工廠現場,進行主要是現地現物(親自到現場查看)及進行“5個為什麼”的問題調查。例如為何我們只能發揮90%的產能呢?若能在工廠現場以視覺管理方式呈現所有管理工具,你就不需要查看計算機或某人的辦公室去了解情形,從工廠現場就能看出問題,你可以從現場進行管理工作。這就是我要盡量設法做到的事。

從上述例子中,我們看到彈性的車體焊接先進技術與人的管理方法結合在一起。新的由內而外的車體焊接方法要簡單、更彈性化,從而顯著降低設備維護成本及生產系統的停轉時間。但即使是在如此複雜的計算機化生產系統下,豐田的同仁仍然使用簡單的視覺管理工具來幫助他們評估工作的進展情況。“全球一體生產線”通過了豐田公司的嚴格測試——精益、簡單、快速,使車體焊接流程減少了50%的作業,不同車款的焊接切換工作減少了70%的投資,從開始到符合豐田的高品質目標,所花費的時間整整縮短了75%。

值得一提的是,我曾經參加過一場由豐田公司北美地區總裁在密歇根大學進行的演講,對滿座的重新裝配製造技術專家們解說這個新系統。這些專家最關切的問題是:“你如何預期這項新技術的所有優點,並確定符合成本效益呢?”他的回答非常簡單:我們進行過粗略計算,我們認為在轉換成新系統幾年後就可以回收成本。“這很容易就可以算出。”他說。他的回答讓在坐的專家們感到

非常震驚,因為他們當中有許多人必須進行非常審慎的成本效益分析。他們的公司要求必須在1年內回收成本,否則就不會進行投資。在豐田公司,決策者多半是在工廠現場工作經驗豐富的工程師。若經過徹底評估而確實證明新技術具有長期效益,那採用新技術的決策就變得簡單且明顯了。

豐田拒絕把一個部門生產的零件“推”給另一個部門。同理,它也不讓信息技術部門或先進位造技術部門把新技術“推”給執行創造價值工作的汽車設計與製造部門。任何信息技術都必須通過嚴格測試,如果能有助於人員與流程,並能創造價值,方被廣泛採用

第三類原則   發展員工與事業夥伴,為組織創造價值

第十五章 

原則9:把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者,使他們能教導其他員工

資深管理者若不能去除他們的自大心態,走入團隊,以共事方式領導團隊,他們將無法使員工發揮智慧與傑出能力。在豐田公司,我們最重視的是團隊成員,我們竭盡所能地傾聽他們的意見,把他們的意見與想法

 

納入我們的計劃流程。

                         ——肯塔基豐田汽車公司前資深副總裁

                                            亞歷克斯·沃倫

每年年末,都會選出該年度汽車業最知名新聞人物的《汽車新聞》,在2002年底出刊時,所列出當年的新聞人物是:比爾·福特、羅伯特·盧茨、迪特爾·澤金、卡洛斯·戈恩、張富士夫。比較豐田總裁張富士夫和其他汽車公司領導者的成就,可顯著看出各公司的文化差異。以下是直接節錄自《汽車新聞》的評論:

比爾·福特  (福特汽車公司CEO):提倡復興,把艾倫·吉爾摩(Allen Gilmour)找回來,晉陞大衛·瑟斯菲爾德(David Thursfield),親自拍攝電視廣告。但是,福特汽車公司依然未見起色,股價仍然徘徊在10美元左右。

羅伯特·盧茨  (通用汽車公司執行副總裁):70歲高齡的前海軍陸戰隊員掌舵通用,鼓舞通用員工,改革並簡化該公司的產品發展流程,讓製造與設計部門人員有更大的參與空間。

迪特爾·澤金  (克萊斯勒集團總裁):使克萊斯勒在連續3季虧損后,提前1年轉虧為盈。

卡洛斯·戈恩  (日產汽車公司總裁):這位不斷製造新聞者為日產創造了更多驚人成果,使該公司在美國的市場佔有率再度升高,戈恩真是名副其實的“郵差先生”,他確實遞送成果。

張富士夫  (豐田汽車公司總裁):張富士夫領導下的豐田,運營獲利增長創下了產業紀錄;在複合式動力車的發展上居於領先地位;在東歐與標緻汽車公司(Peugeot)合資設廠。

上述領導者全都對他們的公司產生了顯著影響。張富士夫以外的其他領導者有一個共同點——他們全都是在公司危急之秋自外被招攬進來而使公司扭轉乾坤,他們本身也從外面招聘人才以幫助他們力挽狂瀾,同時,他們也引進自己的經營理念與方法,使入主的公司發生變革。比爾·福特是例外,他是福特的員工,也是福特家族成員。不過,了解內情者都知道,他當上福特公司首席執行長官並非典型的歷程,例如,他在福特公司擔任了17個中層管理職務后,於1995年離開該公司。在福特汽車公司瀕臨破產邊緣時,才被

招攬而重返公司,接替雅克·納塞爾執掌總裁。除了張富士夫外,上述領導者沒有一位是在公司中循序漸進地升任至總裁和首席執行官職位的。他們都是自外招聘進來,改變公司文化,大刀闊斧地改變公司經營方向,使陷入困頓之中的公司起死回生。

事實上,美國的企業似乎經常在一鳴驚人與破產邊緣這兩種極端之間交替搖擺。為解決公司的棘手問題,它們往往會自外招聘新CEO,領導公司更弦易轍地轉向新方向。這種搭乘雲霄飛車的方式確實很刺激,有時甚至快速奏效,使公司一鳴驚人。但是,過不了多久,情況不對時,公司又找來另一位舵手,再度帶領公司轉變方向。這樣的企業領導就像寓言故事龜兔賽跑里的兔子,而不是緩慢但穩定的烏龜。

反觀張富士夫一路成長、歷練於豐田公司,同時也是大野耐一的學生。他和大野耐一共同為豐田生產方式與豐田模式的原則提出了理論基礎,以便把它們傳授給全公司同仁。張富士夫曾經擔任豐田公司肯塔基州喬治敦廠總裁,那是豐田在美國最重要的工廠;他是豐田董事會成員,在公司已經相當成功時,被選任總裁職務。他是自然地、循序漸進地晉陞,歷練數十年後累積了勝任領導者的本領。他的成就是前任領導者積年累月的努力與準備的結果。在豐田公司,新任總裁或CEO並不需要在上任后把公司更弦易轍地帶往新方向,以便在公司名留青史。因此,張富士夫的領導角色著重在完全不同的工作上。

原則

從內部培養領導者,而不是自外部招攬

即使當豐田公司為避免陷入危機而破例地從公司提拔某人時,也從未發生突然改變公司經營方向的情形。或許,這就是避免使高級主管“負荷過重”(muri)的觀念。在豐田的整個歷史中,重要領導者都是在適當時機自公司內部發掘提拔,以領導豐田的下一階段進展。他們來自公司各部門領域——銷售、產品發展、製造、設計等。

奧田碩(Hiroshi Okuda)是豐田有史以來第一位非豐田家族的人出任總裁職務者,當時,豐田必須積極邁向全球化。在度過這段激進期后,張富士夫繼任總裁,本著他在美國的工作經驗,著重重振內部的豐田模式文化,以更平靜的方式領導豐田繼續全球化的腳步。儘管這些領導者的個人領導風格顯著不同,但沒有一位領導者偏離豐田模式的基本理念與原則。豐田家族的影響力一直存在幕後,謹慎的準備與挑

 

選新領導者。因此,豐田公司總是不乏內部領導者晉陞掌舵職位,這或許不是巧合。

豐田不會自外招攬“成功的”CEO與總裁,因為該公司堅持其領導者必須在日常運營中信奉並徹底了解豐田文化。現地現物是豐田文化的一項要素,意指深入觀察實際情況的細節。因此,豐田的領導者必須展現此能力,並了解在豐田工廠現場的實際作業。根據豐田模式,對情況的表面粗淺印象將會導致缺乏成效的決策與領導。此外,豐田也希望領導者能向部下傳輸豐田模式,因此,領導者本身必須了解並信奉豐田模式的理念與原則。

豐田模式中對領導的另一個重要信條是領導者必須長久致力於支持公司文化,以創造學習型企業的環境。西方企業往往自外招聘領導者,同時經常更換領導者,因此,很少有領導者在位的時間長得足以建立符合他們個人願景的成熟文化(我們將在第二十二章討論到,只有一些最成功的公司是例外)。因此,每當新領導者走馬上任而企圖改變公司文化時,只不過是表面性地撼動公司,無法產生深層的文化變革,或無法使員工產生忠誠度。由自外招攬的主管領導的文化變革,其問題在於企業永遠無法學習,從而使企業失去以過去成就、錯誤,或持久原則為基礎的學習能力,也使領導者無法促成有效的變革。反觀豐田公司,套用品質大師戴明所言,它採取整個企業“貫徹一致的目的”,這正是一致的領導也學習環境的基礎。

無疑,豐田的領導文化是由創辦該

公司的豐田家族的個性、價值觀與經驗塑造而成的。從把豐田自動織布機工廠建設成世界先進織布機製造廠的豐田佐吉,到創辦豐田汽車公司的豐田喜一郎,豐田家族一脈相承,都是傑出的企業領導者。我們曾在第二章討論到,豐田家族在塑造豐田模式上功績卓著。在他們對豐田公司的諸多深遠影響中,尤其值得一提的是驅動豐田公司的創新精神及影響豐田後代領導者的躬親原則。豐田的領導特色中,尤其是向看似不可能的目標挑戰邁進,以及親自動手以了解實際情況,都是繼承自這兩位公司創辦人。

豐田佐吉的侄子豐田英二在二次大戰後豐田汽車公司歷經最關鍵時期,乃至於成長為世界級企業的年代擔任該公司總裁與董事長,他在挑選並授權領導人才以壯大銷售、製造及產品發展方面扮演著關鍵角色。豐田佐吉似乎有優越的第六感,能辨識具備優秀領導素養、可塑造豐田未來的人才。在保守的豐田公司,像大野耐一如此桀驁不馴、總是持不同意見的人,若非獲得豐田英二的賞識與充分支持,根本不可能生存,更別提脫穎而出了。但是豐田家族就像一支籃球隊的東家,需要像大野耐一這樣的人才來壯大這支球隊。大野耐一就像懷抱雄心壯志、固執、熱情的教練,但也是非常有紀律的激勵者,他充分了解製造業的遊戲規則,並且能夠教導他人。

豐田汽車公司的第一位美國籍總裁

由於豐田模式奉行的原則是不要急於作出決策,要充分考慮所有可能的選擇(參見第十九章有關根回的討論),因此就不會奇怪,豐田花很長時間才決定設立其第一座美國工廠NUMMI,又花相當時間才設立在肯塔基州喬治敦的製造廠。在這兩座工廠,豐田依靠的是美國領導者,但指派一位來自日本的“協調員”在幕後督導他們,同時,最高層主管也是來自日本。因此,當加里·康維斯(Gary  Convis)於1999年被任命為肯塔基豐田汽車公司首位美國籍總裁時,那可是條大新聞!康維斯被選任此重要職務——領導豐田在海外最大的製造廠,這代表豐田在美國的運營進入了新時代。豐田花了15年時間把康維斯培養成他們相信可以發揚豐田模式的領導者。事實證明,康維斯是位貨真價實的豐田領導者。

康維斯踏出密歇根州立大學后的第一份工作是服務於通用汽車公司的“別克”車製造廠,他在那兒的工程與生產部門工作了3年,於1966年調至福特汽車公司。康維斯並不是一個喜歡調換工作的人,在福特公司的製造部門一待18年,穩定的升遷,直到應徵擔任豐田公司和通用汽車的合資企業NUMMI 工廠總經理。當時的福特汽車公司正處於掙扎的境況,康維斯認為應該是改換跑道的好時機。但是,他並不知道這並非只是改換工作跑道而已。在他深入學習並了解豐田模式后,他的人生、個人理念、看待世界的方式也隨之發生了顯著改變。

在學習豐田生產方式15年之後,康維斯依然像是個來到新生訓練會上的新員工一般,對學習豐田生產方式與豐田模式充滿了活力與謙卑。

我一直都在學習,我想,我一生都學習不完。現在,我的主要工作之一是教導其他美國人依循這條途徑。他們稱之為“豐田的DNA”、豐田模式及豐田生產方式,這些都是綜合性的名詞。

和豐田的其他主管一樣,康維斯強調實際工作經驗重於光鮮亮麗的理論,這正是豐田主管們經常提出的聲明:“我們製造汽車,不是製造知識分子。”其實,豐田的主管經常談論理念,就像是不可或缺的基本要素般。但是,驅動豐田模式原則的理念卻總是紮根於基本實務中。康維斯言談謙卑自貶,但同時也像他那些日本籍同志般透露出驕傲:

我能有今天的成就,

 

是因為歷經無數次錯誤、不斷摸索、失敗、堅持不懈。在工廠現場日本籍老師的指導下不斷嘗試錯誤與摸索,我非常驕傲自己能和豐田一起成長。有些人看到這18年歲月,可能會說:&ld

quo;老天,你在豐田的18年之前,已經在汽車業工作了20年,你可真是大器晚成啊!”可是,我不認為在這個產業里有所謂的速成者。從經驗里可以學到的東西太多了,如果你對現在所做的事樂在其中,就不會覺得日子過得漫長,你會天天都覺得有趣,總是對明天要學習、要做的事充滿期待。

康維斯遇見與學習的對象是那些幫助建立豐田生產方式的所有知名領導者。因此,當我和他見面時,很驚訝他並不願意談準時生產和自動化等制度的細節,他想談的是豐田生產方式的理念與文化的重要性。他取出一張圖表(參見圖15-1)231頁,很顯然,他謹慎地存放著這張圖表,以便說明他是如何在多年的實際工作中學習豐田生產方式。

雖然康維斯突出介紹了技術方面的重點,包括短前置期,但“把人員投向目標”也是談話的主要內容。康維斯認為,豐田生產方式是三角獸,只有其中一隻角包含精益生產中常提到的技術工具——實時生產、自動化、生產均衡化等。康維斯認為,這些只不過是技術工具,惟有佐以正確的管理與正確的理念——亦即基本的思維模式——這些技術工具才能發揮成效。豐田生產方式的核心是人員。

現地現物是一項很容易採納的公司政策,可以把新進人員送往工作現場以實地觀摩,然後讓他們彙報所看到的情形。但是,在豐田公司,這並非只是新手才必須學習的實務,主管或經理人也必須到現場查看以了解實際工作需求。經理人不只是管理技術或工作,他們也促進公司文化。豐田理念的堅實核心是:企業文化必須支持員工的工作執行。儘管管理者必須每天作出對品質的承諾,但最終,品質來自現場的操作員。你不能告訴員工他們很重要,但卻為了實現當天的生產目標而犧牲他們的健康與安全。這就是理念與實務之間複雜的相互關聯,正如康維斯解釋的:

基本上,員工會做高層管理者要求他們做的事。因此,維持一致性可使員工不會被反覆變化的優先事項弄得模稜兩可、暈頭轉向,他們自然會知道什麼是真正重要,什麼不重要……在豐田,有兩項優先事項非常清楚——品質第一,安全第一;格外努力,格外小心。這是我們希望創造的文化,也是我們的經營之道。

管理者的第一堂課:

顧客至上

神谷正太郎(Shotaro  Kamiya)對豐田汽車銷售公司(Toyota Motor Sales)的貢獻,就如同大野耐一對豐田生產方式的貢獻一樣,他的領導定義了豐田公司的銷售理念。和絕大多數豐田的領導者一樣,神谷正太郎也可說是一個白手起家的人,他不像現在絕大多數的豐田員工那樣,一踏出校門就直接受雇於豐田。神谷正太郎於1935年進入豐田公司擔任銷售經理。當時,豐田汽車公司才剛創立,需要雇傭有經驗的人,而神谷正太郎在三井貿易公司(Mitsui Trading Company,豐田的親密夥伴)工作過,在美國與歐洲有豐富的國際貿易經驗。神谷正太郎最終為豐田建立了日本的經銷商網路,也把豐田汽車推向了美國市場,最後,他還被推選為豐田的榮譽主席。神谷正太郎說過的一段話貼切地反映出他畢生倡導並深深影響他人的“顧客至上”(customer first)的理念:

從汽車銷售業務中獲益者的優先順序應該是顧客第一、經銷商次之,最後才是製造商,這種態度才是贏得顧客與經銷商的信賴,並最終為製造商帶來成長的最佳方法。

日本的汽車製造業者不像美國同業那樣使用展銷店來促銷,它們採取的傳統方法是挨戶拜訪的面對面銷售。在日本,汽車公司擁有顧客的詳細資料,知道何時是登門銷售的適當時機。舉例來說,當顧客美香快接近可以合法考取駕照、開車上路的年齡時,汽車銷售員便會和她聯繫,提供符合她需要的豐田車款。這種面對面服務在顧客與公司之間建立了穩固聯繫。當顧客有一天需要汽車維修服務時,她多半會

打電話求助於銷售員,而不是直接聯繫不熟悉的維修部門。這種情形正符合豐田公司期望和顧客及其後代建立終生關係的目標。

豐田最早使用這種挨戶拜訪的面對面銷售方法,稍後則是建立經銷商系統,以教導其新進員工如何從顧客角度來看待並了解情況。我問豐田汽車公司北美地區總裁、執行總裁田口利明(Toshiaki Taguchi)是否記得任何特別經驗使他真正學到何謂豐田模式,他提到了早年銷售豐田汽車的一個經驗:

當我還是處於培訓期間的新人時,我被指派的第一份作業是必須在豐田汽車銷售公司的各部門歷練。我和另外兩位新進員工被送往經銷商那兒,公司的目的是想看看工廠操作員是否能在經銷商那兒歷練數月以學到東西。於是,我在名古屋的經銷商那兒待了5個月,天天帶著汽車銷售手冊挨家挨戶登門拜訪,總共賣出9輛新車和二手車。但重要的是,我更加了解我們的顧客。我想,豐田的目的是想讓新人有機會了解自己。即使時至今日,豐田的新進員工仍然必須到經銷商那兒接受一兩

 

個月的學習洗禮。

實地觀察了解(現地現物)的目的是進一步了解顧客需要什麼。領導者不能只是鑽研營銷數據或聆聽營銷發布會,獲得對顧客抽象、粗淺的了解。親自登門拜訪是深入了解顧客想法,並了解顧客內心深處對於購買豐田汽車的感覺與意義的一種方法。

總工程師:

創新、領導與顧客滿意的關鍵

在一般傳統的汽車製造公司,很難確定新車發展計劃的實際責任在誰身上。許多部門及許多主管都肩負著部分責任。在豐田公司,你若想找新車發展計劃的負責人,找總工程師就對了,因為他就是最終責任者。就許多方面而言,豐田的總工程師就是豐田領導方法的寫照(參見第五章及第六章)。

傳統上,一個人在公司的重要性和他管轄的部門或下屬的多寡有直接關聯性,這就是由上而下的層級管理制度。若從這種標準來判斷,豐田的總工程師可說是非常不重要的人物。儘管在豐田公司的新車發展計劃中有數千名同仁參與,但總工程師大概只有五六位直屬部下,這是因為豐田在工程作業上採取的是矩陣式企業架構,參見圖15-2。235頁

汽車中心Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ分別負責某一種類的系列車款——後輪驅動車、前輪驅動車、旅遊車/箱型客貨兩用車。每個汽車中心的個別部門(例如車體工程部門、車身底盤工程部門)是技術專業團隊,各有其部門總經理,部門總經理管理其部門所轄的工程師,分派他們計劃,評估他們的績效等。總工程師掌控汽車發展計劃,並對成果負責,但對參與此計劃的人員並不具有控制權。總工程師必須依靠所有部門團隊提供人員參與新車發展計劃。美國的管理學強調經理人必須在他們所承擔的職責上擁有控制權力。但是,豐田的總工程師制度正好和這種理念相反——總工程師承擔責任,但對參與人員並不具有控制權。絕大多數美國經理人大概會對這種角色感到難以結受。

曾經在豐田公司擔任經理,且畢生信奉豐田生產方式的約翰·舒克(John Shook)對我形容這種總工程師制度是一種“有責任、無權力”的制度,這在豐田公司是相當普遍的現象。在豐田公司,承擔責任者沒有實權,這迫使責任人(不具實權者)必須通過其他人來為自己的構想辯護,說服擁有實權者相信他(她)的構想是正確的,而唯一能奏效的辯護方法是向擁有實權的人說出真實的情況。這種過程迫使經理人必須找出可以支持其主張的事實,或是另謀其道以成功證明自己的主張是正確的。舉例而言,在第一代“凌志”車款的發展過程中,總工程師鈴木一郎設法推翻公司資深主管認為這款車只適合美國市場的原本想法,也設法使各部門團隊的資深主管相信他們原先認為不可能做到的性能是可以做到的。

為什麼總工程師制度能在豐田公司行得通呢?金·克拉克(Kim Clark)和藤本隆浩

(Takahiro Fujimoto)在探討豐田產品發展制度的知名著作中把豐田公司的總工程師稱為“重量級項目經理人”(heavyweight project manager)。這與美國公司的情況不同,在美國的公司,項目經理人往往是沒有什麼實質權力的“輕量級”經理人,在美國公司的企業制度設計上,總工程師確實未擁有實權。豐田的牽制平衡制度迫使總工程師必須說服其他人相信他(她)的構想,而另一方面,總工程師又是有權力與影響力的人,他的權力與影響力來自許多方面,包括:

· 受到來自豐田高層主管的支持:豐田高層主管傾聽總工程師的意見,他們答應提供總工程師所需要的資源。

· 控制汽車發展計劃:所有工程師隸屬的部門團隊在汽車發展計劃過程中扮演支持角色,汽車發展計劃由總工程師控制。所有刺激的、具挑戰性的新設計方案都是誕生自汽車發展計劃。

· 曾經展現極佳的領導才能:能夠被選為汽車發展計劃總工程師者都是因為曾經有極佳的領導表現,此外,他們能夠再被選任領導者,是因為他們在上一次的計劃中獲得了成功。

· 過去表現證明他是傑出的工程師:能升任總工程師的人代表他過去展現了傑出的工程能力。豐田的總工程師比其他工程師受過更廣泛的訓練,且涉獵多種工程專業領域。

· 在工程作業與顧客滿意之間起著關鍵作用:豐田公司的文化是人人都重視顧客滿意度,他們認識到總工程師是提高顧客滿意度的一個關鍵。

我個人認為,“重量級項目經理人”這個稱呼並不足以形容豐田總工程師角色的重要性。在豐田公司,鈴木一郎被封為“總工程師中的‘飛人喬丹’”,這是因為他一再締造工程成就,展現了他傑出的工程技能與直覺。在豐田公司,總工程師是身處工程戰壕中、懂得“如何作戰”的人,他(她)以行動與領導示範何謂優秀工程師。

豐田公司領導者的共同工作

豐田公司的領導者具備符合豐田模式的獨特領導方法與理念。圖15-3所展示的二維空間領導矩陣圖可以描述豐田公司的領導模式和其他公司不同之處。縱軸代表豐田的領導者可以採取由上而下的指揮領導作風;或是採取由下而上參與式領導,培養部下,使他們能思考並自

 

行作出正確決策。在前面章節,我們已經一再看到豐田公司的領導者熱衷於使實際創造價值的工作者參與改進工作流程,但豐田領導者所作的工作並非只是鼓勵員工參與。因此,圖15-3的橫軸顯示,領導者還需要“深入了解員工的工作”以建立一般管理專長。在20世紀80年代,美國人普遍都認為成功的經理人是企管碩士出身,他們可以進入任何企業,並立即能檢查數據資料,運用一般管理與領導原理,使企業迅速進入狀況。在豐田公司,沒有任何一位自重的經理人會信奉這種論點。

238頁  圖15-3 豐田公司的領導模式

在圖15-3所顯示的模式中,最缺乏成效的經理人是採取由上而下指揮,且只具備一般管理專長者,這是官僚作風的經理人。美國的大多數經理人屬於這種類型。經理人若以命令與控制的方法來管理企業,對實際工作狀況缺乏深入了解,能有多大成效呢?你惟一能做的事就是制定一大堆規定與政策,以及和這些規定與政策相關的績效評估指標。這將會導致以衡量標準為導向的管理作風,不能著重滿足顧客之需要,也無法建立一個學習型組織。

採取由下而上的管理作風,想栽培員工但又對實際工作狀況缺乏深入了解的經理人是“團隊的促進者”。一般認為,領導者若具備很強的促進技巧,他(她)就能夠激勵員工共同合作,朝共同目標努力。團隊促進者是催化劑,但無法指引或教導資歷淺的員工有關工作的內容。這樣的領導者可能非常擅長激勵團隊,並幫助他們發展,但是,對於他們缺

乏了解的東西,他們能提供有效指引或教導嗎?他們甚至缺乏專長或專業知識以判斷部下是否有優秀的表現與貢獻。

第三種領導者採取由上而下的管理作風,對工作有深入了解(亦即具備此工作領域的專長),但欠缺人員管理技巧,是嚴格的工頭或督導者。他們把部下當成可操縱的木偶,同時拉緊所有操縱線,負荷相當沉重,因為一旦有一根操縱線沒有拉好,就可能會導致工作流程大亂或瓦解。這種類型的領導者很可能並不信任那些欠缺經驗的員工。就和官僚作風的經理人一樣,這種領導者會發號施令,要求部下完全遵照指令行事,也就是所謂的“微觀管理”(micro-management)。

反觀豐田公司的領導者,他們對工作有深入的了解,有能力發展、指導並領導人員,因具備專業技術知識而受到敬重,員工信賴並願意遵從他們的領導。豐田的領導者極少發號施令。實際上,他們多半是以提出問題的方式來領導與指導員工。他們詢問有關實際情況的問題,以及員工的行動策略,但即使他們具備相關知識,也不會對這些問題提供答案。

豐田公司有圖15-3中4種類型的領導者,每種類型的領導者在恰當時間和地點扮演著某個角色。但是,領導者的主要角色是建立學習型組織,這正是豐田文化的獨特長處。豐田公司的領導作風根源可追溯至豐田家族所建立的豐田模式的第9項原則:把那些徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者,使他們能教導其他員工。

回顧豐田史上所有優秀的領導者,可以發現他們具備以下幾個相同特質:

· 著重豐田公司的長期目標——為社會創造價值的貢獻者。

· 絕對不偏離豐田模式DNA中的觀念與原則,並且以身作則地奉行這些原則,作為其他員工的表率。

· 親自動手做細節工作以深入了解,經常到創造價值工作的實際作業現場去查看。

· 把問題視為訓練與教導員工的機會。

在豐田公司,經常可聽到的一句話是:“我們在製造汽車之前,先製造人。”在豐田公司,領導者的目標是栽培與發展員工,使他們成為能思考,並在所有層級遵循豐田模式的優秀貢獻者。豐田公司領導者真正的挑戰是有遠見,知道該做什麼及如何做,有能力栽培與發展人員,使他們了解並卓越地做好工作。這樣的努力與領導風格,比起那些只著重解決當下財務問題,對特定狀況作出正確決策,或提出短期對策以使公司擺脫逆境的領導者,更能對公司產生深遠的影響,更能維持公司的競爭力,更能使公司基業常青。一個能自行栽培與發展領導者的,並確定領導者的最終角色為建立學習型企業的公司,自然能為其長期成功奠定良好的基礎。

第十六章

原則10:培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊

尊重員工,並不斷激勵他們做得更好,這兩者相互衝突嗎?尊重員工指的是尊重他們的智慧與能力,不希望他們浪費時間,這就是尊重他們的能力。美國人認為,團隊合作指的是你喜歡我、我喜歡你。其實,相互尊重與信賴指的是我信任並尊重你會做好你的工作,使我們整個公司成功,並非指我們彼此互相喜歡對方。

——北美豐田汽車製造公司資深行政副總裁

                                           山姆?赫特曼(Sam Heltman)

通用汽車公司通

 

過與豐田汽車公司合資創立NUMMI工廠而獲得了直接學習豐田生常方式的獨特機會,近年來,該公司在應用豐田生產方式方面做的相當不錯,不過,並非在所有方面都非常順利。在此合資企業的早期階段,通用汽車公司試圖在整個企業仿效

豐田推行豐田生產方式。除了其他種種制度與工具外,通用公司還仿效了豐田的工作團隊架構,包括由4~8人組成的作業小組,該小組由一位終點計時的小組領導者擔任支持與協調角色。不過,這位領導者並不實際執行作業,只有當某位小組成員為上工時,領導者才可能替代其工作。大約3~4個作業小組直屬於一位第一線督導管轄,此督導為團隊領導者,使給薪職位。這兩種領導角色是解決問題與實現持續改進的核心人物。

團隊的形式與團隊的運作

在通用汽車公司,小組領導這是一個新角色,等於是在該公司的企業架構圖中增加了一個層級,因此,他們的存在必須有正當理由。某一天,通用的一位高級主管想知道工作團隊制度的實行成效,於是,給公司進行一項工作時間調查,以了解公司的小組領導者如何使用他們的工作時間,同時也對NUMMI工廠的小組領導者進行相同的調查,以作對照比較。總的來說,通用汽車公司的小組領導者和NUMMI工廠的小組領導者的根本差異在於,通用公司的小組領導者不了解他們所扮演的角色究竟是什麼。實際上,該公司的小組領導者只有52%的時間投入工作(任何你可以定義為“工作”的事情)上,而NUMMI的小組領導者則積極主動地協助組裝線上的操作員,他們把90%的時間投入工作現場的工作上。NUMMI的小組領導者經常作的工作包括:

?21%的時間替代請假或休假的操作員的工作,而通用汽車公司的小組領導者只投入1.5%的時間座此工作。

?10%的時間花在確保生產線的順暢運作上,而通用汽車公司的小組領導者只花3%的時間在這上面。

?7%的時間從事和工作相關的信息溝通,通用汽車公司的小組領導者幾乎沒有從事這項工作。

?5%的時間用於觀察小組的工作以便能預期問題的發生,通用汽車公司的小組領導者不做這項工作。

基本上,在通用汽車公司,小組領導者的工作主要是緊急暫代操作員的工作(例如當操作員必須上洗手間時)、檢測品質及修理設備,當沒有突髮狀況或問題時,他們多半到後面的休息室休息。很顯然,通用汽車公司所欠缺的是豐田生產方式及豐田的支持員工的文化,它只是把豐田的工作團隊架構拷貝過來在創痛的大規模生產模式的工廠中實施。這裡的啟示是:在尚未致力於實行支持員工的制度與建立支持員工的文化之前,不要實行團隊作業的架構。

原則

發展卓越的個別工作,倡導有效的團隊合作

在豐田公司,讓任何一個人談豐田生產方式,你一定會聽到他(她)體積團隊合作的重要性。豐田公司的所有制度都是為了支持團隊執行創造價值的工作,但實際上,執行創造價值工作的並不是團隊,而是個人。團隊進行協調工作,激勵員工,並促進員工彼此之間的相互學習;團隊提出創新構想,甚至通過同    壓力以實現控制。儘管如此,生產過程中必要的絕大多數真正細緻的工作仍然由個人執行比較具有效率。團隊能在會議中進行協調,但是,如果個別員工把他們的所有時間都花在開會上,幾乎所有細節工作都不可能完成。

豐田公司在個別工作和團隊工作,以及個人卓越和團隊成效之間建立了非常適當的平衡性。團隊合作固然重要,但讓所有個人以團隊方式工作並不能彌補個人在取得卓越或對豐田制度了解上所欠缺的;有卓越的個別員工,才能著稱卓越的團隊,這就是為何豐田公司極為努力地尋找與篩選員工的原因。他希望找到適任的個人,施以訓練並授權,使他們形成團隊。當豐田公司花上數月尋覓英才,從數百位應徵者中挑選出一位時,它所傳達的信息是:個人的能力與特性很重要。豐田公司花多年培養每位員工,發展其技術知識、廣泛技能,使其充分了解豐田公司的理念,這些都說明了個別員工在豐田制度中的重要性。

豐田公司堅持的信念是:如果你使團隊合作變成公司的基礎,個別員工就會全心全意地投入,使公司成功。

豐田生產方式最早被稱為“尊重人性的制度”。繼續閱讀本書候溫,你將會發現,豐田模式並不是不分員工表現優良與否地施以恩澤,而是既激勵他們,也尊重他們。

在北美設立豐田工廠:

只有一次建立正確文化的機會

在肯塔基州希伯倫市設立售後零件配送倉庫之前,豐田公司的管理團隊就已經從經驗中學到,成功的開始主要取決於建立豐田文化,而不是建立一個由正確技術的工廠。比這更早幾年,豐田在加州安大略建立了一座全球的售後零件配送中心,因此,當設立希伯倫廠房時,許多規劃、思考、配置設備及如何發展人員等工作的方式運作售後零件配送運營中心。但是,安大略廠的經驗告訴他們,再設立新廠時,太早對員工授權是過於草率、不成熟的做法。在員工還未真正充分了解豐田模式與豐田生產方式之前,不適宜對他們授權。

我第一次拜訪希伯倫廠時,離它正式成立並開始運營已經有3年時間,但那裡的管理者仍然還在逐漸

 

實行工作團隊作業及授權員工自治的過程中。到底是多複雜的工作只是他們需要花上超過兩年的時間去做好準備工作以實際團隊作業呢?希伯倫廠的經歷肯恩·艾略特(Ken Elliott)表示:“我們建立的不是一座倉庫廠房,而是建立文化,這是我們成功的原因。”他相信,先花時間發展文化是值得的,因為:“我們只有一次建立正確文化的機會。”

在希伯倫,他們建立文化的起始點是使用一個3步驟流程來挑選最勝任的同仁。員工的僱用流程工作大約要花1年時間。第一步是撰寫招募人員的信函。徵求人們來應徵工作並不困難。豐田向當地媒體宣布該公司將設置新廠,提供新的工作機會,這項新聞就成為無需付費的廣告,結果吸引了1.35萬人來應徵275個工作機會。第二步,豐田從這些應徵者中隨機挑選一組人員參加一次工作博覽會,會中有非正式會議與評估機會。第三步,從那些通過工作博覽會的應徵者中隨機挑選一組人參加3次1小時的面試。之所以採取隨機挑選,為的是確保公平與多樣性。在經過背景調查、藥物測試、體檢后,便產生了獲得工作者名單。

初步的人員挑選流程,其目的在把應徵者減少至一合理人數。工作博覽會的設計是使用豐田模式的原則,目的是以豐田公司的理念來教育應徵者,並看看哪些人適合豐田理念。博覽會內容包括說明豐田的歷史與文化、售後服務零件配送中心的作業、以錄像帶展示工廠的實際作業情況、說明豐田公司的福利、概述人員挑選過程,以及參加最後的筆試。第三步的面試是最重要的流程,目的是要決定豐田能不能把此人的價值觀與個性塑造得符合豐田模式。

在希伯倫廠正式啟用的1年前,共計錄用了37位員工加入設計團隊以發展操作流程,另外錄用20位員工從事支持工作。這些按時計酬的員工又協助面談其他稍後將加入行列的按時計酬員工。有些員工必須等候1年或更久,才能獲得實際錄用通知。但和其他豐田工廠相較之下,希伯倫的員工僱用流程已經算是相當快速且非正式的了。就以豐田喬治敦廠來說,應徵者必須參加許多測試,並加入團隊解決問題,整個過程都被錄像下來。應徵者往往得等上一兩年才能獲得正式錄用通知。

艾略特從他在安大略廠的工作經驗中學到了逐漸且系統地推進豐田模式及豐田生產方式的重要性。因此,為了實行團隊作業,希伯倫的管理團隊制定了一個4階段的流程,總計花了11個月時間。

在第一階段,廠房以非常少的作業流運作,因此有相當充裕的時間把工作職責劃分好。作業小組研擬出基本的作業程序(通常是粗略的形式),測試標準作業程序,並進行更多訓練與教導。在第二階段,管理團隊挑選最佳供貨商,讓它們供應少量零件,試驗結果是這些供貨商在準時供貨方面並沒有太多問題。第三階段,再增加一些較小型的供貨商,這些供貨商的製造與物流作業制度並不是很成

熟,這給希伯倫的操作流程增添了一些變數,也給其員工帶來了挑戰。到了第四階段,他們讓大量的供貨商加入。

希伯倫的管理團隊在每個階段花時間教導更多的豐田模式。這種階段式過程也讓廠方可以逐步增加按時計酬的員工,因此不需要在同一時間訓練230位新進員工。在每個階段,新流程正式啟用之前,也經過數次現場模仿作業。每個階段都有新的挑戰,但先前階段已經建立了一套技巧、程序與一些信心。

這種方法循序漸進,實現得非常順利。若以供貨率(fill rate,當顧客需要時,立即有零件可供應的比例)來評估,希伯倫售後零件配送中心是豐田在北美地區的所有工廠中表現最佳者。

豐田如何發展團隊:

無法採用一分鐘教導的模式

在拜訪希伯倫的過程中,令我感到驚訝的一件事是經常聽到那裡的員工提及他們從暢銷書《一分鐘經理人》(The One-Minute Manager)的作者肯恩·布蘭查德(Ken Blanchard)那兒學到的“情境領導”(situational leadership)。這雖然只是他們學到的許多領導模式之一,但令我感到驚訝的原因在於,“情境領導”似乎和豐田理念不一致,而且相抵觸。他們向我展示學到的改良式高績效工作團隊模式,這有助於他們思考如何以漸進流程發展工作團隊。

這促使我研讀《一分鐘最佳團隊》(The One Minute Manager Builds High Performing Teams)一書,此書和《一分鐘經理人》系列書籍類似,其基本論點是:團隊是需要花時間逐漸建立的,無法把一群人快速組織成一支高績效團隊。布蘭查德敘述團隊的發展歷經以下4個階段。

第一階段:熟悉適應  團隊成員需要領導者的多方指導,他們必須了解根本使命、參與規則以及將使用的工具。

第二階段:不滿  團隊正式開始工作,這比起談論成功遠景顯然要無趣得多。團隊成員發現,團隊工作比他們原先想象的還困難。在這個階段,團隊成員仍需要領導者的多方指導,同時還需要許多社會性支持,以度過他們所不了解的社會變化。

第三階段:整合  團隊開始對各成員所扮演的不同角色更加清晰,並開始對團隊合作流程有所掌控。這個階段的挑戰是學習以了解角色、目標、規範、團隊架構。領導

 

者不需要提供太多指導,但團隊仍然需要許多社會性支持。

第四階段:生產  團隊經過整合后,已經開始以高績效團隊方式運作,沒有來自領導者提供的工作指導支持或社會性支持。

我終於了解到,豐田採取的做法是把豐田生產方式的思維和“情境領導”模式結合起來,變成一種更具成效的新模式。布蘭查德等人合著的《一分鐘最佳團隊》強調,人員結合成任務小組,召開會議。我認為這是解決問題的臨時團隊;豐田所建立的工作團隊執行的是日常工作,同時也是負責解決問題、改進工作流程的團隊,並只是召開任務小組會議而已。

“情境領導”的概念和員工高度參與的豐田生產方式的工作流程結合起來,形成一種你無法以一分鐘教導的新模式。布蘭查德的著作中所描述的階段之一似乎能夠在召開及此促進會議后便做到,例如第三階段(整合)甚至能再一次有成效的會議中完成;希伯倫工廠卻是花了3年的時間才到達第四階段,難不成他們是因為遲緩的經理人和智力較差的員工而在第三階段卡住了嗎?情況絕非如此。如同我們在前面章節所談到的,豐田生產方式建立的基礎是極具挑戰性的技術流程——理想的“一個流”。“一個流”涉及流程中每個步驟高度密切的協調,這種協調有助於建立高效能的工作團隊。

圖16-1(249頁)說明“一個流”對團隊運作的影響。此圖的上半部分顯示的是傳統的大規模生產與排隊等候的製造方式。每位員工以各自的速度操作,並製造出存貨,亦即生產過剩而形成浪

費。在這種生產方式下,流程中的下一位操作員完全不在意上游或下游發生的任何問題,只要有運送進來的零部件存貨,且允許員工盡量生產送出的零部件,他們便可以自行快樂地工作,而不管其它公式在做些什麼。即使其中有一位操作員生產出一件瑕疵品,也未必會在他的這一輪班中被發現,那就留給下一輪班的操作員去操心吧。若下一班的操作員發現了瑕 疵品,他只需把這件瑕疵品擺放在一旁,從成堆的零件存貨中取出一件替補即可。在C工作站坐著工作的操作員做的可是份較輕鬆的好差事,他大概等了很多年才等到這份輕鬆的工作吧!

現在,“一分鐘經理人”進來了,他說現在該是以團隊模式執行工作的時代了。於是,所有人聚集在會議室里研究該如何改善生產力。此團隊的焦點很可能會放在縮短執行創造價值流程所花費的時間上,或是他們執行的工作上,或是研究該如何改善工作環境的舒適性,如採光、放置飲水冷卻器等。在大規模生產與排隊等候的製造制度下,員工是採取單個方式操作,因此,他們很自然地只重視本身的工作。

現在,讓我們看看當豐田生產方式專家近來分析圖16-1中的大規模生產與排隊等候作業情況后,會發生怎樣的改變。這位專家馬上會觀察到此工廠中欠缺流程,有許多浪費情形,所以他的第一項任務很可能是改進流程,去除障礙所有作業結合在一起的絕大多數存貨。圖16-1下半部分作業平台上的四方塊是看板方塊,只要看板方塊上有一件零件,就停止生產。這位專家希望這個工作小組的人員配備具有彈性,可以配備一人、兩人,或三人,視需求而定,因此,最終所有團隊成員都必須學會每項作業的工作,並能隨時輪換工作,為減少工作小組人數,讓每個人做多份工作,這位專家必須把那張輕鬆涼快的椅子拿開,不能有操作員停止工作,坐在椅子上偷懶的情形。你需要的是一支為顧客創造價值,只做必須作的事的團隊。我們當然可以預期上述改變作出后很快會進入“不滿”階段,那位失去椅子的員工會憤憤不平,還有,當員工發現在新流程中可能只使用兩位作業人員,而不是三位時,他們可能會心聲不滿。

圖16-1 在P249頁

實際上,布蘭查德在其書中所敘述的團隊發展階段確實在實行豐田生產方式與實行工作團隊作業的過程中發生過,正如豐田公司的售後零件配送中心的管理團隊所經歷的情形,只不過,這些階段除了已經在實行豐田生產方式方面有經驗的一支小型領導團隊外,對所有新聘員工而言,這些觀念全都是新東西。在第一階段,領導團隊向員工們解釋願景,訓練團隊成員,進行各種模擬。這些新生訓練內容相當有趣,大家士氣高昂。團隊成員獲得豐田生產方式知識方面的訓練,但他們並未真正了解它。在這個階段,領導團隊必須提供非常多的指導。

在管理者的指導下,團隊慢慢開始增加生產作業量,自然也產生一些問題與挫折,這就進入了第二階段,團隊士氣稍挫。此時,團隊需要領導者提供許多社會性支持,並繼續指導他們。但和布蘭查德的模式不同的是,團隊領導者不能只著重提供社會性支持而不在發號施令,因為還必須繼續清除浪費情形,並使各項作業之間更加相互依賴。因此,仍然需要結合指導與社會性支持,使員工緻力於去除浪費,並對技術流程之改進提出新構想。

經過3年後,團隊領導者終於覺得同仁已經到了整合階段,在某些領域已經可以指派某些同仁擔任團對領導者的角色,從而使團隊朝自我引導的境界更好發展。這就是布蘭查德提到的第三階段。邁向

 

第四階段的過程則要持續多年。

在我看來,“一分鐘經理人”的“情境領導”和豐田模式的差別在於,前者是召開有關行動項目的會議,後者實際上是在密切協調、複雜的工作制度中以團隊方式作業。在協調的制度下,個別員工執行標準化的操作程序,所有

員工必須緊密地進行同步化作業,方能把工作做好。光是在會議室里召開幾次有效的促進會議並不能建立這種團隊。

工作團隊是解決問題的焦點

在一般傳統的汽車製造廠,是由白領階層或技巧熟練的專業人員負責解決問題、確保品質、維修設備及提高生產效率等方面的工作。但是,在豐田生產方式下,工廠現場的工作團隊才是負責解決問題的焦點人物(參見圖16-2  251頁)

執行創造價值工作的員工最熟悉工作的實際狀況及影響作業的實際問題。由於豐田八位顧客創造價值視為公司存在的最主要目的之一,而操作員是實際執行創造價值的工作者,因此,他把操作員放在企業層級的最上層,其他層級都是扮演支持性角色。第二個層級是小組領導者(team leader),這是按時計酬的員工,在生產線上工作,但有機會獲得小的晉陞,他們不能採取紀律行動,而是為團隊成員提供支持。第一線的督導者是團隊領導者(group leader),負責幾支工作團隊的領導與協調工作。

若以許多公司的標準來看,豐田的企業架構看起來非常缺乏效率——人數少的小型工作團隊,卻有許多支持的領導者。在豐田公司,大多數情況下,小組領導者支持的操作員只有4~8位,而且小組領導這並不做生產工作;團隊領導者只負責領導3~4支團隊。

這種由下而上的管理模式及對員工授權的觀念,在許多公司算是陳詞濫調,但豐田對此觀念採取非常認真的態度。小組領導者只支持少數操作員,其實是一種必要。就某些層面而言,豐田生產方式由下而上的管理模式對團隊甚至更具挑戰性,因為豐田生產方式標榜持續去除價值流程中的浪費情形(亦即去除流程中的存貨),同時,也杜絕每個職務的浪費情形。而一般公司的職務安排與編製設計內含了許多浪費情形,或者至少未考慮到使編製更有效率,並和其他流程保持同步化。在實際作業的員工看來,這種浪費是一種緩衝。如今要去除浪費,並以其他創造價值的工作取而代之,員工突然之間必須變得更機警敏捷。若不採用小組領導者制度,將會顯得相當不人道。

小組領導者就好像在現場待命的醫生,隨時在發生問題時進場,例如有操作員通過安燈系統通知發生問題時(參見第十一章)。小組領導者也是安全法,總是在生產線上來回走動,留意是否有任何突發問題,例如零部件數量是否減少了,或是某位操作員的進度是否落後,是否需要協助或休息一下等。

表16-1簡要說明了團隊成員、小組領導者、團隊領導者所扮演的角色。值得注意的是,從團隊成員到團隊領導者,其責任是逐漸遞增的。團隊成員根據規定的標準操作,並負責解決問題與持續改善。小組領導者肩負一些傳統上由白領階層經理人肩負的責任。不過,他們並不是經理人,也無權對團隊成員採取紀律行動,他們的主要角色是維持生產線順利運作,生產出符合品質的零件。團隊領導者作的是傳統上由人力資源部門、工程部門、品管部門等專業支持部門所作的工作,他們參與整個流程的改進工作,甚至是推出新產品與新流程的工作。他們定期對一些主題進行短期培訓。必要時,他們也能加入生產線執行工作。在豐田公司,沒有“不插手的領導者”。

表16-1 豐田公司里的一些角色與責任

豐田公司的所有工廠都實施這種小組領導者和團隊領導者的基本制度,希伯倫售後服務零件配送倉庫也朝著這種制度邁進。在工程領域,你也可以看到相同的制度,第一級工程師等同於小組領導者,他們熟悉某特定技術領域,扮演支持及發展該領域中資淺工程師的角色。在豐田公司,當你處於高產量的工作中時,不論是創造零件、工程製圖、品管計劃或銷售,總是有一位直屬的良師益友天天為你提供支持,沒有人必須自行摸索、孤軍奮鬥。不過,豐田採取的指導作風是提供具挑戰性的作業,讓你奮鬥,直到你拉安燈求助為止。

豐田公司兼容並蓄所有動機理論

大多數人在接受教育的過程中總是會學到有關人類的動機(motivation) 。如果你曾經上過這方面的課程,大概回想起一堆令人頭昏腦漲的理論和理論學家,但沒有明確方法可以確定誰說的對或不對。那麼,豐田公司信奉哪一種動機理論呢?嗯,豐田信奉所有動機理論,它把所有動機理論都應用發揮到極大效益,只不過是經常把原理論稍微變變而已。

表16-2簡要說明了豐田如何應用5個最著名的動機理論。頭2個理論認為,人主要受到本身內在因素的激勵,因此:工作本身的特性會激勵員工努力工作、做好工作。后3個理論認為,人主要是受到外在因素的激勵——報酬與獎勵、懲罰、邁向目標的績效評估等。豐田運用所有這些方法來激勵員工。下文將進一步討論。

表16-2   動機理論與豐田模式

內在動機理論

概念

豐田的方法

馬斯洛的需求層次理論

滿足較低層次的需求,使員工朝自我實現的最高層次需求邁進。

工作保障、好待遇、安全的工作環境等,均可滿足員工較低層次的需求;追求持續改進的文化可支持員工成長,實現自我發現。

赫茨伯格的工作豐富化理論

去除“不滿意因子”(保健因子),精心設計工作以創造正面的“滿意因子”(激勵因子)

運用“5S”、人類工程學方案、視覺管理、人力資源政策……來處理保健因子。持續改進、職務論調、內建反饋制度等可創造激勵因子。

泰勒的科學管理

以科學方式選擇、設計標準化工作、訓練、以金錢獎勵績效達標者。

在團隊中遵循所有科學管理原則,並且以授權員工為基礎(但是對個別員工則不適用科學管理的所有原則)。

行為修正

在行為自然發生的現場強化行為。

無間斷流程與安燈制度可縮短前置期,並快速提供反饋意見。領導者經常在現場加強。

設定目標

制定明確、可評估、可實現且具挑戰性的目標,並評估進展。

運用政策管理以設定目標,持續評估目標的進展情況。

內在動機理論

馬斯洛的需求層次理論(Hierarchy of Needs)亞伯拉罕&m

iddot;馬斯洛(Abraham H. Maslow)提出的需求層次理論認為,激勵人們的因素等同於滿足他們內在需求的因素。人的最高層次動機是做能使這個人更臻改進、超越的事——自我實現(self-actualization)。但是,在達到這個階段之前,必須經過其他階段(亦即先滿足其他較低層次的需求)。人類唯有在較低層次的需求獲得滿足后,才會邁向更高層次的需求。較低層次的需求包括生理的需求(例如有足夠的食物)、安全與安定的需求(例如感覺安全而不受到傷害)、社會的認同(你關心的人接受你、認同你),這些都是外在因素;較高層次的需求有兩種,一是自尊(你對自己感覺不錯),還有最高層次的自我實現(努力發展自己)。

在豐田工作的員工,其較低層次的需求可以獲得滿足:待遇不錯,工作有保障,工作環境安全且良好,工作團隊會以許多在工作中及下班后的社交活動來滿足你的社會性需求。豐田的文化強調以具體挑戰性的工作狀況來建立員工的自信,讓他們通過試驗與完成傑出事迹以做到自我實現。

赫茨伯格的工作豐富化理論(Job Enrichment)弗雷德里克?赫茨伯格(Frederick Herzberg)的理論和馬斯洛的理論相似,但強調工作特色是激勵因子。他認為,馬

 

斯洛所謂的“較低層次的需求”其實就是“保健因子”(hygiene factors),若缺乏保健因子,將致使人們無法獲得滿足。但是,提供愈來愈多的保健因子,其激勵作用並不會成正比地提高。

舉例來說,潔凈明亮的工作環境、很棒的進餐設施、優厚的待遇與福利等,有助於留住員工。但是,更多的保健因子並不會促使員工更努力地工作。真要激勵員工,就必須超越保健因子,使工作內容豐富化,使工作本質產生激勵作用。執行工作的人需要獲得對他們工作表現的反饋意見;你必須讓他們執行完整的工作,亦即讓他們對自己的工作產品產生認同感;同時,他們也需要有一定程度的自治權。

豐田公司的工作保障、安全且有吸引力的工作環境等提供了足夠的保健因子。但是,組裝線工作本質上絕非豐富化的工作,操作員做的是相同的、不動腦筋的、重複性質的工作,而且只負責一件完整產品中的一小部分。不過,豐田生產方式卻增加了許多工作內容與挑戰性,是組裝線工作變得從本質上具有激勵作用。同時,豐田公司也在組裝線工作的設計上下工夫,以使工作豐富化。

為使工作豐富化,豐田採取的做法包括職務論調(使工作團隊對一輛汽車的子系統具有所有權感)、安燈制度(使員工能主動解決問題)以及讓工作團隊在工作上擁有相當高的自治權。豐田公司自20世紀90年代起對使工作豐富化的主題產生了興趣,因而重新設計了其組裝線,在組裝線的特定區域安裝組成汽車子系統的零件。譬如,在過去,一支工作團對可能先組裝電力系統,然後安裝地墊,然後再安裝車門門把,重新設計后的組裝線可能讓這支團隊完全只負責車蓋下的整個電力系統。

至於白領階層的工作者,豐田把他們組織成從頭到尾完整負責一個計劃的團隊。例如汽車的內部設計責任交給一支團隊,從設計階段到生產,完全由此團隊負責。從頭至尾地參與一計劃,不只授權員工,也使他們的工作豐富化。

外在動機理論

泰勒的科學管理(Scientific Management)泰勒的科學管理方法是最極端的外在動機理論,人們工作是為了賺錢,就這樣,沒別的了。在此理論下,激勵員工的方式是提供給他們明確的標準,教導他們達到標準的最有效率的工作方法,當他們超越標準時,就頒發獎金。所謂的“標準”是指數量上的標準,不是品質的標準。我們在第十二章討論過豐田的制度如何以標準化為基礎,但是,員工肩負改善標準化工作的責任。

基本上,豐田啟動科學管理,但把標準化的控制權交給工作團隊。泰勒只著重激勵個人以提高則是把工作分配

給團隊,而不是個人。績效評估也是看團隊的表現。

行為修正(Behavior Modification)行為修正是更一般化的方法,使用獎勵與懲罰來激勵員工。從行為修正理論中,我們了解到,對人們產生獎勵與懲罰作用的東西很多,並非只是金錢。例如來自上司夥同仁的讚美,贏得某個獎項也具有激勵作用。重點在於必須在行動后儘快進行正面強化(獎勵)或反面強化(懲罰)。

豐田的無間斷流程及安燈制度就是強力的行為修正。反饋非常快速。最好的負面反饋是不針對個人(即不歸咎指責),而且甚至不需要上司告訴他們,他們本身就能知道自己的表現如何——通過立即發現品質問題就可以知道了。在來自上司的讚美或訓斥方面,豐田的團隊領導者總是在現場實時地向員工提出反饋意見。同時,這些團隊領導者在執行此工作上受過訓練。

豐田在美國建立的醒目獎勵制度之一是在美國所有工廠都實施的全勤獎。在豐田公司,員工的出勤非常重要,因為所有員工都具備非常熟練的技巧,使團隊的一員,同時,豐田的人員配置非常精益。

全勤獎獎勵的是一整年沒有任何未經批准的缺席的人。獲得全勤獎者被邀請出席在大型會議中心舉辦的大型宴會,前台擺放了十幾輛嶄新的豐田汽車,抽獎抽中者可以把汽車開回家,由公司支付稅金及其他相關費用。大約60%~70%的豐田員工獲得過全勤獎——一整年沒有一天缺席或者遲到者;對豐田公司而言,相較於數千名員工每天準時出勤的效益,舉辦一場這樣的瘋狂抽獎晚會所花費的成本可說是九牛一毛。

設定目標(Goal Setting)簡單地說,具挑戰性但可實現的目標,再加上評估這些目標的進展情況,可以激勵員工,就好像是參加競賽一樣。豐田的視覺管理加上政策管理,使團隊可以隨時知道它們的進展,並且持續努力地邁向極具挑戰性的彈性目標。政策管理是由公司高層對工作團隊制定具挑戰性的彈性目標,每天仔細評估,讓工作團隊知道它們目前的表現與進展。

驅動持續改進的是員工

豐田投資與其員工,它獲得的回報是員工每天準時出勤,並持續改進他們的操作流程。我又一次拜訪豐田的喬治敦廠時發現,在過去1年,該組裝廠的員工總計提出了約8萬個改進建議,99%的建議被廠方採納施行。

所以,你該如何使員工賣力做好他們的工作,並且天天努力謀求改進之道呢?建立一個遵循豐田模式的第10項原則(培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊)的制度,把這個制度視為你的企業的驅動力。培養為發展了解並支持

 

公司文化的優秀員工,這並不是指採納簡單的解決方法,也不是應用動機理論而已,你必須把訓練優秀員工與建立工作團隊當成你的管理方法的基石,你必須征和你的社會性制度和技術性制度。

在本書的前面章節,你已經看到“一個流”如何驅動員工展現實時解決問題的行為,以及如何激勵員工謀求持續的改進,但是,你還需要一個社會性制度與持續改進的文化來支持這種行為。

當然,你不可能像變魔術般地得出一個速成的文化。建立文化需要花上多年,應用一個有一致性原則的一致性方法。這包括馬斯洛提出的基本要素,因為人們需要一定程度的安定保障,感覺自己屬於這個團隊;你還必須把工作設計的具有挑戰性,並使員工獲得某種程度的自治權,使他們感覺自己對工作有所控制。此外,沒有什麼比制定具有挑戰性的目標、持續評估目標進展並提出反饋意見、偶爾賜予獎勵更能激勵員工的了。獎勵可以是象徵性的,不見得必須花大錢。最後,在尊重人性的制度下,才能發展出優秀的員工與團隊。

第十七章

原則11:重視事業夥伴與供貨商網路,激勵並助其改革

豐田公司比其他公司更熟悉也更樂於改善它本身的制度,並向我們展示這些改進如何使我們身為供貨商者也獲得改進……豐田會做一些事使供貨商的運營作業更

加順利,例如該公司使其生產系統更均衡、穩定,幫助減輕我們的壓力,減少造成我們的生產波動的因素,訓練我們的員工。在商業方面,他們也經常親自動手做,他們來我們的公司進行評估,設法降低我們的成本。和豐田做生意,更有賺錢的機會。我們開始和豐田往來是我們在加拿大設立一座生產零部件的工廠時,當我們的運營績效改善時報酬也隨之提高了。因此我們現在幾乎已經擁有一大片戰場,相較於我們往來的其他汽車製造公司,豐田是最好的。

—— 一家汽車零部件供貨商

汽車業的供貨商總是指出,豐田是他們的最佳客戶,同時也是要求最高的客戶。我們往往以為所謂“要求最高”就是難纏或不講理。但汽車業供貨商口中的豐田公司,所謂“要求最高”指的是豐田對“優異”制定了非常高的標準,並期望其所有事業夥伴提升以達到這些標準。本章要探討的就是豐田公司如何做到這樣的供貨商關係。

讓我們從一個缺乏成效的供貨商關係的例子談起,不幸的是,這個例子所描述的是普遍存在的情形。在1999年,美國的前三大汽車製造商之一(我姑且稱之為ABC汽車公司)決定使其供貨商關係轉變為汽車業界的標杆,因為ABC汽車公司已經厭煩再聽到豐田和本田多麼好、多麼熱心地教導及協助它們的供貨商變成精益製造者。多年來,ABC汽車公司致力於改善它和供貨商之間的關係,但是,當供貨商被問到哪一家汽車公司最能幫助供貨商的發展時,他們的回答幾乎千篇一律:豐田和本田。ABC汽車公司的目標是建立一個成為全球最佳實務標杆的供貨商發展中心,就連豐田都得向它看齊。

 在ABC汽車公司的採購部門,這變成一項非常受矚目的計劃,由副總裁層的管理者倡導並負責其成功。從一開始,那些副總裁就已經勾勒出供貨商發展中心的構想,事實上,其中一位副總就已經初步規劃了建立一個供貨商發展中心的藍圖。此中心將採用最先進的指導技術,建築物是最大且最好的,把供貨商聚集在此中心,學習最佳實務,包括精益的製造方法。

此計劃的第一步是和ABC汽車公司的25家供貨商面談,以收集現狀資料。然而,由於絕大多數供貨商本身已經在實行精益製造方案,其中許多供貨商的進展甚至已經超越ABC汽車公司,比ABC汽車公司還更精益。所以和這些供貨商面談后,所獲得的信息既明確且一致:

告訴ABC汽車公司,不必浪費錢蓋這麼昂貴的大樓來訓練我們。與其如此不如設法使該公司本身變成一個有能力、值得信賴、讓我們能真正合作的夥伴。改善它本身的產品發展流程方面的缺陷,要求他們本身內部確實實行精益製造,我們甚至可以反過來幫助ABC汽車公司呢!

以下這段話是其中一家供貨商的陳述,可以代表所有供貨商共同的心聲:

ABC汽車公司的問題在於其工程師經驗不足,他們自以為知道怎麼做才正確。換作是我,我情願擁有認識到自己需要學習的工程師,並好好的訓練他們。我不清楚到底是不是該公司的報酬獎勵制度致使他們如此挑釁且敵對,我和ABC汽車公司之間的生意往來快18年了,早先,他們的員工很優秀,真的試圖幫助他們,現在的關係可是相差十萬八千里,變得糟透了。以前和ABC汽車公司人員往來的感覺很好。如今,我已經不信任他們,就連以前交往且信賴的人也開始想法子操縱、玩弄供貨商,真是令人感到悲哀。

很顯然,ABC汽車公司想建造“最大且最好”的供貨商發展中心大樓之前,需要做的工作太多了。最根本的問題在於該公司本身的內部制度存在缺陷,本身的人員欠缺發展,以及該公司本身注重蘿蔔與大棒式的管理,不了解其供貨商的流程。在期望供貨商追隨它、向它學習之前,它必須先贏得供貨商的敬重與信賴。只是它已經落後一大截,而且事實上,該公司已經走向錯誤方向。

最終

 

,由於刪減成本,ABC汽車公司設置供貨商發展

中心的整個計劃與工作胎死腹中,那是發生於1999年的事,尤為甚者,ABC汽車公司的情況更加惡化。在我的經驗中,ABC汽車公司這樣的情形並不是特例,不少公司企圖建立有效率的供應鏈,但卻忽落了本身內部應該先改進的工作。

 而豐田在日本花了數十年建立了一個非常精益的企業,又在北美地區快速建立了世界一流的供貨商網路。供貨商對於豐田公司的高標準但公平合理的事業夥伴原則反應相當好。舉例來說,俄克拉荷馬大學的約翰·韓吉(John Henke)對汽車業供貨商進行的“OEM標杆問卷調查”(OEM Benchmark Survey)是美國汽車業供貨商關係的重要評估報告。2003年的問卷調查以信任度、商業機會等17個項目進行評估,結果是豐田排名第一,接下來的排名依序為本田、日產、克萊斯勒、福特、通用汽車。同時,豐田公司的得分持續提高,2003年的評分比2002年提高了7%。

J. D. Power公司對汽車界供貨商進行的調查結果顯示,日產、豐田和寶馬汽車是北美地區汽車製造商中,在促進供貨商創新方面表現最優秀者(參見2003年2月24日出版的《汽車新聞》雜誌)。在這份調查結果中,本田和賓士在促進供貨商創新方面的表現也在水準之上,而克萊斯勒、福特和通用汽車的表現低於平均水準。

豐田公司在認真投資建立高效能供貨商網路以與豐田的高度精益化相互整合方面一再贏得獎項。豐田和凌志之所以一再贏得品質獎,是因為其供貨商在創新、工程、製造及整體信賴度方面的優異表現。豐田的供貨商是豐田準時生產方法中的一分子,不論是在豐田公司的準時生產流程平順運作時,或是出現問題而停滯不前時,其供貨商都扮演著重要角色。

 許多公司在一出現危機時,總是會放棄準時生產,而豐田則是和其供貨商攜手共同度過危機。例如在1997年2月1日,一場火災摧毀愛信公司(Aisin)的一座廠房,愛信公司是豐田最大、合作最密切的供貨商之一。通常,豐田對每種零件採取由兩家供貨商供貨的方式,但是,愛信公司確是唯一供應“P活門”給豐田公司的供貨商。“P活門”是全球豐田汽車必用的剎車零件。在當時,豐田一天需要3.25萬個“P活門”,在豐田所標榜的準時生產制度下,整個供應鏈只有兩天的零件存貨可夠使用,兩天後,在沒有零件供應下,難以想象災情之嚴重!這是否證明準時生產是個糟糕的制度呢?結果200家供貨商毫不猶豫地自行組織起來,在兩天內開始生產“P活門”,63家工廠負責依照工程文件把零件拼湊起來,使用它們自己的生產設備,迅速整備出臨時生產線以製造零件,使豐田公司幾乎無縫式地維持其生產力。供應鏈的力量遠超過信息技術,是智能與關係所產生的力量。

原則

尋找堅實夥伴,以長期互惠方式共同成長

    在供應鏈管理的研討會中,最常聽到的是什麼?你大概會學到許多有關如何應用信息技術以提升供應鏈效率的東西。如果你能以十億分之一秒的速度取得信息,就應該能使供應鏈以十億分之一秒的速度供貨,對嗎?在供應鏈管理的研討會上,你大概不會聽到無數的協調工作細節,以及為客戶創造及提供價值的日常活動;你大概也不會聽到廠商之間的關係——即如何共同合作以實現相同目標。但是,這些正是使豐田公司的供貨商夥伴關係成為全球標杆的精髓。

當豐田公司開始製造汽車時,它並沒有足夠資本或設備可自行生產製造一輛汽車所需要的全部零部件。因此,剛開始擔任工程師的豐田英二的第一項工作任務是尋覓豐田可以合作的高品質零件供貨商作為夥伴。在當時,豐田公司的產量並不大,不能為供貨商帶來大筆生意。事實上,有些時候,豐田公司一天製造不了一輛車,因為沒有足夠的高品質零件。因此,豐田了解到尋找堅實夥伴的重要性。豐田惟一能提供的是和所有供貨

商以長期互惠方式共同成長的機會。於是,就像豐田公司內部的同仁一樣,該公司的供貨商也變成豐田公司的家族成員一般,和豐田一起成長並學習豐田生產方式。

 即使豐田已經在全球汽車業界居重要地位,但它依然維持早期的夥伴關係原則。豐田對新供貨商採取謹慎觀察評估的態度,一開始只會下非常少量的訂單,新供貨商必須證明它們真誠信守於豐田對品質、成本,及服務的高標準要求。新供貨商若能在初期訂單展現這些高標準績效,就能獲得更高數量的訂單。豐田也會教導它們豐田模式,並把它們納入豐田公司家族。供貨商一旦加入豐田公司家族,除非出現最糟糕的行為,豐田公司不會把它們踢出“家門”。

這並非指與豐田公司維持長期供貨商夥伴關係是件輕鬆、容易做到的事。豐田對待供貨商的態度一如其對待本身的員工,它不斷激勵員工進行改進,也不斷激勵供貨商進行改進。豐田對供貨商的發展包括一系列相當高的目標,它激勵供貨商實現這些目標。供貨商希望與豐田合作,因為它們知道可以因此改善本身,贏得同業及其他客戶的敬重。但是,我所認識的供貨商中,沒有一個認為豐田是個容易應付、容易滿足的客戶。在

 

豐田公司看來,對供貨商持高期望,並公平對待它們、教導它們,就是對供貨商的尊重;相反,以寬鬆標準對待供貨商,或是未教導它們而苛刻它們,就是不尊重它們。豐田公司絕對不會只為了價格稍稍便宜就更換別的供貨商(這種情形在汽車業界很普遍),誠如大野耐一所言:

 以欺負供貨商的方式實現公司本身的績效,這種心態完全違反了豐田生產方式的精神。

福特和豐田對物流夥伴關係採取不同方法

從豐田在北美地區建立其製造與供應鏈能力時為應付物流問題所採取的方法,可以看出該公司和其他競爭者的明顯區別。豐田在北美地區的組裝工廠散佈於美國及加拿大各地,它如何能從供貨商那兒以實時遞送方式取得零件,且每天的遞送次數比美國本土汽車製造商還多出幾倍呢?其解決方法之一是使用直接轉運(cross-docking),也有人稱之為“散裝貨運”(break-bulk)。

直接轉運貨塢接受零件供貨商一天數次的供貨,把它們重新組合成不同的零件產品組合,再以卡車遞送正確數量的零件至組裝廠,供應一至兩小時的組裝作業。直接轉運方式可以有效率地自供貨商那兒取得零件,並以實時遞送方式把零件送到組裝廠。這種直接轉運在許多產業中相當普遍(例如食品業),且通常像商品一樣地被外包處理。但是,豐田的直接轉運和其他公司的不同之處在於豐田合作夥伴傳飛公司(Transfreight)的用心管理,以及豐田公司煞費苦心地教導傳飛公司如何實行豐田生產方式。在豐田公司看來,直接轉運等同於組裝線的延伸,是價值流程的命脈之一——從供貨商那兒實時取得零件以組裝汽車,供貨給顧客,這是整個生產操作流程的一部分。

福特汽車公司在20世紀90年代中期仿效豐田生產方式,而發展出福特生產方式(Ford Production System)。福特早期的重點是在自身的工廠內實行此制度。到了20世紀90年代後期,福特公司開始著重來自其他工廠的“同步化材料流程”,主要是希望供貨商能以多次少量的方式遞送零件。福特公司採取了許多美國大型公司在這種情況下所採取的做法,自外聘請一位主管負責這項任務。這位主管先前在通用汽車公司的物流部門服務,接觸過NUMMI(不過,他並沒有在NUMMI工作過),是符合福特公司作風的領導者,積極進取,非常嚴格,發號施令後期望部下立刻採取行動。他知道必須改變組裝廠的操作方式,才能接受實時、少量多次的零件供應。因此,他僱用了許多拉式制度的專家(超過20位),試圖改變福特公司內部的物流作業。這些專家在組裝廠進行變革工作,去除了組裝線上的存貨,並把一些裝零件的大型容器換成只

能裝足夠1小時組裝作業的小容器,然後以拉式制度為組裝線補貨。儘管如此,組裝廠仍然堆積了各自供貨商的大批零件存貨,且放置於錯誤規格的零件容器箱中。不過,這些專家認為,這是另一個外部物流事務。因此,他們並未在意。

 這位主管決定聘請外面的物流公司負責外部物流流程部分,就像豐田的夥伴傳飛公司所扮演的角色。他對外發布招標作業,制定了極高的物流成本刪減目標(每年降低10%),並且把整個北美地區的作業交給一家能夠符合此價格目標的物流公司。中標的是潘斯基物流公司(Penske Logistics),該公司開始準備以多次少量的方式遞送零件給福特公司的組裝廠。其責任包括從福特公司的引擎工廠與組裝廠的900家零件供貨商那兒取得16.7萬種生產零件、負責設計與管理整個運輸系統、直接和運輸業者打交道、處理紀律問題、支付費用等。

這位福特公司主管發號施令,“天天遞送各種零件”,意指從現行的每周或每月遞送零件給組裝廠,變成至少每天遞送一次。這是“不得違抗”的命令。但具諷刺意味是,他把此計劃稱為“涅??”(Nirvana,“極樂世界”之意),且把重點放在和潘斯基物流公司討價還價上。結果,由於這位主管為福特公司節省了數億美元的運輸與存貨成本,而被晉陞為材料規劃與物流部門的副總裁。

潘斯基物流公司設立了一個事業單位,由其主管專門負責福特公司的生意。潘斯基物流公司本身並未擁有做福特公司生意所需要的許多資產,例如卡車、直接轉運塢等,而是扮演一個中介者角色,在福特公司那一端和物流單位這一端之間進行適當安排。潘斯基物流公司有全職的分析師和運輸人員負責安排運輸物流作業,並持續管理。這使得該公司只扮演著中介者角色,一方面和福特公司的組裝廠協調零件送貨時間與數量,另一方面則是和運輸服務業者進行協調。在組裝廠方面,工廠經理的目標是降低存貨,必須設立數量更少的、豐田模式的“零件超級市場”,把倉庫空間騰出來以供其他用途。

 整體來說,所有這些工作似乎是仿效豐田的制度……表面上看來是如此,但結果卻是不折不扣的災難一場!2002年秋天,在和潘斯基物流公司一位負責設計運輸網路的經理進行訪談時,他陳述:

“天天遞送各種零件”當然極有利於組裝廠,因為它們可以騰出廠方空間,另作其他用途而賺錢,但每年卻增加了1億美元的物流成本。

 

經過一段時間,福特公司非常不高興,於是那位負責此計劃的副總捲鋪蓋走路。福特要求我們重新回到以往每周、每月遞送大批零件的模式,我們為此努力了8個月,福特的資深管理層疑惑為何我們不能在8星期內完成,但其實我們需要大約1年的時間,目標是重新實現未實行“涅??”計劃前的運輸成本。結束“涅??”計劃時,我們已經有能力每天遞送95%的零件。在新構想下,福特公司希望把它降低到60%,而我們現在只能降低至80%。從非準時生產制度變成準時生產制度,並期望藉此節省成本,這實在是不切實際的事。我實在不知道所謂的節省成本會來自何處。我們才剛完成一項改善遞送網路的研究,我們相信這將能幫助福特公司每年節省800萬美元。但是,這會使那些組裝廠怎樣呢?它們將需要放置更多存貨,它們一定會因此不高興。

從這個例子中可以看出來,在前任CEO雅克·納塞爾領導下的福特汽車公司所實行的供貨商管理方法全然不同於豐田汽車公司的供貨商管理方法。福特公司立意良善地試圖學習豐田生產方式以使其零件供應網路向準時生產與遞送的模式發展,但從豐田模式來看,福特公司到底哪裡做錯了?

· 福特自外聘請一位主管來管理數十億美元的物流作業網路,這位主管根據自己的構想來作出重大決策。

· 這位主管並不了

解福特模式,對於如何實現準時生產作業模式的物流網路也只有皮毛了解。舉例來說,豐田公司絕對不會推動“天天遞送的各種零件”,只有某些零件可以做到這種境界,有些零件則做不到。

 · 他把非常重要的工作與責任交給和福特公司沒有堅實夥伴關係的一家外部公司,至少這家公司過去在這個領域、在如此龐大的計劃上並沒有和福特公司有過合作的經驗。

· 這家公司只是單純的物流公司,對於福特生產方式並沒有任何實際經驗,該公司知道如何運送貨品,但這也是它惟一想實現最優化的“網路”,也就是降低運輸成本。

· 這家公司從頭到尾並不了解或不相信“涅??”計劃的使命,它認為福特公司推動此計劃是個錯誤,只會導致更高成本。

· 福特公司在其工廠和物流網路之間擺了個外部公司,鐵定會導致那些想提高本身收益的不同部門之間發生爭執與衝突。

最後一點很重要,豐田公司竭盡一切力量排除各部門、單位之間的隔閡,使所有人朝向共同目標。而福特公司卻僱用了一個把惟一目標放在降低運輸網路成本的物流公司,這幾乎可以必然導致各部門之間的利益衝突。正如潘斯基物流公司的經理就此所說的:

我們(潘斯基公司)介於福特工廠和零件遞送網路之間,工廠本身當然希望獲得它們最有利的東西。最佳的運送成本對某些工廠而言未必最便宜。某座工廠可能希望某個供貨商一周送貨5次,倘若我一星期只送一次一卡車的零件,可以為遞送網路省錢,但卻會犧牲這座工廠的利益或導致它的不便。工廠總是希望採取實時送貨的模式,但遞送網路卻可能希望減少遞送次數以削減運費。我和工廠談數字,它們也和我談數字,如果我的數字比它們的大,我就贏了,遞送網路也是贏家。

 其結果是,福特公司從未真正實現準時生產,龐大的經費就此白白浪費掉了。潘斯基物流公司在“涅??”計劃終止后開始重建的物流網路依然是個折中模式,例如當工廠騰空其倉庫空間時,它們就會設置更多生產線,以避免有騰出的倉庫空間被用來堆放零件存貨而減少零件送貨次數,結果是潘斯基物流公司必須在工廠附近租用倉庫。

而豐田公司並非只是把直接轉運的責任交給傳飛公司,而是以10年的時間按部就班的傳飛公司發展成豐田的延伸企業。傳飛公司是天地物流公司(TNT Logistics)和三井貿易公司(日本豐田公司旗下的企業)於1987年合資創辦的企業。天地物流公司已經有現成的物流網路,而豐田的目的是儘可能由北美地區供應北美地區汽車製造廠所需要的零件。因此,三井貿易公司的角色是當個沉默的夥伴,讓豐田掌控這家合資企業(天地物流和三井各出資50%)。在來自豐田的豐田生產方式專家們的緊密參與下,傳飛公司設立了第一座直接轉運塢。一位來自日本的豐田顧問甚至伴隨傳飛公司的工廠經理巡視了這座直接轉運塢,並現場說明了其操作制度應該是什麼樣子。

直接轉運塢每天從供貨商那兒獲得數次供貨,暫時存放這些放在貨板上的零件,經過重新組合后,裝上卡車送往組裝廠,每天遞送12次。於是,組裝廠獲得多次實時零件遞送,從供貨商那兒出來的卡車裝滿零件送往直接轉運塢,從直接轉運塢出來的卡車也裝滿零件送往組裝廠。

直接轉運塢的設計全都應用了豐田生產方式的原則。它是一個採取流程作業的物流中心,裡面的員工參與持續改進,到處都使用視覺信號與檢測錯誤的設施以內建品質與可靠性。卡車司機的角色職責有明確定義——在嚴格排定的時間取貨、送貨,並檢查品質。直接轉運塢的操作流程一絲不苟,其制度採用我們在第八章中討論過的售後零件作業配送制度所採用的許多原則。

由於零件供貨商

 

、傳飛公司和組裝廠之間緊密協調,因此,零件從供貨商那兒送出、經過直接轉運塢后再送往

組裝廠的流程,以及空容器從組裝廠經過直接轉運塢再送回供貨商那兒的流程,全都是非常協調的流程作業,基本上就是一隻裝滿零件的容器換回一隻空容器。豐田公司努力使其組裝廠的生產日程保持均衡、穩定,使得供貨商把零件經由直接轉運塢送往組裝廠的數量與日程也相當均衡、穩定,而供貨商送往組裝廠的零件和組裝廠把空容器送回供貨商的數量也是均衡的。

 豐田從小規模做起——一座直接轉運塢和一座組裝廠,花了10年的時間發展傳飛公司,使其變得能夠服務北美地區豐田公司的絕大部分直接轉運需求。除了豐田,傳飛公司還增加了其他客戶,變成一個獲利甚佳的企業。其結果是:

· 豐田公司實現了北美地區組裝廠以實時模式獲得零件的目標。

· 在採取直接轉運后,運輸成本顯著降低。在採取直接轉運之前,從一個供貨商到另一個相隔遙遠的供貨商,卡車在未滿載下,形成浪費(成本)。採取直接轉運后,雙向作業的卡車總是滿載。

· 由於每天送往組裝廠的零件和組裝廠送回的空容器數量與時間保持平衡,因此,豐田節省了空容器箱的成本,只需使用最少數量的空容器即可。

· 和豐田的操作一樣,傳飛公司也在持續改進並降低成本。

傳飛公司不只成功地解決了豐田在北美地區的實時物流問題,也變成一家堪稱精益物流作業典範的國際公司。它兩度贏得豐田公司頒發的“年度最佳貨運業者”獎項,在業務擴展至西弗吉尼亞州、印第安納州、加州、法國、英國、西班牙等地時,豐田也繼續把更多物流業務交給傳飛公司。

值得一提的是,天地物流公司並未能了解到傳飛公司的價值,因而未能把它卓越的精益物流作業制度拷貝到它本身的作業中。相反,三井倒是注意到了傳飛在貨運與物流業的顯著聲譽及獲利增長。於是,天地物流公司和三井最後實現交易,三井買下天地物流在傳飛的50%股權,自2002年6月27日起,三井變成傳飛公司的唯一股東。

 和供貨商形成夥伴關係,但維持自身內部的能力

對於哪些工作可以外包、哪些工作應該留在公司內部自行生產,豐田保持著非常謹慎的態度。和其他日本的汽車製造商一樣,豐田把70%的汽車零部件的製造外包出去,但它仍然希望能維持豐田內部設計與製造這些外包零部件的能力。現在,企業界流行的詞語是“核心能力”。豐田非常明確的知道自身的核心能力是什麼,但它似乎以更廣義的方式看待之。這可以追溯至該公司創辦時,它就決定自力更生,而不是像美國與歐洲的汽車製造商購買設計與汽車零件。

我們在第二章曾經提到過,豐田公司的根本理念之一是依靠自我。在該公司內部的“豐田模式”文件中寫道:“我們努力決定自己的命運,我們依靠自己,相信自己的能力。”因此,把攸關重要能力的工作外包出去,顯然和這個理念相抵觸,於是豐田自行銷售、設計與運輸汽車。若豐田把70%的汽車零部件的製造工作外包,讓供貨商掌控豐田及其所有競爭者的零部件技術,豐田本身如何能有傑出表現呢?若一項新技術對汽車而言是核心技術,豐田希望本身能成為這項新技術的專家,並且是全世界最精通此技術者。豐田願意和供貨商一起學習,但絕不會把任何領域的所有核心知識與責任交付給供貨商。

我們在第六章討論過“先驅”車款的發展過程,複合動力引擎的一項核心零部件是IGBT晶體管(Insulated Gate Bipolar Transistor , IGBT)這是一種半導體電流切換裝置,可使電池輸出的電壓增強,並把增強的直流電轉換成發動汽車的交流電。

豐田的工程師並不是半導體技術領域的專家,但是,豐田並沒有把這項關鍵零部件外包,而是自行發展它,並專門建了一座工廠來製造這項零件。這全是在“先驅”發展計劃非常緊迫的前置作業期

間完成。豐田視複合動力車為邁向未來的下一步,他們想依靠自己去走這一步。一旦他們內部擁有了這項技術專長,他們便可以選擇性的外包。豐田的資深常務董事們堅持由公司本身自行製造IGBT,因為他們認為這是未來複合動力車設計與製造方面的核心能力。豐田想知道“黑盒子”里到底是什麼東西,他們也不想把可以用以降低成本的技術與工作交付給外面的公司。

 我們在第六章談到過豐田公司如何決定和松下電氣合作。把製造複合動力車電池的技術外包給松下電氣。電池是複合動力車及未來的能源車中的關鍵零部件之一,豐田原本是想自行發展這項能力,但最終不夠時間。不過,豐田並沒有把這項技術的發展工作完全交付給松下電氣,而是和松下電氣共同創立一家名為松下電動車能源公司的合資企業。這並不是豐田首度和松下電氣合作,豐田公司的電動車事業單位先前已經和松下電氣合作開發了運動休閑車“RAV4”的電動車版本所使用的鎳金混合電池,因此,雙方先前已經有過成功合作的經驗。

不過,即使先前已經有過合作經驗,這個合資事業依然是對不同公司文化的試煉

 

。當時擔任豐田電動車事業單位總經理、“先驅”電池總監的藤井雄一(Yuichi Fujii)曾經對此感到相當受挫,他表示:

我覺得一家汽車製造商和一家電氣用品製造業者對於前置期的危機感相當不同。豐田的工程師骨子裡充滿對前置期的危機感,他們充分了解必須在某個時間點前完成產品發展的準備工作,但另一方面,我覺得松下電氣公司的工程師在這方面就比較鬆散些。

此外,豐田也有些擔心松下電氣的品質管理的紀律,認為這種全新的、複雜的電池,其品質要求標準對松下電氣而言可能太高了。有一天,藤井雄一看到松下電氣的一位工程師看起來臉色慘白,就確定他的擔心是正確的。這位工程師熬夜到清晨4點以完成一些電池的測試工作,但第二天還是要再回到實驗室,只為了確定某項工作無誤。這件事使藤井雄一了解到“松下電氣作風”和“豐田作風”確實有合作的潛力。最終,這兩家公司的文化互補長短,並研發出世界一流的複合動力車電池。

 豐田即使在把一項關鍵零部件外包時,也不願意公司本身失去生產這項零部件的能力。豐田和電裝公司(Denso)之間的關係就是一個很好的例子。日本電裝(Nippon Denso)最早是豐田旗下的一個事業部門,在1949年分立成為一家獨立公司,並成長為全球最大的汽車零部件供貨商之一。基本上,電裝是和豐田一起成長的夥伴。迄今仍然是豐田企業集團的一分子,豐田公司擁有電裝公司的部分股份,電裝是豐田公司的電子與電氣零件供貨商之一,它依然像是豐田旗下的事業單位。通常,對於每一項零部件,豐田都希望至少有兩家供貨商,但在和電裝公司的關係上,豐田往往會打破此常規,讓電裝成為唯一的供貨商。因此,當豐田公司於1988年於廣瀨(Hirose)建立一座電子工廠,並慎重招募電子工程師時,業界甚為震驚,為何豐田會做出此舉呢?

首先,電裝公司已經成長的太大、太強,使得它和豐田公司之間出現一些緊張關係,例如電裝公司和豐田的競爭對手的生意關係愈來愈密切,包括豐田的宿敵日產汽車公司。其次,豐田認為電子零件在汽車中的重要性愈發提高——計算機化與邁向電動汽車的趨勢,使得現在的汽車中大約有30%的零部件和電子相關,而電子技術的變化演進比傳統汽車技術變化要快得多。豐田認為,要想有效管理其供貨商(例如了解實際成本),企業本身必須真正深諳於所有核心技術,並持續學習以使整個企業始終處於技術尖端。它認為,電子對汽車事業變得太重要了,惟有靠“在做中學習”的積極行動方案,才能往整個企業滲透技能與價值觀,使電子技術變成豐田公司真正的核心能力之一。據估計,豐

田現在招募的新進人員中,有30%是電子工程師。

 與供貨商共同努力學習豐田生產方式

豐田砥礪其應用豐田生產方式的技巧的方法之一是與供貨商的合作計劃。豐田需要其供貨商能以準時生產模式製造並供應高品質的零部件,此外,若供貨商無法降低成本,豐田就無法降低成本,除非豐田徑自把降低成本的壓力全推到供貨商身上,但這不是豐田模式的作為。豐田並不把零部件視為通過公開招標而外包生產的商品,因此,它必須和能力優異、採納豐田生產方式或類似制度的供貨商共同合作。豐田採取許多方法和其供貨商共同學習,同時,這些方法依循的是豐田模式作風——全都是“從做中學習”的流程,把課堂培訓減至最少,重要的學習都是工作現場進行實際操作。

首先,所有重要的供貨商都是豐田供貨商協會的會員。這些核心供貨商整年都會聚集在一起分享實務、信息與關注的議題。特定事務(包括共同參與的計劃)則有專門的委員會負責。在美國的肯塔基州則創立了“六月禾州汽車業製造商協會”(Bluegrass Automotive Manufacturing Association,簡稱BAMA),因為豐田的供貨商發跡於肯塔基軸,如今,BAMA已經擴展為一個全美協會。BAMA的會員可以參與許多活動,包括各種研究團體,它們聚集在一起共同發展出更好的豐田生產方式的技巧。這些團體在日語中稱為“自主研”(jishuken,亦即自主研究調查的團體)。

“自主研”是由豐田的作業管理顧問部門(Operations Management Consulting Division,OMCD)於1977年在日本創立。OMCD是豐田生產方式專家組成的精英組織,由大野耐一於1968年創辦,目的是為了改善豐田公司及其供貨商的操作方式。現今有6位資深的豐田生產方式權威及大約50位顧問。其中某些顧問是快速崛起、可望成為製造業界領導者的年輕生產工程師,它們在此組織中要從事3年的顧問服務,只有最優秀的豐田生產方式專家才能指導OMCD。大約55~60個豐田的主要供貨商(約佔零件總值的80%)參加“自主研”。4~7個供貨商形成一個小組(根據地區與製造的零件種類來區分與組織)。他們輪流到各供貨商公司,在每家公司分別進行為期3~4個月的研究計劃。他們選擇一個主題進行研究,來自其他供貨商的代表則定期拜訪並提出建議。OMCD的豐田生產方式專家則大約每星期拜訪供貨商工廠,提供諮詢顧問

 

服務。OMCD利用每年一次的研討會與大家分享學習心得。這些研究計劃涉及的是重大的變革,不是漸進式的改進,它們往往是把工廠現場進行“拆解”,創造“一個流”,使生產日程均衡化等,以實現在成本、品質與遞送服務等方面的明顯改進。而且這些計劃都制定了非常嚴格的目標,並要如期實現。

 豐田在日本最優秀的供貨商之一亞樂克公司(Araco)的主管山泉清(Kiyoshi Imaizumi)被派至美國領導由豐田、亞樂克和江森自控公司(Johnson Controls)三方合資創立的企業蒂馬斯公司。他表示,“自主研”在日本是非常“嚴肅”的活動,它以大野耐一所創始的嚴格方法來教導豐田生產方式。山泉清指出:

在日本,豐田供貨商的“自主研”完全不同於在美國的“自主研”。在日本,它的義務是強制性的,你不能拒絕。豐田挑選參加“自主研”的供貨商,從每個選擇的供貨商中再挑選3~5位代表。豐田則是派其豐田生產方式專家到被進行研究的目標工廠,評估此工廠的生產活動,然後提出一個研究主題,例如“這條生產線必須減少至10位人員”,接著,供貨商的代表成員們有一個月的時間研究出解決方案。豐田生產方式專家會再回來檢視供貨商代表是否實現了此目標。如果沒有實現,豐田的豐田生產方式專家還會口頭辱罵供貨商代表。在過

去,一些供貨商代表在精神上受不了而退出了此工作。豐田在美國實行的版本則溫和多了。一旦你通過豐田在日本的“自主研”工作后,你會對自己更加有信心。蒂馬斯公司的一位前任總裁就是通過了豐田在日本的“自主研”后變得極有信心,他從不向任何事、任何人妥協。

 豐田已經逐漸改變它的作風,變得比較合作,不再那麼苛刻,尤其是在美國,因為他們從經驗中學到,苛刻的方法行不通。豐田和美國的供貨商開展類似的“自主研”活動(稱為工廠發展活動),嘗試各種可能的企業架構。他們發現,必須以各家供貨商對豐田生產方式的精通程度來組織它們,因為每家供貨商在精通程度上差別太大。

在美國,和OMCD最相近的工作系由前人OMCE成員大庭一(Hajime Ohba)領導的豐田供貨商支持中心(Toyota Supplier Support Center,TSSC)所開展的活動。TSSC擬出OMCD主題的變化版本以配合美國的文化,但重點仍然從事研究項目。供貨商和甚至不屬於汽車業的公司,例如維京餐廚用具製造公司(Viking Range)、赫曼米勒傢具公司(Herman Miller),必須提出申請,才有可能被TSSC接受為客戶。這項服務原本是免費的,但TSSC後來變成收費性質的顧問服務業。在接受顧客委託后,TSSC先確認此客戶的需要,在選一條生產線立項。選定該生產線,就是要把這條生產線改造成一條“模範生產線”。通常,模範生產線包含組裝線,以及此組裝線所需要的零部件製造流程。TSSC應用的全是豐田生產方式中的所有要素,包括準時生產、工作標準化、全面生產維修(Total Productive Maintenance),等等。

TSSC的成就卓著,截至1997年,它完成了31個項目,每個項目的成果都令人印象深刻,存貨平均減少了75%,生產力平均提高了124%,廠房空間縮減了,品質顯著得到了改善,並取消了成本昂貴的緊急空運送貨。不過,一路上仍免不了一些這種妥協。

剛開始,大庭一嘗試使用OMCD的方法,提供模糊的建議,期望工廠能迅速自行採取行動。之後,他通過指出問題與挑戰來進行指導。但是,他發現,美國的公司想要更多指導,並且TSSC必須多到工廠走動,才能繼續推動項目向前發展。在日本花2~3個月的計劃,在美國會拖長到4~6個月,完全執行則可能得得花9個月或甚至更長的時間。其中一些公司在把豐田生產方式推廣到工廠其他生產線方面表現得很好,但大多數公司還是做不到。同時,極少公司能把豐田生產方式擴展至其他工廠。就連與TSSC密切合作的“明星級”供貨商也需要在大庭一的團隊持續不斷地拜訪其工廠,以督促它們繼續進行更多改進項目的情況下,才不致使豐田生產方式的實行退回到較低階段。不幸的是,豐田生產方式專家固然能強迫所挑選的生產線實施豐田生產方式,並取得卓越成果,卻無法把豐田模式的基因灌輸給這些供貨商。對此,大庭一的解釋很簡單:在看到顯著改進后卻未能持續實行豐田生產方式的公司,都是那些高層主管不認真、不全身投入豐田生產方式的公司。因此,並不是工廠的人員訓斥,而是這些公司高層管理者的責任。

 以豐田生產方式挽救“生病”的供貨商

TSSC原先的設計並不是和供貨商建立關係,而是要通過設立項目教育供貨商。豐田的採購部門非常重視品質,豐田生產方式專家會在發生問題時,和供貨商共同解決問題,最嚴重的情況是某供貨商因為品質或生產問題而導致豐田的組裝工廠停產。後來成為豐田喬治敦製造廠製造部門副總裁的傑克遜曾經擔任採購部門的品質管理經理。他在任內製定了一套評估與區分供貨商的制度。

在進入豐田公司之前,傑克遜在美國前三大汽車製造商的一

 

家供貨商處服務,這三大汽車製造商幾乎不對供貨商提供協助或監督,這使傑克遜感到非常震驚。他回憶到:“我曾經使福特公司的工

廠停產一天,福特公司從來不曾派人拜訪我的工廠,即使我使他的工廠停產一天,仍然沒有福特公司的人來關切。”他決定不讓這種情形發生在豐田公司身上。在他設計的制度下,把供貨商評為一級(例如此供貨商的工廠完全毀滅時)到五級(模範的豐田生產方式供貨商)。若某供貨商致使豐田的組裝廠有停產危機,它就屬於第二級情況,豐田公司會派遣一組人員實地勘查供貨商工廠,而供貨商必須對豐田公司人員提出的所有疑慮擬定一個行動計劃。通常,當某供貨商被評定為二級時,就會被判1年的嚴重“緩刑”。

 傑克遜在1998年設置了一個“供貨商改善委員會”(supplier improvement committee),以研究解決供貨商的問題,他解釋道:

我並不知道它代表“SIC”日本人稱之為“生病供貨商俱樂部”(sick supplier club),這個名次聽起來很好笑,但倒是非常貼切!我們的確取得了一些顯著成果,其中一家供貨商即將獲得NUMMI頒發的年度傑出品質獎,我對此感到很驕傲。

值得注意的是,豐田提供的“協助”不僅在技術問題方面,還延伸至人力資源的審核方面。傑克遜解釋:

我的人力資源部門告訴我:“我們想支持你的供貨商改善委員會。”一開始,我拒絕了他們,告訴他們,我們只需要品質審核。但是,在我拜訪了當地幾家供貨商后,了解到問題不止涉及流程品質或流程方法,還有太多問題牽涉到人事方面,例如工資太低、加班費太高、工作環境不良、沒有人員培訓或發展計劃等,顯然管理不佳。因此,我決定讓人力資源部門加入,協助我審查幾個重要的供貨商。我們對他們的企業進行了非常深入的分析,檢查他們的人員流動率、薪資結構,以及它們如何決定特定領域的工資。人力資源團隊調查它們的人員訓練、發展,以及是否進行員工意見調查等。因此,對於“生病供貨商俱樂部”,人力資源團隊會進行人力資源方面的調查,品質管理團隊則會進行品質方面的調查,生產工程師則會檢查它們的製造業。

豐田對“SIC”供貨商採取的另一個方法是蒂馬斯公司及其位於肯塔基州尼古拉斯維爾(Nicholasville)的實行準時生產制度的車椅工廠的例子。這座工廠每年為“亞洲龍”及“佳美”兩種車款製造約25萬套車椅(參見本章最後的案例分析)。

1995年,在尼古拉斯維爾工廠開始生產一年後,史蒂夫·海瑟布洛克(Steve Hesselbrock)接掌所有蒂馬斯工廠的運營。他上任的第一年真可說是忙的焦頭爛額。尼古拉斯維爾工廠完全依靠其計算機技術從豐田公司取得汽車製造順序,再轉化成該工廠的車椅組裝線生產順序。該工廠有一個備用的人工操作生產系統,但從來沒有運作過。有一天,尼古拉斯維爾工廠的計算機系統停機3小時,但由於蒂馬斯公司的生產方式非常精益,致使豐田的組裝線停轉,豐田的一位供貨商品質管理專家立刻到蒂馬斯公司的工廠,為期兩星期,天天視察該工廠。豐田的採購部門把蒂馬斯公司的供貨商等級降為第二級,這意味著把該公司列入觀察名單,要求該公司必須對問題的真正肇因加以分析,然後明確擬出解決方案,要每個月向豐田彙報改進情況。豐田的專家先是每星期視察該工廠數次,這樣持續6個月後,才改為每月視察。

 對於這個問題,一般工廠的反應大概會是:計算機停機,就要想辦法修復,啟用備用的人工操作系統以應急。事實上,蒂馬斯公司過去曾經發生供貨問題,豐田認為這是代表某個更深層問題的徵召之一。豐田採取的解決方式是:分析其企業的每個層面,包括品質管理規劃、員工挑選與訓練、團隊架構、解決問題的流程、拉式制度、工作的標準化、供貨商管理等。基本上,等於是重新建立整個企業。

如今,蒂馬斯公司採取了這些措施。J.D.Power公司

經常把該公司評為美國境內高度自治、品質優良的公司,是僅次於其母公司的實施豐田生產方式的模範供貨商。蒂馬斯公司每個月對備用的人工操作系統進行測試,為可能發生的計算機系統停機作準備。蒂馬斯公司的危機和豐田的降級處置,可以說是這類情形中最好的待遇了,換作其它客戶公司在碰到這種情況時,多半會威脅供貨商:“解決問題,要不然,我們就終止生意往來。”而豐田卻是以非常全面的方法來幫助“生病”的供貨商,使其痊癒。

 發展一個學習型企業:

對供貨商授權

反覆思考為何本章一開始提到的ABC汽車公司和供貨商之間關係不佳,以及為何該公司想搭乘直達頂樓、中間樓層不停的電梯,我開始以金字塔式或層級的概念來闡明此問題。回顧大學時代的社會心理學,我想到上一章最後討論到的馬斯洛需求層次理論。人類唯有在較低層次的需求獲得滿足后,才會進一步設法滿足較高層次的需求,例如自我實現(即發展自己)。於是,我想出供貨商的需求層次版本(參見圖17-1P282)。

供貨商傳達的信息是:它們

 

對ABC汽車公司提供的發展協助不感興趣,除非它們的更基本的問題與需求先獲得解決。一開始,它們希望公平且平等的商業關係,但是,ABC汽車公司的許多做法對供貨商並不公平。例如,ABC汽車公司採用豐田公司的目標定價方法,對供貨商擬定目標價格,而不是採取競標方式,但該公司卻未能有效執行,一家供貨商解釋說:

我們讓ABC汽車公司的每個部門嘗試不同的目標成本流程,因為若價格超出它們擬定的目標,它們就不下訂單,我們經歷各種流程測試,都已經到達要開工階段了,還是拿不到訂單。

另一家供貨商則是抱怨ABC汽車公司在擬定目標價格的過程中反反覆復:

如果我們提早在設計流程階段就符合它們擬定的目標價格。他們就會改變目標價格,因此,我們根本不想儘早達到目標,他們根本就沒有一致的目標價格擬定流程,每次都不一樣,甚至在相同平台上的不同計劃,目標價格的擬定方式也不同,根本不是以制度行事,是因人而異。

ABC汽車公司也制定冗長、複雜的流程以證明供貨商的流程能符合品質要求。儘管非常累贅麻煩,供貨商還是勉為其難地接受了。但是,ABC卻不斷的改變它,甚至在一款新車的計劃中改變多次,每一次的改變總是把對供貨商的品質的審核流程再延長。在獲得審核批准之前,供貨商的所有工廠準備工作完全不能獲得任何費用的給付。就製造業的一般常規而言,ABC汽車公司應該給付供貨商為製造零件所進行的整備、沖模及置辦特殊設備等成本,這類成本往往可能高達數百萬美元。可是,在一些例子中,ABC的供貨商完成所有整備作業,進入生產階段,製造新零件幾個月,並且已經通過品質測試,但卻因為未能獲得ABC汽車公司的品質審核批准而未獲得給付的整備費用。

 這就回到了我們在第十二章中討論的強制性的官僚制度或授權性的官僚制度。ABC汽車公司和豐田汽車公司在與供貨商往來的態度上都是採取官僚制度——嚴格的標準、審核程序、規定等。但是,在供貨商眼中,ABC汽車公司非常苛刻,而採用類似品質方法與流程的豐田公司卻是相當授權。舉例來說,ABC汽車公司的一家汽車內部器材供貨商對豐田公司如下描述:

在解決問題時,豐田不會像ABC汽車公司那樣來我們的工廠進行15次的流程能力觀察與研究,豐田的人員只會告訴我們:“這裡及那裡除去一些材料就行了,動手吧。”這11年來,我從未替豐田公司打造過一個原型工具,不論是彎形承板、控電板,還是儀錶板等,都和先前車款的規格非常類似,所以不需要打造新的原型。發生問題時,豐田會來部門檢視問題,並提出解決方案,它們注重的是改善,不回歸咎、責備。

相反,一家供貨商就對 ABC汽車公司表達了如下的高度不滿:

拿現在和過

去的情況相比,我們現在若能不被敲破頭就已經是萬幸了!我們可能在  ABC公司非常嚴苛的要求下(假如設法達到我們不能達到的境界)執行一個項目或實施一項變革,我們已經做到99.9%的完美程度,可是,只要不是百分之百的完美,ABC公司就會宰殺我們。在過去,當我們竭盡全力進行最後一分鐘的改變時,總是會獲得獎勵。如今,只要在一星期的作業中不遭到責備懲罰,我們就該感到高興了。過去是獎勵的時候,現在則完全是懲罰的制度。

 圖17-1的供應鏈需求層次顯示,在供應商關係穩定維持於公平和諧的生意關係、穩定的流程、明確的層面之前,不可能進入更高層次的授權制度(enabling systems),也不可能和供貨商共同學習。同時,在這個需求層次上下滑落的速度不亞於向上攀登的速度。ABC汽車公司在20世紀90年代初期之中起曾經進展至較高層次,隨後90年代後期到21世紀初快速滑落至低層次;而豐田公司則是穩定地向更高層次推進。ABC汽車公司若想在供貨商關係上變成標杆企業,要做的工作實在是太多了,絕非只時間改一座富麗堂皇的供貨商發展中心大樓。該公司若想向豐田看齊,必須重整其內部文化,變成一個學習型企業,並去除造成和供貨商對立衝突的政策與措施。

豐田模式的第11項原則是重視公司的事業夥伴與供貨商網路,激勵他們,並幫助他們改善,真正促使豐田公司成為供貨商關係的模範的是該公司與供貨商一起學習與成長的方法。在我個人看來,豐田做到了一件獨到的事——一個延伸學習的企業,我認為這是精益企業的最高境界。

借鑒豐田

蒂馬斯以豐田生產方式準時生產汽車座椅

蒂馬斯公司是創辦於1994年的合資企業,為豐田公司喬治敦工廠的供貨商。豐田希望在美國採購零件,並實時遞給豐田在北美地區的組裝廠,創辦蒂馬斯公司就是實現此目的的行動之一。在豐田模式下,豐田公司不會隨便向任意供貨商採購零件,他把供應商視為長期夥伴,供應商必須符合豐田公司在品質、成本、遞送服務等方面的明確標準。因此,為了使零件供應本地化,並去的需要的專長,豐田安排由旗下的豐田通商公司(Toyota Tsusho)、亞樂克公司(豐田在日本長期合作的汽車內部零件供應商)、江森自控公司三方共同合資創建蒂馬斯公司。江森自控公司是最大股東、持股40%。但是,豐田和亞樂克(豐田持有亞樂克公

 

司75的股份)兩訪加起來的利益最大。江森自控公司先前是豐田汽車車椅的供應商,豐田和江森自控公司密切合作,把豐田生產方式傳授給該公司。江森自控公司仍是豐田汽車座椅的最大供應商。不過,豐田仍然希望維持至少兩家供應商,以保持適當的競爭性,促使他們持續改進並降低成本。

 因此,豐田創建了合資企業蒂馬斯公司,以為其新開張的肯塔基軸喬治敦工廠供應汽車座椅。蒂馬斯公司製造汽車座椅的工廠設在肯塔基周德尼古拉斯維爾。亞樂克公司負責奔走蒂馬斯公司的運營,江森自控公司則是比較沉默的股東。豐田鼓勵蒂馬斯公司採用豐田生產方式,只根據組裝線的訂單數量來生產車椅。就連豐田最優秀的車椅供應商之一,同時也是實行豐田生產方式多年的“老兵”亞樂克公司,在日本也免不了有時會持有最終成品的存貨。但是,豐田希望蒂馬斯公司能夠做的更好。

在豐田的工廠,自車體從烤漆廠出來、輸送到組裝線上,蒂馬斯公司有大約4小時的時間接獲豐田的車椅需求順序訂單去製造車椅,並運送至豐田的組裝廠,接著,車椅便會準時輸送到組裝線上拼裝。這是極具挑戰的生產系統,不是“心臟無力”者所能承受的作業挑戰!只要輕輕打個嗝,就會使豐田的組裝廠停產,1分鐘損失數萬美元。蒂馬斯公司來自供應商的零件是整天隨時遞送的,只要有一個供應商出問題,就會使蒂馬斯的工廠停產數小時。此外,車椅的組裝很複雜,外觀非常重

要,若有一批品質不佳的皮革、任何一片塑膠上有小小的刮痕、一個彈簧布精準等,豐田就會據守此座椅。

 不過,豐田模式是耐心的向其供應商傳授豐田生產方式以使其符合豐田的要求標準。儘管蒂馬斯公司歷經千辛萬苦,其成果卻是相當傑出。精益生產方式專家詹姆斯·沃麥克總是說,平時的存貨周轉率是真正精益與否的酸性測試——平時的存貨周轉率愈高愈好,代表此工廠愈精益。問問所有蒂馬斯工廠的運營總監史蒂夫·海瑟布洛克,尼古拉斯維爾工廠的存貨周轉率多高,你大概會以為他的回答是騙人的數字:每個月高達135次!當我在投影片上看到此數字時,我認為自己相當擅長找出錯誤,於是我問到:“這應該是一年的存貨周轉率吧?”不,千真萬確,那是每個月的周轉率!尼古拉斯維爾工廠引進的原材料超過750種,有些來自日本,有些來自墨西哥,大部分來自美國與加拿大。任何時候若有原材料在遞送過程中除了差錯,組裝廠就會在一個半小時內停止車椅的生產。

舉例來說,每張座椅都需要泡沫塑料,蒂馬斯公司的工廠的泡沫塑料來自其姊妹公司佛美斯(Foamex)。泡沫塑料有75種,用大型容器裝,太多的存貨則需要一座小型倉庫來存放。因此,在蒂馬斯的工廠現場只堆放足夠一個半小時使用的泡沫塑料與夠維持45分鐘的安全存量。蒂馬斯每天每隔一個半小時便會受到12卡車的泡沫塑料。當我於2000年拜訪尼古拉斯維爾工廠時,該工廠已經做到平均百萬張遞送給豐田的車椅中只有不到40個瑕疵品,而豐田的期望是每100張座椅中,最多只能有50個瑕疵品。每張車椅有100個零部件,尼古拉斯維爾工廠平均每天生產1000張車椅,只要有一個瑕疵零件,這張座椅就被視為瑕疵品。我上一次拜訪此工廠是在2002年的夏天,當時,該工廠已經把瑕疵水準降低到平均每百萬張車椅只有20~30個瑕疵品。之後,蒂馬斯公司建立了一座新工廠,開始為安大略省劍橋工廠製造的“凌志RX330”(Lexus RX330)車款供應車椅。“凌志RX330”組裝廠的要求更高,平均每百萬張座椅中,只能有個位數字的瑕疵品,這是貨真價實的六西格瑪的品質要求。

尼古拉斯維爾車椅製造工廠看起來和豐田在日本的供應商工廠沒什麼兩樣。座椅的最後組裝是在組裝線上以“一個流”進行的。組裝線上大約有供應1~2小時使用的零件,它們整齊地放在輸送帶上的小容器里。該工廠唯一的時間表是豐田的組裝廠在傳統完成烤漆后以廣播發出的訂單,說明需要裝配的車椅順序。每隔55秒(豐田工廠的生產間隔時間)就有一筆訂單進來。因此,蒂馬斯公司在知道下一項工作之前,只有55秒鐘的時間。他們把10筆座椅的廣播訂單依照豐田下單順序反向排列(因為他們必須把完成的座椅成品依照訂單反向順序裝上卡車,亦即第10筆訂單先裝上卡車),再把成品送至豐田的組裝廠,以及蒂馬斯公司的其他後續製造流程工廠。一些較大的零部件(例如座椅框架、椅套、海綿)依序排列在座椅的組裝線上,較小的零部件(例如螺帽於螺栓)則是存放在零件超市,再根據看板指示送到組裝線上。蒂馬斯公司也對其本身的供應商採取拉式補貨制度。該公司工廠自外購進的零部件約800多種,有些來自遙遠的日本和墨西哥。很顯然,對於來自較遠工廠的零件,蒂馬斯的工廠會持有較多存貨,並採取預先安排的方式進貨,例如,對於墨西哥工廠供應的零部件,他們會持有40小時的安全存貨量,而不是每小時補貨。

 不過,蒂馬斯公司似乎永遠也忙不完。豐田公司於2001年讓其供應商把2004年要推出的主要車款的零部件價格降低30%(

 

亦即每年必須降低約10%)。有一個謠言指出,豐田公司在和標緻汽車公司建立合資企業時,發現了其他汽車製造商購買的零件價格。在這種情況下,多數公司大概會尋找價格較低的其他

零件供應商。不過,真正的豐田模式作風是以優異的運營作為戰略性武器,因此,它認為它現有的採用豐田生產方式的零件供應商沒有理由做不到世界一流的成本結構。

 儘管蒂馬斯公司在勞力成本上已經做到相當靜義的程度,但它對豐田的這項要求仍然作出了積極且具生產效率的回應。為實現此目標,他們推出一項重大的“方針管理”行動方案。“方針管理”意指政策的部署。首先制定最高目標,再把這些目標層層向下腿,轉化成企業里每個部門的目標。這是豐田模式中的管理方法之一,高層管理者對中層管理者(有時包括對督導員與團隊領導者)下達指令的溝通方式。“方針管理”的最大優點之一是能夠把高層主管的目標轉化為量化的、可實現的行動,簡言之,政策的部署就是鼓勵員工分析情況,擬出改進計劃,進行績效檢討,並採取適當行動。為此,蒂馬斯公司設置了一間“戰鬥室”

(會議室),裡頭張貼有企業中每個部門降低成本的目標,以及跨部門計劃。每一幅政策部署圖表中表明了可測量的目標、評估指標,以及負責達到目標的責任人。蒂馬斯公司每星期開會討論每個領域的進展情形。

蒂馬斯公司對於豐田公司的高要求之所以不會感到慌張,其主要原因之一是它向來和豐田密切合作。豐田知道蒂馬斯公司對成本沒有太大的掌控權,只能通過在產品設計階段的價值工程(value engineering)來共同促成最顯著的成本削減。價值工程是有系統的、跨部門團隊合作的方法,以檢視影響新產品成本的設計因素,然後再新設計產品,以在豐田制度的目標成本下實現所要求的品質標準。蒂馬斯和豐田共同合作,從而使其在生產之前改變車椅的工程設計,顯著降低成本。此外,豐田公司的採購人員也定期拜訪蒂馬斯工廠,以檢查它們的流程與進展。迄今為止,他們對蒂馬斯的努力感到非常滿意。蒂馬斯公司知道,只要戰線真誠的努力與良好成果,就能獲得豐田公司公平且善意的對待。

蒂馬斯公司是成功實行豐田生產方式的美國企業範例。其做法相當嚴格,包括準時生產、依照組裝廠的生產順序以無存貨方式供應零部件。但是,在被問到該公司是否堪稱精益工廠的模範時,蒂馬斯公司的資深經理人只是報以微笑,他們知道自己距離日本母公司那種純熟的精益程度還有一段長路要走。

第四類原則

持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力

第十八章

原則12:親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)

不帶任何成見地到現場實地觀察生產狀況,對每件事、每個問題重複問5個“為什麼”。

———大野耐一,節錄自豐田公司的內部文件“豐田模式”

在拜訪豐田公司時,不論是在製造、產品發展、銷售、配送、或公關部門,當我問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候,最常聽到的第一個問題是“現地現物”。除非你親自實地查看,否則任何企業問題的任何部分,你都無法確實了解,豐田公司不容許任何“理所當然”的想法,也不容許只憑藉他人提出的報告。

 我經常聽到豐田肯塔基州喬治敦工廠的經理人提起下面的故事(或稍加改編的版本)。故事發生在張富士夫擔任喬治敦廠的第一任總裁時的初期。早上,經理們到工廠視察,在走出工廠時,他們看到張富士夫站在那裡觀看一項操作,他們走近他,以為他會注意到他們,並和他們打招呼,但是,他並沒有注意到他們。張富士夫只是站在那裡注視著操作情況,好像走入時空隧道一樣,他們更靠近他,但他還是繼續注視,已經有15分鐘之久了。於是,這些經理人就去做他們的事了,張富士夫卻仍然繼續站在那兒注視,他們懷疑他是不是生病了,還是雙腳黏在地板上了。終於, 他動了,好像是從催眠狀態醒來一樣,他這才注意到那些經理人,便面帶微笑地向他們

說:“早安。”稍後,總裁辦公室發出命令,要求加強工廠中豐田生產方式的某些部分。

 到底張富士夫在做什麼?他能真正了解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法就是親自到現場查看:他們是否遵循標準工作程序?是不是遵循平穩的流程和準時生產?零件是否在尚未需要之前就已經送到了?他必須親自觀察材料送至生產線的流程,才能獲得這些問題。他必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持,並在必要時暫停生產線;還有,小組領導者和團隊領導者如何做出反應。

運用累計數十年的技巧,他可以看出這些問題的答案,前提是他必須親自到現場查看。他是豐田生產方式的黑帶高手,他知道書面報告和數字錶格上不會顯現他親自到現場看到的東西(雖然他仍然需要看到這些報告和數字錶格)。表格與數字可能代表結果,但它們不會顯現每天的實際流程細節。

原則

深入了解並報告你親眼所見的情形

按字義直接翻譯,“現地”(genchi)意指實地,“現物”(

 

genbutsu)意指實際材料或產品;但在豐田公司內部,現地現物意指“親自到現場查看以了解實際情況”。“現場”(gemba)是現在比較流行的用詞,意指“事件實際發生的地點”,和現地現物的意思差不多。任何解決問題的流程、新產品的研發,或評估某員工的表現,第一步是了解實際情況。為了解實際情況,你必須親自到現場。

豐田倡導並期望創意思維與創新,但這些必須以徹底了解實際情況的所有層面為基礎,這是真正確定某個人是否接受過豐田模式訓練的行為之一。受過地道豐田模式訓練的人不會有“理所當然”的心態。他們知道自己在說什麼,因為他們所言都是來自第一手、親自查看所獲得的知識。

為學習豐田模式,管理者也許會下令今天起,所有工程師和經理人將必須花半小時在現場觀察以了解實際情況,這很容易做到。但是,如果他們欠缺分析與了解實際情況的技巧,這種實務恐怕不會有什麼成效。現地現物有粗淺版本,也有更深入版本,更深入的版本需要多年才能掌握。豐田模式要求員工和經理人必須深入了解操作流程、標準化工作等,同時還必須有能力對實際情況進行仔細評估與分析(可能包括數據的分析)。此外,他們必須知道如何對觀察到的任何問題找出根本原因,並有效地和其他人溝通。豐田技術中心總裁山品匡史(Tadashi Yamashina)解釋說:

並不是親自到現場查看而已,而是要問:“發生了什麼?你看到什麼? 情況如何?問題何在?”在北美地區的豐田企業里,我們仍然只是做到親自到現場查看而已:“是,我去了現場查看,現在,我已經了解了。”但問題是,您進行了真正深入的分析嗎?你真的了解情況與問題嗎?最根本的是,我們必須根據實際信息(而非理論)來作決策。統計數字只能說明事實,但我們需要知道更多。有時候,我們別指責花太多時間在所有分析工作上,有人會說:“憑常識就可以判斷,我知道問題出在哪裡。”但是,只有收集資料和深入分析才能告訴你,你的常識到底正不正確。

 當山品匡史接掌豐田技術中心總裁職務時,他列出了10項管理原則(參見表18-1),其中第3項與第4項和現地現物有關。

第3項原則:根據證實、證明過的信息與數據來思考與敘述:

· 親臨實地以確認事實。

· 你必須對你向他人報告的信息負責任。

表18-1豐田技術中心總裁山品匡史的管理原則

1.        永遠記得最終目標

■      仔細規劃你的最終目標。

■      開會有明確的目的

2.        對自己與他人明確指派任務

3.        根據證實、證明過的信息與數據來思考與陳述。

■      親臨實地以確認事實(現地現物)。

■      你必須對你向他人報告的信息負責任。

4.充分利用其他人的智慧與經驗以傳遞、收集或討論信息(現地現物的形式)

5.快速與他人分享你的信息

■總是考慮到誰能因為收到此信息而獲益。

6.快速報告、溝通、諮詢(Hou/Ren/Sou,報告/聯絡/相談)

7.以可測量的方式分析並了解你的能力缺失

■理清你需要進一步發展的技能與知識。

8.持續不懈地致力於改進

9.思維脫離條條框框或超脫常識與標準規則

10.時時留意保護自己的安全與健康

 第4項原則:充分利用其他人的智慧與經驗以傳送、收集、或討論信息。

“大野圓圈”——觀看與自行思考

在豐田公司,有許多關於“大野圓圈”(Ohno circle)的知名故事。我曾有幸和前任北美地區豐田汽車製造公司總裁箕浦照幸交談,他是直接向大野耐一學習豐田生產方式的。在豐田公司最早接受的教育之一就是站在一個圓圈裡:

箕浦照幸:大野耐一先生要我們在工廠的地板上畫一個圓圈,他告訴我們:“站在那個圓圈裡,觀看操作流程並自行思考。”他甚至沒有提示我們觀看什麼,這正是豐田生產方式的精髓。

萊克:你在那個圓圈裡站多久?

箕浦照幸:8小時!

萊克:8小時?

箕浦照幸:大野耐一先生早上進來要求我站在那個圓圈裡直到晚餐時間,他又進來問我在觀看什麼,當然,我回答了,我說:“流程中有太多問題……”但是,他並沒有聽我的回答,他只是在觀看。

萊克:然後呢?

箕浦照幸:那時已經接近晚餐時間,他進來看我,但並沒有花任何時間給我反饋意見,只是溫和地說:“回家吧。”

實在很難想象這種訓練會發生

 

在美國的工廠里,你如果要年輕的工程師在地上畫個圓圈站上30分鐘,他們一定會發怒,更別提是站上一整天了。但是,箕浦照幸了解這是重要的課程,也覺得能被這位豐田生產方式大師如此教導是他的榮耀。到底大野耐一在教導什麼呢?深入觀察的效能,他在教導箕浦照幸自行思考它所觀看到的東西,亦即質疑、分析與評估。

現在,我們多半依賴計算機分析與評估數據。例如,在六西格瑪質量管理方案中,我們收集數據,使用統計軟體包來分析這些資料——相關性分析、回歸分析、變異分析等,得出的結果中有些具有顯著的統計性。但是,我們真的了解實際情況或問題的性質了嗎?大野耐一曾說:

在製造業,數據當然重要,但是,我認為最重要的是事實。

在大野耐一看來,這之間的很大差別在於數據只不過離流程一步而已。數據只是情況的“指針”,你真正該做的是到現場去尋找真實情況。大野耐一的方法非常像是法庭的科學家在調查某犯罪現場。

根據親自證實的資料來思考與陳述

大衛·巴克斯特(David Baxter)是豐田技術中心的副總裁,他曾經負責評估供貨商的零件。當豐田在1997年推出“佳美”車款的某個版本時,他們遭遇到一個配線的問題。供應此問題配線的是豐田公司在日本的零件供貨商矢崎公司(Yazaki)。日本矢崎公司的一位品質管理工程師打電話向豐田解釋他們正採取的修正行動,矢崎公司派了一位工程師到生產“佳美”的豐田工廠。但是,接下來發生的事是絕大多數公司不會做的——當時的矢崎公司總裁親自出馬,飛到喬治敦的“佳美”工廠,觀察那裡的操作員如何把配線組裝到汽車上。

換作是美國零件供貨商的高層主管會怎麼做呢?同樣也是豐田技術中心副總裁、後來接替巴克斯特負責供貨商零件評估工作的吉姆·格里菲思告訴我一個故事:在一個美國零件供貨商身上也發生過類似的配線問題,該公司負責服務豐田的企業單位副總來到豐田技術中心討論他如何解決此問題,他再三保證地說:“我對此事感到非常抱歉,請不要擔心,我會親自關切此事,我們會解決此問題,絕對不會推卸責任。”當格里菲思問他問題到底出在哪裡及他的解決方案時,他回答:“哦,我現在還不知道,我本人不會管這些細節,但請不要擔心,我保證我們一定會徹底解決問題。”格里菲思在敘述此故事時顯得很氣憤,他說:

他這麼回答,難道我就可以寬心嗎?豐田公司不會接受像這樣毫無準備的會面洽談。如果他自己沒有親自查看問題何在,怎麼能向我們保證呢?……因此,我

們請求他回去親自查看問題,等著他真正了解問題並想出對策后再回來跟我們談。

 巴克斯特談到的另一個故事顯示,花時間與精力親自查看的益處。他曾經被派去評估一家測試實驗室的能力。我們姑且稱之為底特律實驗室,該實驗室聲譽卓著,自20世紀90年代初期就從事此行業。豐田從日本引進了一些已經經過測試的支架,想請底特律實驗室進行測試,採取相同於在日本使用的測試標準。巴克斯特敘述道:

我和我的日本籍老師一同前往,他是非常傑出的測試工程師。我們把支架帶到底特律實驗室,並把他們的測試結果拿來和日本的測試數據相比較。我們所關切的並不是他們的測試結果是否相同或不同,而是想看看他們是否有良好的測試程序與方法。即使我們到測試公司做這些事時,我們也並非只是想看照片及未通過測試的零件,我們還想看零件在測試下失敗的情形,以及他們如何彙集數據。我的日本籍老師詳細詢問了所有技術問題,以及他們如何進行測試,於是我們得出的結論是他們有非常好的流程與步驟進行測試,但是,它們的技術能力並不符合我們的期望。他們沒有使用符合豐田標準的工程分析方法,例如,他們進行金屬疲勞測試,提出循環與承載數據,但是,除此之外,我們還想知道承載如何定位。我們認為他們應該在測試承載時加上頻率的控制(亦即測試耐久性),但他們並沒有這麼做。因此,我們對他們的測試與分析方法並不滿意。

當然,豐田團隊曾經和他們進一步討論,向他們提供反饋意見,這也是現地現物的一部分。底特律實驗室的答覆是豐田公司並未要求他們要進行這樣的測試。豐田模式的評估項目之一就是要看看底特律實驗室會不會自行主動去徹底測試這些支架。顯然,底特律實驗室並未主動這麼做。不僅如此,他們還對此抱不贊同的態度。巴克斯特總結道:

如果我們未親自前往觀看測試,就無法確認他們的不足之處。我們只能看到結果,不了解實際情況。我們關心的不是通過或未通過測試,而是控制測試的流程。數據結果是OK的,他們的零件測試結果和我們在日本的測試結果相同。日本的測試結果是未能通過,底特律實驗室的測試結果證實了我們已經知道的日本測試結果,因此,他們的答案正確。在通用汽車公司(巴克斯特先前在通用服務過),我會說:“他們獲得相同的答案,所以,我們可以雇傭他們。”但是,他們按照規定的程序進行測試,而不是按照豐田期望的進行實際工程測試作業。他們

 

執行工作,但並未深入思考。有了這個經歷,我開始了解到一個學習型企業應該是什麼樣子。

 觀察美國,針對美國而設計

豐田公司把2004年的新一代的“席葉娜”視為重大的重新設計——這是一款評級很高的小型客貨兩用箱型車的新改進版本。豐田的工程設計使其體積加大、速度加快、更順暢、更安靜,並且價格降低了約1000美元。此外,豐田也在一些小但重要的細節上進行了改進,以使北美地區的駕駛人感覺更舒適、便利。這些改進大多數是應用現地現物原則的結果。

發展這款新“席葉娜”的總工程師是橫谷雄司(Yuji Yokoya)。“席葉娜”的主要市場在美國和加拿大,墨西哥也占部分銷售量。橫谷雄司曾經參與日本和歐洲的新車發展計劃,但從未參加過北美地區的汽車發展計劃。他在北美地區的幾個單位服務過,但從未想到自己有一天會擔任北美地區汽車發展計劃的總工程師,他覺得自己並不是非常了解北美地區的市場。換作是其他經理人,大概會翻閱許多市場資料,但這不是豐田公司經理人的做法。橫谷雄司去找他的上司,要求准許他做一次特別的旅行,他說:“我想開車走遍美國50州、加拿大13省和墨西哥大部分地區。”

安迪·隆德(Andy Lund)是豐田技術中心的一項美國計劃經理,被指派協助橫谷雄司,恰好有機

會加入橫谷雄司加拿大之旅的行列。他敘述了橫谷雄司如何決心親自走訪加拿大努納維特區(Nunavut)一個名為藍京灣(Rankin Inlet)的小鎮的故事:

 橫谷雄司抵達一個非常小的機場,嘗試預定一輛車,但是,那裡並沒有租車公司,整座小鎮也沒有。因此,他叫了一輛計程車——一輛小型客貨兩用箱型計程車——到機場接他,他嘗試和計程車司機就某項要求進行溝通,但是,這位司機英語說得不好,橫谷雄司聽不懂。後來,這位司機的兒子來充當翻譯,司機這才同意把車出租給橫谷雄司,並由橫谷雄司自己駕駛。結果,這個小鎮實在是太小了,橫谷雄司只花了不到幾分鐘就開車走完了整個小鎮。

橫谷雄司完成了他開車走遍美國每個州(包括阿拉斯加、夏威夷)和加拿大、墨西哥每個地區的目標。在大多數地方,它們都能租到“席葉娜”,從實際駕駛上路的經驗中學到了該如何改進這款車。結果,橫谷雄司提出了許多設計上的改變,這些改變對生長於日本的日本籍工程師而言是想都想不到的,例如:

·加拿大的路顛(即馬路中央最隆起的部分)比美國的路顛還高,大概是因為加拿大小雪比較多的關係。因此,他們了解到,在加拿大開車時,切換車道的控制性能特別重要。

·在開車經過密西西比河時,一陣強風把橫谷雄司的車吹得嚴重晃動,他因而了解到在遭遇橫向風時的穩定性有多麼重要。在通過安大略省的側風區時,他警覺到卡車經過時非常容易把小型廂型車吹到一旁。如今,當你駕駛到側風地區時,新的“席葉娜”穩定性已經改善很多了。

·當開車經過聖塔菲(Santa Fe)的狹窄街道時,橫谷雄司發現,先前的“席葉娜”很難轉彎,於是,他把新款的“席葉娜”轉彎半徑改善了3英尺。這可是項了不起的成就,因為新版本的“席葉娜”體積顯著加大。

·由於在這些旅途中,橫谷雄司“生活”在“席葉娜”車裡,使他了解到杯架的重要性。在日本,車途通常比較短,路途中,雖然你也可能買一罐果汁,但在日本的社會文化下,通常會在車外喝果汁;然而,他發現,在美國的長途駕駛中,人們經常會有一杯喝了一半的咖啡或喝了一半的水,還有另外一杯或一瓶是盛滿的,因為你不想再喝完飲料后,得等到下一次停車才有飲料可喝的。因此,一個人實際上需要兩個,或甚至三個杯架——譬如當此人想要放置一杯咖啡和兩瓶水時。所以,新款的“席葉娜”設計了14個堅固的杯架和瓶架。此外,還為長途旅行者設計了許多放置東西的小區隔和車袋。

 ·橫谷雄司還發現到,美國人習慣在車上吃東西,而不是花時間停車、進餐廳吃。在日本,很少見到人們邊開車邊吃東西,部分原因是道路比較狹窄,卡車進進出出,必須專心注意道路,且經常煞車。美國的高速公路寬敞筆直,開起車來較輕鬆,還可以使用定速控制。因此,橫谷雄司了解到,車子里最好還有地方擺放漢堡和薯條,於是在駕駛座裝設了一個一按即伸出來的餐碟。其實,先前在日本的豐田小型廂型車上已經提供了這項由車主自行選擇的非標準配備,但很顯然,北美市場更適用。

加長小型廂型車的概念當初也是應用現地現物原則發展出來的。負責豐田全球所有研發工作的齊藤明彥博士(Akihiko Saito)信奉“小即是敏捷”(small is smart)的設計原則:儘可能採取最小的外部組件以減輕汽車重量,同時還適當增加內部容積。在一次出差前往美國密歇根州安娜堡的豐田技術中心時,齊藤明彥去了趟家居貨棧(Home Depot)。他只是站在停車場觀看,就好像站在“大野圓圈”內一樣。他看到美

 

國人購買大件的東西,例如4英尺寬、8英尺長的夾板,然後放上他們的小貨車或本田“奧德賽&r

dquo;(Honda Odyssey)后貨座。回到豐田技術中心后,他看到大塊夾板可以放進本田“奧德賽”里,但無法放進前一代的“席葉娜”後座。於是,他當場批准把新一代的“席葉娜”加長到可以容納4英尺寬、8英尺長的夾板。

 領導者也必須奉行現地現物原則

豐田汽車公司創辦人豐田喜一郎從他父親那兒學到親自動手、從做中學習的重要性,所以他堅持他的所有工程師都必須奉行這種做法。豐田喜一郎的一則知名故事已經變成豐田公司的文化遺產(取材自豐田公司內部文件“豐田模式”第8頁):

有一天,豐田喜一郎巡視工廠,看到一名員工搔著頭、喃喃自語地抱怨他的研磨機部運轉了,豐田喜一郎看了那位操作員一眼,然後捲起自己的衣袖,把雙手伸進油底盤,撈出兩手滿滿的沉澱物,把沉澱物往地板上一丟,說道:“你不把你的手弄髒,如何能把工作做好?”

     不知什麼緣故,“油底盤”經常出現在豐田的故事裡。我拜訪美國豐田汽車銷售公司首席運營官吉姆·普瑞斯時,他提到以下這則故事:

     我們的經銷商見到來自日本高層主管的機會比美國汽車公司經銷商見到來自底特律總部高層主管的機會還要多。我記得自己在20世紀70年代中期陪同來訪美國的豐田章一郎博士視察。當時,我們剛推出一款四速自動擋車。自動擋極少有故障的情形發生,幾乎可說是不敗的無敵鐵金剛。但是我們拜訪一家經銷商時,這家經銷商抱怨剛剛由一輛車的自動擋發生了故障,送了進來。穿著西裝筆挺的豐田章一郎博士走向技術師,和他交談,然後走向這位技術師剛排掉油的油底盤,豐田章一郎捲起袖子把手伸進油里,撈出一些銼屑,把銼屑放在一塊布上擦乾,再把它們放進他的衣服口袋裡,帶回日本進行測試。他想查處這些銼屑是否來自故障的零件,抑或機器運轉過程中產生的渣屑。

在大多數美國公司,總裁就像高高在上的國王,國王可不是你能隨便見到並與之交談的。在這些美國公司,你可以從一位主管的辦公室大小、窗戶、辦公傢具品質、地毯品質和與其約時間會面的難易度、年度紅利多寡等,判斷此人在公司的地位。

我上一次到豐田喬治敦廠拜訪其總裁康維斯時,也一樣必須通過公關部門及秘書。一位秘書把握領導管理部門的一間豪華會議室,並為我遞上飲料。康維斯有事耽擱了,要比我們約定的時間遲些進來。這種情形是很稀鬆平常的,我借口要去取咖啡,稍微閑逛了一下。若以身份來看,這個總裁辦公室實在是挺簡樸的。不過,更奇怪的是,豐田公司向來標榜的“5S”

卻在這裡看不到,到處都是箱子。他的助力正忙著裝箱大包,我好奇地問她在做什麼,她有點不高興地答道:“老闆想搬到離工廠製造汽車的現場比較近的地方,因此,他即將搬到工廠中央的一間辦公室,從那間辦公室的窗戶可以看到組裝線的作業情形。”

 這位助力似乎因為她即將離舒適、有好窗景的管理部門辦公室而感到些微不悅。不過,她似乎也很能理解地說道:“他是我們歷任總裁中最‘喜愛’工廠現場的人。”歷任總裁包括張富士夫,因此,她這番話可是相當恭維。

在拜訪喬治敦廠的製造部門副總裁唐·傑克遜時,他花了比原先預定的還長的時間和我相談,其間有數通電話進來,他並未接聽。後來,有一通電話引起他的關注,這通電話並不是來自他的上司。

傑克遜:(對著電話那頭說:“是,我立刻下去,稍等一會兒,好嗎?”)很抱歉,有個團隊成員關心的會議,我必須在場。

萊克:這是你經常處理的事嗎?

傑克遜:是,團隊領導者或督導可以處理,不過,我想親自調查一下,我希望他們知道我很看重此事,我希望這位操作員知道我的關切。

 萊克:我聽說過豐田經理人花時間在操作現場的原則,連你這個階層的管理者也要這麼做嗎?你真的有那麼多時間可以花在操作現場嗎?

傑克遜:通常,我每天的工作時間是10~12小時,我通常在早上8點左右到生產線,挑選工廠的某個區域進行視察,評估過去24小時的操作情形。這樣,我就能十分清楚各部分作業或整個工廠的年度計劃工作的進展情況。年度計劃流程的進展是里程碑,你可以看出將如何在效率、品質方面進行改進。因此,我們可以根據年度計劃執行這些項目工作。我么星期在現場召開部門主管檢討會議,這對團隊的操作員有相當大的促進作用,因為我親自到場查看他們的改進,並向他們提出一些建議。

萊克:所以,你花很多時間在操作現場,而不是把時間花在差旅上。

傑克遜:嗯,當我在負責品質管理工作時,大約一半的時間是花在拜訪供貨商上,另一半時間則是在工廠,現在大約95%的時間都是在工廠。

萊克:最後一個問題,許多公司自外面聘請經理人,豐田工廠會從其它公司招聘經理人嗎?

傑克遜:我想不太可能。不久前,我錄用了一位原本服務於通用汽車

 

公司的員工,而且是錄用他擔任部門主管,這是喬治敦廠第一次這麼做。這個人相當特別,他參與“土星”(Saturn)車款的發展過程,也在NUMMI待過幾年,因此已經有一些經驗,而不是只從辦公室遙控作業。我想,一些公司(例如福特)的許多工廠經理人是從計算機屏幕上看財務、人力、效率等,而不是採用親臨操作現場管理,團隊領導者和助理經理也會採取相同的管理方式。這樣,他們就能有所控制了。我之所以花這麼多時間在操作現場,就是因為想訓練並發展我部門裡的幹部。

Hourensou:高層主管的快速現地現物

身為豐田汽車公司總裁,張富士夫比以前只是負責幾個工廠時還要更依賴於對部下的信任,因為他沒有時間親自視察每件事。因此,他信賴身邊許多部下,由他們代替他親自視察。

不過,張富士夫也使用名為“hourensou”的方法來密切掌控狀況。這看起來似乎和“現地現物”相抵觸,其實高層主管若正確使用此方法,同樣可有效率的取得相同成效。“”這個字系由3個日本字組成:“”----代表報告(hou koku);“”----代表聯絡(renraku);“sou”----代表相談,即諮詢或建議(soudan)。為實現現地現物,資深管理層有時得使用“hourensou”方法,這在頂尖日本公司是常見的做法。

豐田公司的高層主管知道了解細節的重要性,也知道他們的重要職責之一,是通過發文與謹慎提供有目的的建議來訓練及培養部下。因此,他們非常努力地去尋找有效率的方法以獲取信息,並提供反饋意見與建議。實際上,要做到這點,並沒有任何妙法。不過,他們使用的一個重要方法是要求已經熟諳於有效溝通的部下每天向他們報告當天發生的重要事件。但是,只要有時間,高層主管仍然會親自到操作現場視察。

 舉例來說,豐田技術中心總裁山品匡史負責5個區域:位於密歇根州安娜堡的豐田技術中心總部、位於密歇根州普萊茅斯的原型發展中心、亞利桑那州的測試基地、加州的技術中心、各豐田製造廠的設計工程師。山品匡史每個月和豐田技術中心的所有部門開一次會。與會者包括所有層級,他也到其他地區單位召開這種會議。在每個月的會議中,個人有機會報告他們的計劃的進展情形,並準備自己想說的話。山品匡史雖對運營情形相當了解,也能定期提出方饋意見和建議,但這樣並不夠。他堅持每位副總裁和總經理必須向他提出當天的報告與情況更新,不能等到一周結束時才提出報告。同時,這也使得他有機會和他們分享當天來自公司其他單位的信息。

豐田雖不是全世界最計算機化的公司,但他們也學習有效地使用電子郵件進行“

hourensou”。山品匡史解釋說:

 有一位工程師通過電子郵件解釋他的測試與目的,並詢問是否有人有類似的測試經驗,突然有一位經驗非常豐富的工程師發出一封電子郵件表示:“我在相同的情況下進行過這種測試,但行不通。”他建議那位年輕工程師尋找別的方法進行此測試,要不然就停止此測試。若不是有系統可以這樣分享信息,那位年輕工程師大概會浪費許多時間與精力。因此,通過電子郵件由上對下或由下對上的訓練、諮詢或彙報的方式之一,是我要求我的直屬部下每天得向我呈送日誌,因此,我每天會收到來自副總裁或總經理的60~70封電子郵件。我堅持他們在電子郵件中採用分項列舉格式,簡潔說明重點。採用這樣的格式,別人才會閱讀它。這種模式有助於刺激思考與促進分享信息,這是豐田公司的學習方式之一。

一開始,美國經理人認為“hourensou”是另一種形式的微觀管理,直到他們開始實踐並體驗到其優點后才改變看法。我方談過的幾位經理人表示,經過一段時間后,“hourensou”已經變成了一項基本管理工具,若不是這項工具,他們無法有效管理。

現地現物如何深植於一國的文化中

要舉出現地現物的明顯例子並不難,例如開車行遍北美以發展新款的“席葉娜”,或是站在工廠地板上的一個圓圈中觀看現場操作一整天。但是,最重要的是現地現物如何融入並成為所有員工共同具備的精神。當現地現物變成一種做事的自然方式時,它其實已經變成文化的一部分了。雖然這在日本是豐田模式,但在海外,豐田必須非常努力才能實行這個原則。舉例來說,豐田技術中心的外部事務行政經理布魯斯·布朗李是少數美國籍幹部之一,在日本長大,說得一口流利的日語,他解釋道:

我們在工程作業以外的領域經常會使用現地現物。例如但我們安排在飯店召開一場記者會時,我總是會實現到飯店視察,以了解可能發生的狀況。經常會有意外狀況出現,我們的事先解決問題。或是當有一頓重要晚宴是(例如一位董事來訪),我會先到餐廳查看,可能會現在那兒試吃,我們可能會要求看一下廚房。有一次,一家評級很高的餐廳並沒有安靜的廂房,其服務也不如外界評價的那麼好,因此,我們選擇了另一家餐廳。齊藤明彥博士(豐田公司資深研發主管)來訪時,他想參觀Getty美術館,於是,我們就是先到該美術館去考察,以

 

了解實際情形。

在本章一開始,我曾經提到豐田技術中心總裁山品匡史感嘆:“在北美地區的豐田企業里,我們仍然只是做到親自到現場查看而已(現地現物)。”在海外建立豐田模式文化顯然是個緩慢的過程,但豐田很勤勉地致力於這項工作。不過,美國文化是否對此項工作有所阻礙呢?的確有一些跡象顯示這種情形,你不妨看看密歇根大學教授理查德·尼斯貝特(Richard E. Nisbett)的著作《思維地理學》(The Geography of Thought :How  Asians and Westerns Think Differntly…and Why)。這本書比較了東亞國家(韓國、中國及日本)人民與西方國家(歐洲、英國、北美)人民的思維方式。一系列實驗獲得的具體證據顯示,在觀看相同場景時,西方人多半粗淺地看景物的一般類別,而亞洲人多半會更仔細地看景物以及景物之間的關係。

 在一項研究中,尼斯貝特教授讓密歇根大學的日本籍學生和美國學生粗略地看水族箱的一些相片,其中有魚、青蛙、普通的水草、造景石頭等,然後請學生回憶他們看到的東西。日本籍學生記得的背景項目比美國學生多處60%,提到景物之間關係(例如“小青蛙在粉紅色石頭上”)的次數也高出一倍。

尼斯貝特教授和他的同事總結出:“西方人偏好抽象的一般性原則,東亞人則尋找適用某狀況的法則。”在看相同狀況時,東亞人比西方人

看得更仔細。現在,讓我們回想橫谷雄司開車行遍北美各地以了解該如何重新設計“席葉娜”的例子。他以日本人的習性,加上在豐田現地現物文化下發展出的技能,通過這趟旅行中更仔細地觀察體會,無疑地會比負責一項工程項目的西方領導者看到、想到並學到更多東西。橫谷雄司並非只是“親自查看”而已,而是非常深入地了解,並以此來決定新一代“席葉娜”的修改方向。

 豐田公司應用豐田模式的第12項原則——親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)——去了解外國,其做法與含義既令人感到新鮮,又令人敬畏。很顯然,徹底思考策略與操作的枝末細節是豐田文化的精髓之一,也是使豐田變成世界最成功企業之一的要素。因此,豐田模式的各項原則值得所有公司學習與應用。但是,對於這些原則中的一些屬於東亞文化DNA中固有的元素,西方人就比較難以仿效得來,所以,西方人得投入更多努力與練習,才能變得精通。

我們將在本書最後一章討論企業能從豐田模式中學到什麼時,再回到這個主題。接下來兩章,我們將更進一步探討豐田公司如何使用從現地現物中獲得詳細知識來作出謹慎合理的決策,以及最終如何變成一個學習型企業。

第十九章

原則13:不急於作決策,以共識為基礎,徹底考慮所有可能的選擇,並快速執行決策

如果你有一個計劃必須在一年內充分付諸執行,我認為一般美國公司大概會花3個月規劃后才開始執行。可是,開始執行后,它們將遭遇各種問題,它們會把這一年剩下的時間花在解決問題上。反觀豐田公司,對於相“同的一年期計劃,它會花10個月規劃,接著小規模執行(例如先導性質的生產),然後在年底付諸充分執行,但在充分執行后,就幾乎不舍遭遇什麼問題了,

——肯塔基豐田汽車公司前資深副總裁

                                              亞歷克斯·沃倫

    如果你曾經買過房子,大概在成交時簽署了數不清的文件,同時相信並期望它們全都是標準文件,簽完后,不會再回過頭來煩你。甚至,你可能找你的律師看過這些文件,告訴你一切沒問題。這樣的程序在多數公司看來似乎是很自然的做事方式。不過,你若遵循豐田模式,那就不是這麼回事了。

理查德·馬勒利(Richard Mallery)於1989年受聘於豐田公司,協助該公司收購鳳凰城西北區的1.2萬英畝土地。如今,在這塊土地上蓋的是豐田公司亞利桑那測試基地(Toyota Arizona Proving Ground),汽車在此基地進行駕駛測試與評估。這片土地包含道格拉斯牧場的北邊1/4牧地。馬勒利處理過許多更大筆的交易,在他看來,這隻不過是一般的土地收購行動。出身斯坦福大學法學院,自1964年起就在一家聲名卓著的律師事務所擔任律師的馬勒利經驗豐富,他以為和豐田公司的關係也將和其他客戶之間的關係沒什麼兩樣。但實際接觸后才發覺,他從來沒有遇見過像豐田公司這樣的客戶。他解釋道:

     在與豐田打交道后,我對亞利桑那州的法律事務歷史、法令政策的發展以及一般法律了解得更加透徹(說到此,他禁不住笑了起來)。因為我必須詳細回答豐田團隊提出的無數問題,不能只是提到法令與政策的名稱,並說:“我們向來是這樣處理的。”也不能只是回答:“

 

別擔心,若是發生那種情形,賣方必須賠償我們。”豐田團隊總是深入挖掘,想知道全部背景歷史,以便能作出最佳的合理決策。為了回答他們的

問題,我再度當個學生,查詢並學到了許多有關亞利桑那州首先成為一個行政區、後來變成一個州的聯邦法律與歷史。

     豐田想知道土地賣方如何取得這塊土地的所有權,以及這塊土地所有權如何追溯至最早的地主——聯邦政府。到今天,已經和豐田共事了14年的馬勒利總結道:“豐田是非常傑出的策略與謀略分析者,他們不作任何假設,每件事都仔細查證,目的就是不要出差錯。”

    和豐田共事所學到的東西也影響了馬勒利和其他客戶往來時的作風,他說:

我多半會問深入的問題:你們為何要如此做?不要只告訴我,你們的做法是標準操作程序,我想知道為什麼。除此之外,我也挑戰傳統的假設。在40年的律師生涯里,    我從豐田那兒學到的追根究底精神與進行戰略性規劃的行為,比從其他所有客戶那兒學到的還要多。

原則

在決策過程中深思熟慮

    在日本以外的國家,許多先前服務於其他公司、後來加入豐田的員工,在學習豐田的解決問題與決策方法時,總是感受到相當大的困難與挑戰。因為豐田的在共識基礎上作出決策的過程和大多數其他公司的決策過程差別很大。這種差別適應是一種重大的再教育過程。許多新員工總是疑惑像豐田這麼一個有效率的公司,怎麼會使用如此巨細靡遺、緩慢、麻煩、耗費時間的決策過程。但是,我遇到的所有那些已經在豐剛E務(或與豐田往來)數年的人都信服這種決策過程,並且從中獲益匪淺,就連他們本身的個人生活事務也受到了潛移默化的影響。

    豐田公司認為,如何實現決策的過程,其重要性並不亞於決策本身的品質。在豐田公司,不慌不忙地花時間與努力以作對決策是絕對必須遵守的原則。事實上,如果你的決策過程正確,但決策未如預期的那麼奏效,管理者會原諒你;若決策過程採取快捷方式,但運氣好而決策奏效,很可能會遭到主管斥責。誠如本章一開始節錄沃倫所言,豐田公司之所以總是能順利且往往無瑕疵地執行新計劃或方案,其秘訣在於審慎的事前規劃。在整個規劃、解決問題與作決策的過程中,最根本的工作是注意每個細節。許多最優異的日本公司都奉行這種原則與行為,豐田公司是個中翅楚,沒有一顆石頭不被翻過來瞧一瞧。事實上,是對每顆石頭都用顯微鏡看個仔細。對此,馬勒利有如下生動的解釋:

關於希臘與羅馬藝術之美,有一個經典理論:神留意細節。就連帕台農神殿(Parthenon)那高聳的、地面上參觀者看不到的頂柱過梁與挑檐之間的雕帶也是完美的。因為他們的神能看見它,馬虎不得。我想,豐田的卓越在於留意細節。

    在作決策的過程中的徹底考慮包括以下5項要素:

    1.徹底了解實際情況,包括現地現物。

    2.了解表面現象的根本原因,  問5次“為什麼”。

    3.廣泛考慮各種可能的選擇,對所偏好的選擇提出詳細的理由說明。

    4.在團隊中達成共識,包括豐田的員工和外面的事業夥伴。

    5.使用非常有效率的溝通工具做上述4項工作,最好是用一頁紙說明。

     我們已經在上一章討論過現地現物,關於問5次“為什麼”,留待下一章討論。因此,在這一章,我們主要探討上述第三到第五個要素。

以多選擇同步考慮方法廣泛考慮各種可能的選擇

    身為豐田的年輕工程師,你要以“細心品味”的態度思考某問題。你謹慎地識別導致問題的原因,以問5次“為什麼”的方法進行分析,思考再三后才提出一個很好的解決方案。你詳細

說明這個解決方案,並和你的前輩老師討論它。而他既沒有評估此解決方案的優點,也沒有向你賀喜,而是反問道:“你還考慮過哪些可能的方案?這個方案和其他方案有何差別?”你自以為自己提出丁最佳解決方案,但是,當你的前輩提出這些問題而你答不出來時,你就得小心自己的前途了。

 當我和我的同事們開始研究豐田的產品發展制度時,我們注意到,相較於美國的汽車製造商和其他日本汽車製造商(例如馬自達

和日產汽車),豐田公司有一個與眾不同的特色:豐田的資深工程師經理人總是同時考慮多種可能的選擇或解決方案。此外,他們會同時考慮多項作業,例如產品設計和製造作業如何配合等。我們把這種方法稱為“多選擇同步考慮工程”。這聽起來很矛盾,因為要同時考慮這麼多可能的選擇,實在非常費時,而且會拖延決策的作    出。但是,相較於其他競爭者,豐田的產品發展卻總是比較快速。

    在第六章討論過的“先驅’’車款發展過程中,

 

就有許多這種做法的例子:

1.在為“先驅”車款發展新的懸吊系統時,內山田武決定舉辦競賽。結果,獲得20多種不同的懸吊系統設計。然後,他同時對這20多種設計進行測試,而不是一次只測試一種設計。

    2.當時有許多可供選擇的複合動力引擎,“先驅”發展團隊從80種不同的引擎開始著手,有系統地刪除不符合其要求的引擎,最後剩下10種。該團隊審慎地考慮每一種引攀的優點后,從中選出了4種,再以計算機模擬審慎評估這4種引擎。最後,他們極有信心地選出了一種。

3.“先驅’’車款造型也是經過由加州、歐洲、東京與豐田總部等設計中心參與的競賽來決定的。有20多款設計參加第一輪競賽,淘汰到剩下5種田繪設計與4種真實尺寸模型設計。然後再從中挑選出兩款傑出設計。每一款根據來自員I的反饋意見進行修改,直到最後一種款式確定勝出。

不要忘了,在當時,‘‘先驅’’發展計劃處於非常緊迫的時間壓力下,對於這些決策,內山田武大可以首先徵求意見以決定一個最佳選擇,然後徑自發展此選擇,再反覆進行修改。但是,這種我們稱之為“單項選擇’’(point—based)的反覆修改方法可能會完全錯失了另一個更好的選擇。在本章開始的引言中,沃倫所提到的80%的規劃時間中,有部分時間是花在廣泛考慮各種可能的選擇上。豐田的資深經理人告訴我們,他們教導年輕工程師的事項中,最困難也是最重要的項目之一就是在充分考慮所有可能的選擇之前,不要做出決定。聽取許多其他人的意見(見下一節討論的根回方法)的好處之一是可以獲得許多可能的選擇,然後再有系統地進行評估。

通過根回以達成共識

豐田模式的第13項原則中包含一個重要流程——根回。此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案,廣泛傳閱,以爭取管理者的贊同來建立共識。在根回過程中,許多人提供他們的意見與建議,因而形成共識,等到該正式提案申請管理高層批準時,已作出了決策,大家已經實現了一致意見,最後的會議只是一種形式而已。雖然這是豐田公司特有的一種流程,但達成共識的方法有許多種。若供貨商或其他部門會受到該決策影響,也必須徵詢它們的意見,

    舉例來說,在2002年,豐田公司意識到在靠近其亞利桑那州測試    基地的一項大型發展規劃會威脅到整個周圍地區的長期水供應。於是,豐田採取法律行動阻止開發者,井設法組織了一個市民委員會以抗議該項開發計劃。但是,豐田採取的並不是敵對的方法,而是設法謀求所有相關單位——開發者、周遭市鎮、當地政府的共識共同尋找一個

有利於所有單位的解決辦法。最後,開發者同意保留200英畝地,並支付數百萬美元的基礎建設經費以設置一座地下水補給站。基本上,他們每使用一加侖的水,就會購買另一加侖的水以補  充地下蓄水層。當時負責去達成共識的馬勒利解釋道:

  市長、開發者以及市民委員會等所有利害關係涉及的單位都認為,豐田公司為每一個團體設想,站在每個單位的立場考慮問題。最後,該鎮對於地下水的補給問題得出了一個更負責任的長期解決辦法,否則開發者最終(或許是30年後)還是得面對並解決此問題。同時,也有助於解除周遭社區對不負責任的開發計劃的疑慮。在最終達成共識並獲得解決辦法后,所有單位都對豐田更加敬重,不僅是對豐田所做的這件事,也對豐田處理此事的方法感到滿意與敬佩。這不只是解決了短期的問題,也為這片土地未來50-100年的環保盡了一份責任。

    簡言之,豐田把衝突化解為共識,並為所有涉及單位都創造了雙贏的環境。從一個律師的角度來看,這是相當不容易的事。若是進入法律訴訟程序,使當地政治人物涉入,形成政治角力,多半會演變成各單位彼此對抗相爭的局面。一方獲勝,其他單位則是輸家,豐田不喜歡這種解決辦法。馬勒利說:

    豐田的理念是達成共識,共同解決問題,這是結合理性與務實,再加正直與卓越的手法,雖然我們面對政治力量的介入,但豐田並不想擊敗任何一方,整個處理過程中並沒有任何敵對的行動。

    現在,讓我們看看這種建立共識的行為如何融入某公司的日常運作中。在某公司里,所有人應該是同一個團隊的成員,沒有理由採取敵對行為。但是,我聽到大多數大型公司里最常見的問題是“煙囪”現象——許多不同部門各自為政,關心自身的目標多過關心公司的成功。這些可能是個別部門,如採購、會計、工程、製造,也可能是項目團隊,例如實行新軟體的團隊或實行精益製造的團隊。它們的作為往往是通過為其部門或某項目爭取到所有資源來主導決  策的制定。換句話說,它們想贏,不計一切代價,縱使造成其他部門或團隊損失也在所不惜。

在豐田公司則不是這樣的。前述在亞利桑那州測試基地用以便所有外部團體達成共識的方法也被應用於豐田公司

 

的日常運營中,以獲得來自企業各部門的意見、參與和同意。這並非指所有部門都能獲得它們各自想要的東西,但是,各部門的意見與需要一定會獲得傾聽與重視。

    在豐田公司,不同的情況採用各種不同的決策方法。這些方法包括從某經理或專家單方面作出決策並加以宣布,到團體達成共識並全權執行達成共識的決策。如圖19—l所示,豐田偏好的決策方法是閉體達成共識,但要呈報管理者批准。但是,管理者仍然有權尋求單位團體的意見後作出決策並宣布。這種情況多半只發生在團體難以達成共識時,若迫切需要快速作出決定,管理者必須介入。豐田的決策原則是儘可能在每種情況下,尋求最大的投入參與。

                     圖19-1  豐田公司實行的不同決策方法

在豐田公司,產品發展流程的早期階段所進行的廣泛交流構想與創意,就是根迴流程的例子之一。在尚未決定汽車造型之前,豐田公司非常專註於評估所有可能的工程與製造設計及想法,巨細靡遺地分析每一種設計並通過“研究製圖”  (study drawings)以擬出對策。所謂研究製圖,包括町能的問題與解決方案。在結束研究製圖階段后,有選擇地把所有工程部門繪製的圖彙集在一起組成“K4”[系口語“構造計劃”(kozokeikaku)

的簡稱,指把一部車的所有構造製圖整合在—起]。

    有一天,我和當時擔任技術行政副總裁的吉姆·格里菲思會面,他看起來很疲憊的樣子,我問他怎麼廠,他說他剛拿到一款新車的K4,要詳細檢查。格里菲思並不是工程師,因此,我問他為何行政管理者會拿到這份文件。他似乎對我的問題感到訝異,他表示,豐田公司向來都是徵詢各方意見,他當然也會對新車的設計發表意見。

    格里菲思之所以看起來很疲憊的樣子,是因為這項工作對非工程師出身的他來說相當具挑戰性。他覺得自己必須花工夫,才能提出有助益的意見。和往常一樣,這份K4需要一百多個審閱者簽名。格里菲思是一位副總裁,在這家具有終生僱用制度保障的公司,他已經居於相當穩固的職位,大可對此工作置之不理。但是,他知道,若總工程師徵詢非工程師人員的意見,並要求在此文件上簽名,必然有其理由。這個流程很重要,每個人都必須認真對待。也許他能看到其他人忽略的事項。無論如何,他知道他的意見會受到重視。

新工程師學習根回的方式之一是通過參與新人計劃。公司指派給這些新人一個極具挑戰性的計劃,這是一個他們能力與經歷尚不足以且不可能獨立完成的計劃。例如一位負責建立壓制車體鋼板流程的美國籍壓模工程師在第一年被指派設計“檢查固定裝置”的工作。這是個複雜的裝備,把車體的某塊嵌板(例如一扇車門的外框)固定於某個點,井檢查此安裝程序是否正確無誤。通常,壓模工程師必須學習如何使用這些流程,而不是設計這些流程,要設計這些流程,必須了解零件的設計、了解關鍵的品質點,並且懂得如何從無到有地設計複雜的東西。年輕的美國壓模工程師完全不知道從何處著手,公司也沒提供手冊。因此,他必須絞盡腦汁地去思考,最終開始發問。在提問的過程中,他必須和許多不同部門的工程師交談,例如車體工程師、品質工程師、供貨商的工程師;在這樣的過程中,他學到了品質與設計,並認識了許多人,從而使他在未來的工作生涯中可以繼續依靠這些資源。換句話說,這項工作迫使他從做中學習根回。

以一頁紙溝通並作出決策

    你可能會認為,這種來回溝通以建立共識的流程,會使豐田公司花費太多時間而延遲決定的作出且欠缺效率。但是,眾所周知,豐田一向以效率與速度聞名,因此,他們的溝通方式必然有獨到之處。為溝通構想,撰寫充滿技術性說明、商業專有名詞、數據表格的冗長報告是最花費時間且難以了解的方法。比較有效率的是視覺方法——一張圖片勝過千言萬語。基於人是視覺導向的事實,豐田的新進員工必須學習如何儘可能以更少文字,並佐以視覺輔助的溝通方法。我們在第十三章中討論到的A3格式報告(即以朋格式的一頁紙陳述複雜決策所需要的所有信息)就是在複雜決策過程中以有效率的流程達成共識的關鍵方法之一。

    圖19-2是豐田技術中心在1996年的一份A3格式報告。這是全面分析如何在小筆採購中使用採購卡以避免冗長且耗費成本的核准流程后,所得出的最終報告。

    這份A3格式報告排列順序是由左欄開始從上至下,再到右邊欄內。現狀分析顯示豐田技術中心有40%的採購案金額低於500美元。這些採購案只佔該中心總採購金額不到4%,但處理並核准這些小筆金額採購案所花費的時間卻和處理大筆金額採購案所花費的時間不相上下。因此,這份報告中的提案建議使用採購卡,並明確說明使用採購卡所能節省的時間與費用。右邊最上方欄位建

 

議的是先導計劃,井詳細說明由誰發出採購卡,以及哪些情況下不能使用採購卡。此報告中還包含一旦完成先導計劃后,充分實行此制度的日程表。

     跨部門采

購團隊及團隊領導者在被指派研究此問題后,提交了這份A3格式報告。他們早已經學會如何進行這種工作的豐田模式,並依循根迴流程。他們知道,若自行進行研究,並得出冗長的報告與執行摘要,他們的構想將會遭到排斥,他們提出的解決方法也可

 能不會被實行。因此,在整個過程中,他們邀請所有可能會受到此決策影響的人參與——不只是採購部門的,還包括過去對採購預算與核准流程擁有掌控權的總經理與副總經理。因為突然之間.他們得交出這項掌控權,還得承受可能超支預算的風險。此外,員工也必須學習各種採購項目的新採購程序。很顯然,他們想去遊說以爭取更大彈性與更高的採購經費上限。在這項提案的草擬過程中,諸如此類可能受到新採購制度影響的人都在不同階段看過這份A3格式報告,井提出他們的意見,以作為修正報告的參考,因此,儘管尋求共識是一個麻煩的過程,但是,以A3格式報告陳述所有不同意見、情境、數字的溝通方式卻能使這個尋求共識的過程加快速度。

    A3格式報告融人了豐田解決問題的流程,而這種解決問題流程是以“戴明循環”  (DemingCycle)為基礎的;品質大師戴明指出,良好的解決問題流程應該包含規劃、執行、檢查、行動(Plan—Do—Check-Act,PDCA)等4大要素(我們將在下一章討論戴明循環)。    當豐田公司教導其員工使用A3格式報告時,其先決條件之一就是採取PDCA。

    圖19-3說明了A3格式報告如何融入PDCA。本著現地現物的精神,在規劃A3格式報告之前,先徹底了解現狀、價值、期望、政策、採用現有制度的理由等,有了這些深入的了解作為基礎后,便能展開戴明循環的步驟:規劃、執行、檢查、行動。

    檢查與行動階段非常重要,往往在解決問題的過程LI,被忽略。請注意圖]9-2採購卡報告中的執行日程表。先是執行為期約3個月的先導計劃、審核與分析(檢查),並對審核結果提出報告,其中包括對發現的所有問題提出解決方案,然後才在整個公司實行此制度。在一切步入正軌后,持續改進的流程也展開,並超越卜述報告中的日程表,持續運作此制度。

在經過幾個月的研究,並絞盡腦汁地撰寫與修改A3格式報告以使其只包含重要且可一目了然的信息后,此團隊把這份報告呈遞給決策者以作出最終決定。此計劃的最終決策者是由豐田技術中心的

總裁所主持的主管委員會。這個議程其實只花了5分鐘。項目團隊呈遞的這份報告主要是一種形式而已,因為所有人都已經看過這份報告多次了。因此,在主管委員會議上不用進行太多討論,便可做出形式上的核准。

     豐田公司的銷售行政副總裁亞倫·卡比托在一踏出校門后便進入豐田公司工作。因此,他只知道豐田模式,但在20世紀80年代開始和通用汽車公司於NuMMI合作時,他觀察到豐田公司的溝通方式確實與眾不同:

他們(通用汽車公司)作決策的方式是寫備忘錄,我不知道自己有多少年沒有寫備忘錄了,可能有20年了吧。在NUMMI,我的方式是去找某人,我們坐下來討論議題,最後,我試圖說服他們接受我的構想,或是我接受他們的想法。但是,我們從來不寫備忘錄。在我眼中,備忘錄就像是方向指令,和A3格式的PDCA文件不同。A3格式的PDCA文件中有人人都能看得懂、能了解的評估。在我看來,A3格式的報告是一種學習過程,而備忘錄不是學習過程……在通用汽車公司,至少那些來到NUMMI的通用人,他們視備忘錄為找到方向的一種方式,期望所有人遵循它,不需要進行任何溝通。以A3格式報告溝通並作為解決問題的紀律性方法,其好處之一是使豐田公司的會議變得非常有效宰。實現有效率的會議的先決條件包括:

 1在召開會議之前,必須有明確的會議目的:

時候,從會議議程上就可看出此會議是否有明確目的。但是,議程必須非常專註於明確且可實現的任務。

     2.邀請正確的與會者:該參加會議的人必須參加。

    3與會者必須事先做好準備:所有與會者都應該知道自己必須為此會議做好什麼準備,並確實做好準備。

    4.有效使用視覺輔助:A3格式報告對視覺輔助極為有效。

    5把信息分享和解決問題區分開來:應該在會議之前儘可能多地分享信息,使會議時間集中於解決問題。

    6準時開會與結束會議

    我參加過太多公司的太多會議,絕大多數會議都未能做到上述6個要件:會議的目的含糊不清;該參加者沒有參加;除了主持會議者外,沒有人為會議做好準備;很少運用視覺輔助;大多數會議著重信息分享;會議延遲開始,延後結束。在這些情況下,會議總

 

是浪費時間、多餘,無法作出決策。

在最前線充分地學習有助於決策

     參與“席葉娜”2004年份車款發展計劃的計劃經理安迪·隆德向我解釋為何他在作決策及準備提出建議時,總是使用根目流程:

    在某些決策上,我可能會認為自己已經知道答案,不需要別人的意見;也許有某個部門和此決策沒有直接關係,因此,我可能認為他們不會作出什麼貢獻;事實上,我問能全憑自己找到正確答案,但是,在提出報告時,我可能    會遭遇困難,因為我忽視的團體可能會對我的建議提出質疑,問我為何沒有考慮這點和那點,於是,報告便會淪為爭辯。但是,若採取根迴流程,便不會有這種情形發生,因為他們全部都已經事先贊同了。因此,我一定會事先一某個部門討論過,而且我多半會因為獲得新信息而感到驚喜。

    豐田公司事先經過冗長且徹底的信息收集與決策分析才作出決策的方法有何益處呢?

    1.能夠發現所有事實。若事實未被考慮到,很可能在未來導致極大麻煩或不得不退回原路。發現並考慮所有事實,往往能做到無瑕疵地執行。

2.使所有單位參與並支持決策,在正式執行決策之前,解決並排除所有阻撓與抗拒。在正式開始執行決策后發生的阻撓與抗拒,其成本往往數倍於在計劃階段排除它們所花費的成本。先前提到的馬勒利律師幾乎難以相信,所有相關單位(包括豐田公司的敵對者)最終都感激豐田公司解決了它們的問題。

3.在尚未規劃或執行之前,能在最前線進行充分的學習。

最後一點引領我們進入下一章,既是豐田模式的最後一個原則,也是豐田公司的最大成就——變成一個真正的學習型企業。我們將看到,豐田“4P模型”(參見圖1—1)中的解決問題層級實際上與其他3個層級——流程、夥伴和理念相互關聯。在這一章,我們已經看到,若不了解現地現物與解決問題的“戴明循環”,就無法了解根迴流程。事實上,若不先了解這3種流程,新進員工連看似非常簡單的A3格式報告這項工具都學不會。

第二十章

原則14:通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織

      我們把錯誤視為學習的機會:在發生錯誤時,我們不責備個人,而是採取改正行動,並在企業內廣泛傳播從每個體驗中學刮的知識。學習是一  種持續的、遍及全公司的流程,上司激勵並訓練部下,前輩激勵並訓練晚輩,所有層級的團隊成員彼此都分享知識。——豐田汽車公司2001年文件“豐田模式”

     20世紀末的混亂、不確定與激烈競爭形勢,到了21世紀初依然持續存在。某公司設廠生

產某產品,該產品持續獲利多年,公司長期維持原有競爭優勢的年代早已經成為過去式,取而代之的企業生存要素與成功的標誌是適應變革、創新與靈活、具有彈性。欲維持這樣的企業行為,需要一項基本特性:學習能力。事實上,在現今企業環境下,我們對一個企業的最高讚譽是:這家公司乃真正的“學習型企業”。

     10多年前,彼得·聖吉(Peter Senge)在其名著《第五項修鍊》(The Fifth Discipline)中就倡導過此觀念,並對學習型企業作出了如下定義:

在一個學習型企業中,大家持續擴展他們的能力,以創造他們真正期望的成果,培養全新的、前瞻的思考方式,以實現共同的抱負,同時,大家持續不斷地學習該如何共同學習。

     彼得·聖吉強調“新的思考方式”及學習如何共同學習。換句話說,一個學習型企業不只要採取並發展新的事業或技術技能,還要促進更高層次的學習——學習如何學習新技能、知識與能力。要變成一個真正的學習型企業,必須長期發展企業最重要的學習能力,因為這才能幫助企業成員適應不斷改變的競爭環境。

    在我研究或共過事的所有機構中(包括世界級的公司與知名大    學),我認為豐田公司是最優秀的學習型企業。理由是,它把標準化與創新視為一體的兩面,把它們結合起來以創造卓越的持續性。舉例而言,我們在第十二章曾經討論過,卡田明智而審慎地使用穩定性和標準化,把個人及團隊的創新轉化為遍及整個企業的學習。個別員工以創新方法做事是一回事.但是,要轉化為整個企業的學習,就必須把新方法標準化,並在整個企業中實行,盲到找出更佳方法。這就是豐田模式中學習的基礎:標準化加上創新,再轉化為新標準。

     在本書中,我們一直強調豐田模式並非只是工具與方法。豐田生產方式本身的設計就是為了促使團隊成員去思考、學習與成長。豐田公司本身就是靠不斷創新而不斷發展的,從最早製造紡織機,到後來進行汽車設計,豐田的領導者一直致力於維持這種創新精神。例如,我們看到豐田是如何通過“先驅”車款發展計劃

 

來為已經趨於成熟的產品發展流程注入新活力的,“凌志”發展計劃也把企業推向了品質與卓越的新層次。不過,突破性的創新只是豐田模式的    一個層面而已。豐田模式最重要的層面或許是它持續不懈地應用更“世俗”的持續改進流程,從而促成了無數的小型學習過程。豐田模式使豐田公司從錯誤中學習,找出問題的根本原因,提出有效的解決方案,授權員工執行這些對策,並制定流程以把新知識轉移給需要的人員,使其變成整個公司所了解的知識與行為方式。本章內容要探討的就是,豐田公司是如何成就此境界的。

原則

找出問題的根本原因,並提出解決方案

    豐田和大多數公司不同的一點是,它並不採用“本月計劃”,也不強調只著眼於短期財務績效的計劃。豐田是一家流程導向的公司,刻意且審慎地長期投資於人員、技術與流程等系統,並使它們結合起來以實現更高的顧客價值。這裡所謂的“系統”並非信息系統,而是以最少時間與力氣完成工作的操作流程與適當程序。豐田的理念與經驗所支持的看法是:若專註於公司本身的流程,並持續改進,便能實現所期望的財務成果。

    我們在第二類原則中學到:正確的流程方能產生優異成果。惟有流程穩定且標準化,方能談持續改進。當你使各種流程保持穩定,並且有一個流程可以顯現浪費與欠缺效率的情形時,你就有機會從改進中持續學習。欲成為不斷學習的企業,必須有穩定的人事、緩慢的升遷,

以及非常謹慎的規劃接班人的制度,以保護企業的知識基礎。學習指的是有能力以過去為基礎,逐漸向前邁進,而不是從頭開始,每個新項目都以新人事重新啟動。

 最終,持續改進與學習的核心是所有領導者與同仁的態度與思考方式——自我省思,甚至自我批評的態度,有迫切想改善的慾望。西方人視批評與承認錯誤為負面的事,同時也是弱點的象徵;在發生錯誤時,西方人往往急於歸咎他人,勇於承擔責任者是少見的例外。豐田公司的情形恰好相反,最明顯的長處是有人能坦誠指出不正確的事情,勇於負起責任,提出解決方案以防止這些事情再度發生。

找出根本原因:

問5次“為什麼”

    在豐田公司的改進流程中,有一個著名的“5個為什麼分析”。有一次,我記得拜訪豐田技術中心前副總裁岡本雄一,請教豐田公司產品發展制度的成功秘訣何在。我原本預計他會說明一個類似於豐田生產方式的複雜流程,結果岡本雄一語帶譏諷地回答:“哦,我們有一個非常複雜的新產品發展技巧,我們稱之為‘5個為什麼’,就是問5次為什麼。”

    岡本雄一先生之所以語帶譏諷,原因是並沒有任何複雜工具與    方法可以解釋豐田公司在產品發展上的成功。每當我在演講中提到豐田公司並未實施六西格瑪方案時,許多人總是感到驚訝。六西格瑪以複雜的統計分析工具為基礎。大家都想知道豐田公司如何能在不使用六西格瑪的品質管理工具下達到如此高水平的品質。在豐田公司,有可以使用六西格瑪工具的例子,但是,絕大多數問題並不被施以複雜的統計分析,而是採取費心地、仔細地解決問題的方式。這需要進行非常仔細的思考與分析,大多數公司在日常操作中並不   這麼做,這關係到一個公司的紀律、態度與文化。

大野耐一強調,要真正解決問題必須找出問題的根本原因,而不是問題源頭;根本原因隱藏在問題源頭的背後。舉例來說,你可能會發現某問題的源頭是某個供貨商或某個機械中心,亦即問題發生在那兒,但是,造成問題的根本原因是什麼呢?答案必須靠更深入的挖掘,詢問問題何以發生。先問第一個“為什麼”,獲得答案后,再問為何會發生,依此類推,問5次“為什麼”。

   這種問“為什麼”的過程會層層向卜溯源。瑕疵可能是由於組裝線,但根本原因在上游的材料供貨商,其鋼材的厚度或硬度發生了變化,影響到零件的壓制,進而影響到零件的焊接,再進而影響到組裝廠安裝固定此零件的能力。表20—1提供了一個假設性的例子,以說明豐田公司如何在其內部的解決問題培訓中使用“5個為什麼”分析。在此例子中的問題是工廠現場的油,每一個“為什麼”引領我們更朝向流程的上游,更深入企業內部。要注意的是,每一個“為什麼”得出的對策完全不同,這是視挖掘的深入程度而定的。例如,清除漏出的油只是在更多油漏出來之前的暫時解決辦法;修理機器是稍微長遠一點的解決辦法,但是,機器的襯墊會再度磨損,導致更多油漏到地面上;更換機器襯墊的規格,可以解決襯墊的問題,但是,還有更深層的根本原因未排除。你的採購部門先前可能以較低成本購買質地較差的零件,因為你的企業以節省短期成本作為對採購部門績效評估的標準。因此,惟有改變企業對採購部門的績效評估與報酬獎勵制度,才能防止以

 

后不再產生更多類似的問題。

表20-1  以“5個為什麼“調查問題

     實際產生於豐田技術中心的一個問題,可以作為“5個為什麼”分析的另一個例子。豐田技術中心的信息系統經理擬出一個計劃,要把電

子郵件系統轉變成一個具有新功能的新電子郵件系統。新功能包括延伸外部電子郵件性能與空間等。他先找出目前電子郵件系統的缺點,並整理出使用者所需要的新功能,據此擬出一份計劃。通過招標,他發現了一套令人滿意的電子郵件系統,並獲得了上級的核准以購買這套系統。在裝設這套電子郵件系統時,這位經理髮給所有員工此系統的操作手冊,井要求他們簽名以示他們收到了此手冊。

      一個月後,許多員工抱怨他們不了解這套新電子郵件系統的全部功能,而且操作手冊難以理解。於是,這位經理和技術人員及系統分析師召開會議,他們認為解決問題的對策是對員工進行培訓。這種培訓被認為相當有助益,但一個月後,這位經理仍然接到許多員工抱怨相同的問題——不了解全部功能,操作手冊難以理解。

這套電子郵件系統不斷地遭到抱怨,根奉原因何在?表20—2顯示了豐田技術中心運用“5個為什麼”分析方法所得出的結果。在這個例子中,表面上的問題是員工因為不了解這套電子郵件系統且操作手冊不易讀懂而感到不悅。但是,在層層深入,追查根本原因后,他們發現這位經理並沒有遵循豐田模式里的現地現物與根回原則(參見第十八章、第十九章及本章內容)。這位經理並沒有充分、直接地探究根源,了解員工在如何使用此系統及操作手冊。他並未深入了解情況(現地現物),也未進行先導流程。若能完善地執行A3報告流程,就可以避免這些問題的發生。再更深入挖掘,詢問“為什麼”后,豐田技術中心發現,這位經理之所以未遵循這些原則,是因為資深管理者未能創造一種支持豐田模式的文化。因此,對該問題的最終解決對策是對員工進行培訓,使資深管理層更致力於創造一種可使內部遵循豐田模式的、流程良好運作的文化。

表20-2  “5個為什麼”分析方法:電子郵件系統的例子

切實可行地解決問題:

7個步驟

    在豐田公司,“5個為什麼”的分析方法通常是7步驟流程的一部分。這個7步驟流程稱為“切實可行地解決問題”  (參見圖20—1)。在開始使用“5個為什麼”分析方法之前,“切實可行地解決問題”流程要求你必須先清楚問題是什麼——豐田公司本身使用的專有名詞稱之為“了解情況”。豐田公司教授此方法的教師發現,最難學習的部分是在進行“5個為什麼”分析之前的徹底了解情況。

    了解情況始於以開放、客觀的心態觀察情況,並把實際情況拿來和標準相比較。為理清問題,你一開始就必須親自到問題的發生地點(現地現物)。這可能包括使用“帕累托分析”(Pareto Analysis)來排定多個問題的優先順序。

帕累托圖是根據各問題的嚴重性、發生頻率、性質或源頭,使用柱狀圖來整理排列它們,按問題的嚴重性順序呈現它們。這大概是豐田公司最常使用的統計分析工具,雖簡單,卻非常有用。

    此時,你也想制定改善目標。所以,你首先試著找出原因點(point of causo,POC),在哪裡能觀察到問題?可能原因是什麼,這將引導你向上追蹤至根本原因的鄰近區,你可以使用“5個為什麼”分析來找出根本原因。此流程的最終目的是制定並執行對策,以及評估對策的執行結果。只有對策有效,方能變成新標準化方法的一部分。

    在豐田公司,第七個步驟——把新流程標準化——非常重要。誠如本章及第十二章內容所述,標準化及共同學習是持續改進的基礎。若不把改進的新流程標準化,學習就會掉入一個黑洞,遺失、被遺忘,從而無法再持續改進。

    豐

田公司最強調的並不是工具、技巧、方法,而是思考問題和解決方案。在豐田公司,解決問題時,思考佔了80%,工具只佔20%。不幸的是,我發現,許多公司在實施六西格瑪方案時,使用了所有新穎、優秀、縝密的分析工具,它們在解決問題時,工具佔了80%,思考只佔20%。

 反省:

責任、自我省思、企業不斷的學習

    在豐田公司,團隊合作從不會屏蔽個人的責任。界定個人的責任並不是責備與懲罰,而是學習與成長。學習與成長的關鍵要素之一是“反省”(hansei)。反省不僅是豐田公司的文化,也是日本文化。近年來,豐田公司一直致力於教導其海外經理人反省。該公司認為,這是最難教的項目之一,但卻是豐田整個企業都要學習的一項要素。

    自從在美國設廠后,有很長一段時間,豐田公司的日本領導者刻意地不把反省引進美國,他們知道,反

 

省是日本人特有的觀念,和美國文化格格不入。豐田技術中心現任總裁山品匡史解釋,反省很像美國教導小孩時所說的“暫停一下”(time-out)。不過,日本人的反省有更廣的含義:

    在日本,父母有時會告訴孩子:“請反省”。某個孩子做錯事時,他(她)必須感到抱歉,並改進其態度,包括念頭、態度、行為等,  因此,  當孩子被告知“請反省”時,他(她)知道父母要他(她)做什麼。

    最後,豐田公司在1994年把反省引入美國以教導其美國經理人。山品匡史表示,當時已經到了必須把反省的觀念引進美國的時候:

    沒有反省就不可能有所改進。在日本,當你做錯事時,首先,你必須感到非常、非常難過,接著,你擬出解決此間題的未來計劃。你必須真正相信自己不會再犯相同的過錯。反省是一種心態、行為。反省和改進是永遠無法分開的。

    於1995~2000年間擔任豐田技術中心總裁的正樹邦彥(Kunihi—ko Masaki)發現,要使美國人了解反省的重要性是件相當不容易的事,因為當你要求他們反省時,他們認為那隱含了對個人的負面批評。正樹邦彥曾於1997年感嘆道:

和田彰弘先生(當時豐田公司全球研發執行副總裁)不論到哪裡都會提出批評。在豐田技術中心,我也是這麼做的。例如,我最近審視下一代“亞洲龍”車體的原型,我指出某些部分非常糟糕,結果,那些美國員工作出了很不自在的反應。在日本,聽到這樣的批訐時,設計師的反應是:“我做錯了,我應該把這些部分設計得更好!”但在美國,設計師期望的卻是:“我做得很好,應該獲得獎勵。”這是很大的文化差異。在日本,我們不會指出好的部分,而是會強調不好的部分。

    在豐田公司,就算是你成功地做好了一項工作,仍然會召開“反省會”(hansei—kai)。豐田技術中心的行政經理布魯斯·布朗李是在日本長大的美國人,他引述自己的經驗解釋道:

    日本文化的反省比我們一般所說的反省要深入得多,是誠實地面對自己的缺失。如果你只是談自己的優點,那就是自誇。能真誠地認識自己的缺點,那才是最高境界的優點。不過,反省並不僅於此,你還要更進一步思考該如何克服自己的缺點,這是改進的最根本工作。你若不了解反省,會以為“haizen”就只是持續改進。其實,反省是整個流程變革的孵育皿,我們想克服自己的缺點。這也可以解釋為什麼豐田公司很少談論本身的成功之處。我們花更多時間談自身的缺點,若問什麼可以算是豐田公司的一項缺點的話,那應該是豐田公司太少慶賀其成功事迹了。

    豐田公司也不斷對其反省工作

進行反省。把反省引進到一個完全不同的文化環境中(最早是引進美國),使豐田公司有機會看到反省以新方式形成與發展。美國人在某種程度上擁護反省的觀念與做法,但是,他們拒絕某些傳統元素,並增加了一些新元素。參與豐田“席葉娜”(Sienna)新車款發展計劃的計劃經理安迪·隆德自小隨著當牧師的父親移居日本,在日本長大,他解釋了豐田公司如何調整反省做法以適應美國文化:

 傳統的日本觀念視反省為深覺難過、承認羞恥之事,但是,在日本長大的我並未經歷這種感覺。在美國的豐田技術中心,我們對反省採取比較溫和的版本。當員工犯錯時,他們從錯誤及必須向山品匡史先生進行的彙報中學習。這對他們來說可能相當不容易。當你必須向總裁提交A3格式報告時,你會學到更多東西。山品匡史先生不只審視你犯的錯誤,還注意你如何反省錯誤……當然,你會獲得建議,但是在準備提交報告的過程中,你才會學到許多東西。部分的員工在職培訓會為所有同仁提供向總裁提交報告的機會。我們盡量讓所有同仁都有機會向總裁報告他們所學到的東西,而他們也會得到總裁的反饋意見,其中充滿缺點批評,但目的並不是使你感覺羞辱。

當我在10年前首度拜訪豐田技術中心,進行訪談時,美國籍經理人在談到他們的日本籍協調人時,往往會使用到“強制性否定”(the~bligatory negative)的字眼——美國籍的豐田員工覺得,不論他們向日本籍協調人呈報什麼,一定要找出至少一個錯誤或提出一個缺點。

隆德認為,這是不同文化對反省的誤解,他說:

未去過日本的人可能不了解,反省的目的並不是要傷害個人,而是要幫助個人進行自我改進;並不是要損害計劃,而是要找出錯誤,  以在下一次計劃中改進。你若能深入了解這點,你就會欣然接受這種建設性的批評。我們相信,不論某計劃成果或提出的說明有多麼好,一定有值得改進的地方。我們認為,找出缺陷是我們的責任。因此,反省並不是“強制性否定”,而是強制性地提供改進機會,它是改進的核心所在。

在豐田公司,反省並非只是信仰理念,而是一種有效、可行的改進工具。

 

舉例來說,豐田技術中心定期舉行反省會議,作為汽車發展計劃中的重要活動。在新車推出、發展計劃結束后,也舉行反省會議。和其他公司一樣,豐田公司也進行設計檢討,以找出汽車

的問題。但是,反省是檢討發展汽車的流程,反省是PDcA的檢查階段,多半在汽車發展計劃結束時舉行。不過,豐田技術中心現在開始把反省向上游推動,在汽車發展計劃的進行過程中也舉行數次重要的反省會議。

在2004年的“席葉娜”車款原型推出后,隆德主持了反省會議。他先從汽車發展計劃的參與者那兒廣泛收集信息,接著把它們整合成4個反省主題,這些主題是真正的根本原因。他對“席葉娜”新車款發展過程中浮現的許多問題進行了“5個為什麼”分析,向流程的上游溯源。所有流程的缺失都可歸因於這4個根本原因。

舉例而言,汽車原型的某些零部件的推出延遲,使得在建立新款“席葉娜”的原型時,必須使用舊的零部件。其他零部件則不符合豐田公司所期望的高品質。徹底進行”5個為什麼”分析后發現,為在市場上推出完美的車款,豐田公司堅持在生產每款車的原型時,每個零部件都必須儘可能地完美。這種堅持造成零部件的設計在最後一分鐘仍然在被修改。因此,若在建立原型前的最後一刻,設計工程師對某個零部件進行改進,汽車發展計劃的管理者就會要求一定要呈送最終版本以進行測試,於是,設計工程師就無法及時完成某些零部件以供新款汽車原型的生產。隆德得出的結論是:

我們錯失了測試某些零部件的大好計劃,儘管這些零部件並不見得是最後

版本。我們的反省並不是那麼著重在最新的改變,畢竟,若市場有所改變,我們總是得改變汽車。不過,在進行反省后,我們了解到,應該在某個點終止零部件的設計(亦即不能一味堅持要獲得最完美的設計),這樣才能進行完整的汽車原型測試,儘可能在這個點獲得更多了解。

 隆德立刻向豐田公司負責其他汽車發展計劃的經理人(這些發展計劃尚未到達原型階段)溝通他所觀察到的這4個根本原因及對策。採取定期的短期產品發展循環周期,其益處之一是,當你學到某些改進流程與產品的啟示時,可以立即溝通並把它們應用到其他車款的發展計劃上。

 流程導向與結果導向:

測量的角色

企業總是相信,它們若把測量瞄準它們期望獲得的行為,就能獲得這些期望的行為。經常有想仿效豐田的公司向我詢問豐田的評估制度,但是,它們往往失望地發現,豐田公司並沒有特別著重於制定適用於全公司的測量制度。豐田對工廠現場的每個流程進行測量,但偏好使用簡單的測量方法,而且並不把這些測量方法應用於評估公司或整個工廠。

在豐田公司,至少有以下3類測量:

1.全球績效測量——公司的績效表現如何?在這方面,豐田使用財務的、質的、安全性的測量指標,和其他公司使用的測量指標非常類似。我詢問過豐田公司,該公司在紐約證交所掛牌上市是否會使它變得著重於短期財務績效,他們向我保證不會。雖然他們現在必須提交每季的財務績效報告(過去未掛牌上市前,豐田只提交年度財務績效報告),但他們發現,季度財務績效報告其實非常有助益。過去,相較於其他掛牌上市的公司,豐田在財務績效評估方面不是那麼精通。

2.運營績效測量——工廠或部門的績效表現如何?相較於我所觀察的其他公司,豐田在這方面的測量似平做得更及時且更好。負責這方面測量的工作團隊的領導者或項目經理人非常仔細、煞費苦心地追蹤重要測量指標的進展情形,並把其與制定的目標相比較。這些測量指標多半是針對沈程進行評估,亦即採取流程導向的測量指標。

3.階段進展測量——企業單位或工作團隊的表現如何?豐田公司對公司訂定嚴格的績效目標,這些目標再轉化為每個企業單位的高績效目標,然後進一步轉化為每個工作團隊的嚴格績效目標。追蹤這些目標的進展,是豐田公司學習流程的核心。豐田所追蹤的是各工作團隊與各項計劃的績效目標的進展情況,它所採取的測量指標視工作團隊或計劃試圖實現的結果而定。

有一次,我記得和當時擔任豐田喬治敦廠動力傳輸系統製造部門副總裁的韋恩·瑞伯格(Wayne Ripberger)交談。我問他們使用什麼測量指標來追蹤此工廠的績效表現,我原先期望可藉此了解到所有製造工廠的優良績效評估方法。瑞伯格表示,他們測量工廠的總運營成本,以及進行一些簡單的品質測量,例如平均每百萬個零件的瑕疵率、生產效率。當然,他們也測量發生意外事故的頻率以評估工廠的安全性,並進行員工土氣問卷調查。這些測量和其他公司所做的並沒有什麼差別,但有一點不同。瑞伯格表示,他發現身為工廠經理人,每個部門啟動安燈系統以停止生產線的次數是最有用的測量指標。各部門定期把這些數據繪製成圖,留意到底是什麼問題導致每次的安幻·系統啟動,並使用帕累托分析來找出最常發生的原因,再謀求對策。

很顯然,你必須先有健全的安燈系統,這種測量方法才有效用與意義。一旦有了健全的安燈系統,這項測量方法就能針對生產流程

 

中的日常操作問題獲得極大發現。

豐田和其他許多公司不同的一點是,豐田以流程為導向。在我和湯姆·裘伊(Tom Choi)共同進行的一項研究中,我們試圖了解為什麼某些公司能夠進行優良且有動力的持續改進方案,而其它公司的持續改進方案卻是膚淺的,或尚未發動就無疾而終。我們發現那些能夠進行優良

且有動力的持續改進方案的公司,管理者都是以流程為導向(process-oriented)的,而在持續改進方案上失敗的公司,其經理人卻是以結果為導向(result-oriented)的。以結果為導向的經理人總是急於測量持續改進方案的最終成果,而以流程為導向的經理人則比較有耐心,相信對人員與流程的投資終究會帶來他們所期望的成果。

 總而言之,在豐田公司,規範、標準化的全球測量指標並不是那麼重要。豐田在這方面儘可能簡單化,該公司更重視的是以測量驅動問題的解決,並支持他們的流程導向。在豐田公司,最重要的學習方法是追蹤嚴格的改進目標的進展情況,這被稱為“方針管理”。

 方針管理:

引導並激勵企業不斷地學習

俗話說:“你測量什麼,就會獲得什麼。”就某些層面而言,這句話在豐田公司也應驗。豐剛艮早就認識到,企業不斷地學習的關鍵在於整合所有員工的目標,以朝向共同目標。豐田文化的基本價值信仰就致力於達到這種境界。要使所有員工參與持續改進,並總體上促成極其顯著的公司改進,必須整合大大小小的目標與目的,並持續測量這些目標的進展情況。從這裡可以獲得一個重要發現:只要制定明確的、可測量的、具挑戰性的目標,然後測量這些目標的進展,即使沒有有形的成功績效獎勵,也能產生很大的激勵作用。就好像一場競賽或運動一樣,打一場網球或玩一把撲克牌接龍遊戲,若不計分,就沒有太大樂趣可言。

豐田公司的經理人非常精通於和他們的屬下共同制定具挑戰性的目標,並且熱衷於測量目標的進展與提出反饋意見,這正是方針管理的基礎(參見第十七章討論的蒂馬斯公司例子)。方針管理是豐田把公司目標由上而下層層轉化為工作團隊目標的一種流程。具挑戰性的目標始於高級主管層,企業的每個層級再制定該年度可測量的目標,其目的是支持主管的目標。在豐田公司,這些目標必須是非常具體且可以測量的。含糊不清的目標陳述不會被接受。圖20—2說明了這種向下層層轉化目標並依循PDCA流程的情形。

                 圖20—2  方針管理流程

舉例來說,豐田公司的所有售後零件供應中心都使用方針管理來嚴格制定3年的改進目標,以支持豐田汽車銷售公司首席運營官吉姆·普瑞斯的目標,而普瑞斯的目標則是支持豐田公司CEO的目標。走進豐田公司肯塔基州希伯倫廠的大廳,映人眼帘的是一幅大型圖表,上面顯示此工廠在這3年期間的所有目標陳述。例如,到2003年為止的3年期間,2000年的績效是基準點,所有目標都以相較於基準點的改善百分比來表示。圖表上顯示了直到2003年為止的每年度目標、每月目標,以及實際實現情形。這些目標非常具挑戰性,例如:

l        使包裝成本/銷售額的比值降低47%。

l        使運輸成本/銷售額的比值降低25%。

l        使存貨率降低50%。

l        使平均百萬個零件瑕疵卑降低75%。

l        使美國職業安全衛生署(Occupational Safety and Health Ad。milfistration,OSHA)記錄的平均20萬小時意外事故比例降低50%。

在這張圖表的下方,你一眼就可以看出此工廠在每項目標上的進展,紅色代表達標率不及50%,黃色代表達標率在50%-89%之間,綠色代表達標串在90%以上。我看到的那張圖表是截至2002年6月為止,恰好是到達3年期間的一半,在3年期的許多目標的進度上已經超前。有一位團隊領導者向我展示他的目標與截至當天的進展情形,其中

包括支持整個工廠目標的詳細方法,及以計算機追蹤進展的情形。我拜訪過的其他許多公司所展示的都是幾個月前的績效進展,而豐田這位團隊領導者向我展示的卻是每天更新的績效目標進展情況。

 從企業的資深主管層至工作團隊層,層級愈向下,方針管理的測量與行動就愈細、愈明確。進展報告則是由下而上地層層呈報至資深主管。每位團隊成員都清楚自己在當年度的目標,他們整年都會朝這些目標努力邁進。我們在第十八章討論到的“hourensou”是資深主管獲得績效目標最新進展情況的方式之一。他們也到操作現場和員工交談,此外,還舉辦正式的檢討會議。在豐田技術中心,每位員工每年參加3次會議以檢查方針管理目標的進展情況。PDCA中的檢查與行動步驟關係到把計劃目標轉化為有效行動。

 打造學習型的企業是一條長途之旅

任何曾經參與過打造學

 

習型企業的人都知道,這是項浩大工程。豐田公司在北美地區花了十幾年的時間所建立的企業離它在日本花了數十載所打造的學習型企業還有相當一段距離。在豐田公司,通過應用豐田模式的第14項原則——通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織——使員工從短期解決問題到長期進行改進,走的是一條長期的、持續的旅程。

就連豐田生產方式本身也融入了“規劃一執行一檢查一行動”(PDCA)的學習循環(參見圖20—3)。你町以看到這種學習循環與創造“一個流”、使問題浮現、擬定對策、測量結果等之間的關聯性。所以,一個有成效的學習型企業會時刻檢查以確保對策有效,然後降低存貨以創造更順暢、無縫式的流程,從而使新的問題浮現。

 圖20—3  創造無蛙式流程與PDCA

PDCA通常應用於相當細緻的工作流程。不過,如圖20-4所示,一個不斷學習的企業會在所有層級與層面上持續使用PDCA,從計劃、團隊,到整個企業,最終推廣到跨企業之間。

把一個企業轉變成學習型企業是一件費力而且令人卻步的工作。

      圖20—4  在企業所有層蛆使用“戴明循環”

豐田公司歷經幾乎一個世紀才到達今天的境界。在閱讀本章所述后你發現,豐田公司並沒有一套黃金測量制度,只是使用日本傳統文化中的反省觀念與做法,依靠非常直接的“5個為什麼”分析、PDCA及方針管理等工具,你大概會傷腦筋,到底該如何仿效豐田的成功模式?本書的最後一個部分將探討學習豐田模式的複雜課題,如果你想仿效豐田公司的話,就繼續閱讀下去。

第二十一章

運用豐田模式使技術型與服務型企業變革

在製造工廠以外的領域也可以應用豐田生產方式,不過需要發揮一些創意。基本原則當然可應用於行政流程。我們派遣從事辦公室改進的一些同仁去幫助經銷商。他們成功地減少了查驗汽車及例行檢修(例如更換零件或更換機油)所花費的時間,在某些例子中,把原本花費的60分鐘減少至10分鐘。這對我們極有助益,也使我們的顧客感到非常滿意。還有更多其他機會需要我們發揮創意。

                                 ——豐田汽車公司總裁張富士夫

全世界各地許多製造公司已經在它們的工廠或多或少地應用了豐田生產方式,對此生產方式或精益生產方式感興趣的企業也愈來愈多。隨著許多製造業公司在工廠見證了此生產方式帶來的顯著改善,企業界很自然會詢問該如何把它應用於技術性與服務性企業。許多服務業公司最早對豐田感興趣的是豐田生產方式的技術性原則,思考該如何把它應用在高度變化且往往相當混亂的服務流程

中。

 總結以下3類人員的反應,可以看出把精益生產方式應用於服務業的展望:

1.精益生產方式的狂熱者:已經實行精益生產方式而獲得某種程度成功的製造業公司,具有經驗的人領導企業變革,這些人幾乎全都變成了精益生產方式的狂熱者,甚至在吃、呼    吸、睡覺上都變得精益。他們通過實際經驗,了解精益生產方式的效能,而且很自然地注意到公司里的行政與服務操作渡程中存在的許許多多浪費情形,就好像小孩看到商店裡陳列的糖果一樣,也想把精益方法應用其上。

2.主管決策者:很少有主管決策者對豐田生產方式有深入了解或懂得此生產流程或原則的效能,但是,他們非常滿意其結果。因此,他們心想:既然豐田生產方式在製造領域這麼管用,何不嘗試把它應用於工程、採購、會計等流程中呢?就連醫院等服務業的主管都聽過精益製造方法的效益,他們想知道此方法是否也能為服務業帶來益處。通常,他們採取的做法是指派一位對精益方法不是那麼熱衷的經理人進行了解。

 3.一般人:技術與服務類企業的經理人、督導人員,或一般員工太投入於他們的工作里,  以至於難以看出他們的工作流程。在他們看來,工廠里重複操作性質的工作和他們的技術與服務性質工作顯著不同,就如同他們在黑夜與白晝的生活迥異一樣。他們認為,把流行的一些精益流程管理方法應用於他們的日常工作中,是非常荒唐可笑的事。

不幸的是,對於第一類及第二類中那些熱切地想應用精益概念的人,技術或服務業企業里並沒有成功應用精益方法的現成模式可以排除舊有陋習與自然的企業惰性。張富士夫承認,豐田公司有更多機會在其製造流程以外應用豐田生產方式的原則,現今也正致力於這方面的工作。不過,豐田公司內部已經有許多在製造流程之外廣泛應用豐田模式原則的例子。例如,在前面章節中,我們已經討論過豐田公司如何持續改進其產品發展流程,以成為汽車製造業中產品發展前置期最短者。豐田公司找到把產品發展視為重複流程的方法,使他能持續地進行改進。認識到任何流程皆可做到某種程度的重複就是起點。

在這一章,

 

我將只探討豐田模式4P模型中的一個層級——流程,著重豐田生產方式的技術性原則,最後一章將詳述製造業與服務業企業該如何學習整套的豐田模式原則。

在服務型企業中辨識流程所遭遇的問題

在技術與服務型的企業中,人員時而坐在辦公桌前,使用計算機工作,時而走動、在會議室里聚集開會。因此,很難以繪製實質產品的製造流程的方式來了解技術或服務性的工作流程。在服務型企業中,工作多半都以計劃方式安排。每個計劃的規模、複雜程度、參與人員、前置期等,各有不同。但是,如果你從顧客著手,定義價值,然後再繪製為顧客創造價值的流程,那麼,辨識流程的工作就會容易得多。

    我和我的同事曾經對一百多個技術或服務型企業的流程進行過改進工作,在規劃出流程后,我們發現浪費的情形真是令人瞠目結舌。另一件令人驚奇的事是,我們發現,這些流程中有許多是相當重複性的流程,因此,把這些流程標準化其實是可以做到的事。

圖21—1顯示的是一個假設性的會計查證流程。在這個例子中存在的浪費情形是大部分信息“排隊”等候某人根據信息採取行動。人員根據他們自己的時間表來操作,流程與流程之間缺乏協調。

圖21—1  不精益的流程例子:會計查證流程

    這種情形導致許多事項堆積著,等待進入下一個流程。這些事項多半是信息存貨,不是實物存貨,因此,難以確知其數量。實物存貨的重要性在於了解它們如何導致流程的延誤,而不是實物存貨本身的數量。信息存貨的情形也一樣,在被使用之前,  “製造&rdq

uo;出大量信息,造成信息被累積而等候處理,就像實物存貨一樣,主要問題在於時間的延遲。

 豐田生產方式的理想是達到“一個憂”。但是,如前所述,無間斷流程的真正益處在於緊密連接的流程使問題浮現出來。如圖21—2所不,當你把操作程序連接成無間斷流程時,問題就無法再隱藏於存貨或排隊等候處理的狀況之中。當某部門接到它需要從支持部門進貨的信息時,將會出現以下兩種情形:

            圖21—2  應用豐田生產方式的環境

資料來源:會計師格倫。鄔明格,任職於北美地區豐田汽車製造公司。

   1.若支持部門速度落後,將使接收信息的部門停轉,井立刻引起注意。

2.若支持部門提供的信息有問題,接收信息的部門會立刻向此支持部門提出反饋意見

 因此,問題會立即浮現出來,並進而促成我們在第二十章提到的解決問題流程與企業學習。在技術或服務型的企業中應用豐田生產方式,其技術性基礎是創造無間斷流程。

在技術或服務性的企業中,可使用以下5個步驟來創造無間斷流程:

1.識別流程所針對的顧客,  以及這些流程想創造與遞送的價值。

2.把重複性的流程和獨特的、非重複性的流程區分開來,學習如何把豐田生產方式應用於重複性的流程中。

3.繪製流程圖,以了解流程中有哪些部分是創造價值的活動,以及哪些活動是未創造價值的。

4.有創意地思考如何使用未來狀況的價值流程圖,以把豐田模式的原則廣泛地應用於這些流程中。

5.開始實行,並應用PDCA循環,從中學習,再將其擴展到非完全重複性的流程中。

加拿大郵政公司:

重複性服務作業的精益化:

加拿大郵政公司(Canada Post Copration,CPC)等同於美國的郵政局(uS.Postal Senvice)。它是國家企業,但治理方式相同於一般私營企業,其獲利被用以再投資於該公司,以確保其成長能力,或是以紅利方式轉交給加拿大政府。

CPC有大約5.7萬名員工,22個郵件分類處理廠。顧客可在加拿大全國各地90萬個據點獲得郵政服務,這比加拿大所有銀行分支機構加起來的總數還要多。加拿大國內的投遞地址超過1300萬戶,營業額大約是60億加元。20世紀90年代中期,CPC開始在其分類處理與投遞操作流程中應用精益方法。分類處理作業是整個流程的中樞神經系統,郵件從加拿大各地及國外擁入,經過分類與整理后,被裝上卡車與飛機,遞送至全球各地。

在1995年開始實行精益方法之前,情況非常糟糕,分類處理廠就像倉庫一樣。這些處理廠把重點放在自動化及加速分類處理設備上,但是,這些創造價值的流程之間的浪費情形卻完全被忽略了。CPC的一位主管史蒂大·威瑟斯(Steve Withers)被指派給“精益資深顧問”的頭銜,他描述當時的情形:

我們在架構作業廠時,保持的完全是大規模生產方法的心態。在許多情況下,我們使用的是必須累積到夠大批數量后才能開始啟動作業的設備。郵件極快速地通過分類機器設備后,便被移開並“存放”起來,這根本就不是無間斷流程作業。工程設計的想法是在作業廠中設置更大、更快速、更昂貴的設備,使郵件分類速度快到驚人,當然,也就造成了更多浪費的移動與存放。我們煞費苦心地設置了預估與存貨管理系統,讓人員在作業現場走動以督促流程。我們把所有

 

步驟用不同的色彩標記,代表流程接下來的優先處理順序。但是,能見度非常糟糕,郵件往往被存放在員工看不到的緩衝處理高架柜上。我們有非常大型的廠房,其規模遠超過我們的需要;我們有許多快速的郵件分類機器,到處都是存貨。有些作業廠有數千件處理設備,造成長距離走動、不良品質、長前置期,但郵件分類處理是快速的。

CPC分3個階段進行精益改進,第一階段是“點的改善”,在創造價值的流程的不同點上嘗試;第二階段是對更大規模的價值流程進行有系統的分析,並實行變革;到了2003年,開始進入第三階段——建立一個精益企業。

 在第一階段,豐田生產方式方法的應用是反覆試驗、不斷摸索的過程——這裡進行一項計劃,那裡使用某項工具,但即便在當時,CPC也運用精益方法而獲得了非常顯著的成果。在渥太華的分類處理作業廠,CPC把作業廠現有的價值流程情形繪製在牆上,顯示信件、廣告信函、包裹等在廠內處理、移動的情形。他們發現,一封信件從進入廠內到處理完后離廠,總共移動了167米的距離,經過分類后移動了8次,總計花了26小時的前置期來處理,真正創造價值的分類處理時間只不過12秒鐘而已。威瑟斯說:“郵件花費秒鐘來分類處理,花費分鐘來輸送,花費小時在臨時台架上等候進入下一流程,遞送時間則是以天數為單位。整個分類整理作業廠等同於一座倉庫。”

 1997年,渥太華作業廠又去除了存貨,並移動了一些作業,使設備的安排變成更接近持續的流程作業。這是一座三層樓的廠房,在經過一番調整后,他們竟然騰出了一整個樓層的空間。於是,他們把幾處遞送貨棧移至這個樓層,把原貨棧出售或解除租賃,從而節省了數百萬元。其他成果還包括:

l        使郵件的移動作業時間減少了28%。

l        使前置期縮短了37%。

l        使存貨空間(臨時台架)減少了27%。

再舉另一個例子。在1996年,CPC的漢密爾頓郵件分類處理作業廠的每一個區是一個獨立的工作中心,督導人員專註於完成他們本身所屬區域的工作。漢密爾頓作業廠是每天24小時、每周7天的全年無休作業廠,但仍然不能實現對顧客的承諾。最後,在迫不得已的情況下,該廠成立了一支團隊專門負責解決流程問題,並於1997年自外部聘請了一位精益方法顧問。

第一個目標是要改進從一個作業到下一個作業的流程。該作業廠沒立了一個持續流程作業小組來處理某一類的包裹,從各部門抽調設備,集合在一起形成一個無間斷操作流程,並把原先各自為政的各作業區督導人員重新分派至這個小組。這個流程的作業間隔時間是15分鐘(類似豐田售後零件處理中心的情形,參見第十三章),其結果是這個流程獲得了極大的改善。但是,作業現場的安排仍然導致過多的物資搬運、移動。因此,1998年,改進工作的重心是改變操作現場的安排,使流程作業小組的物資搬運、移動更簡化。1999年.這個作業廠把先導試驗性質的持續流程作業小組模式擴展至包含一個大型的分類處理流程。在此之前,此流程一直採取大規模處理方式,因為設備的切換需要花費30—40分鐘。該廠執行了某計劃以把設備切換工作減至最少。在把設備切換時間減至零的情況下,此流程的處理量便可大幅縮減,如此一來,存貨便顯著減少,前置期也顯著縮短。到了2000年,改進總工的重心是精益求精地使操作流程更穩定。

漢密爾頓作業廠主管邁克·楊(Mike Young)堅定的領導下,流程改進工作於2001年持續進行著,但改進工作的重心放在郵資與郵件的損毀處理上。郵資處理系指寄件人未貼郵票或郵資不足時,必須計算郵資欠額;損毀處理流程則是針對那些在處理過程中造成損毀的郵件。這些郵資與郵件損毀處理工作是由專職部門以大規模作業方式進行處理。精益生產方式的著名研究學者吉姆·沃麥克有一次拜訪此作業部門時,把它稱為“郵件醫院”  (parcel hospital)。郵件處理的3個輪班把所有欠資或損毀的郵件送到這所“醫院”,由3位操作員進行欠資計算與損毀處理。任何一班遞送

來的損毀郵件都可能得等上16個小時才獲得處琿,且處理工作往往是在周末執行。這個問題的解決方法包括設置一個流動的欠資計算與損毀處理工作站,每一班配置—支彈性規模的欠資計算與損毀處理團隊。其結果是顯著節省了作業空間,且因為前置期縮短而提高了顧客滿意度(值得注意的是,前述操作流程的改善也使郵件損毀情形顯著減少,進而使損毀處理的工作量也顯著減少)。

 即使是一座作業廠進行類似這種規模的改變,也不是一夜之間就可實現的,需要持續的改進循環與穩定化,還需要來自所有層級,乃至於管理高層的投入與領導,而CPC就做到了這點。如今,精益企業方法已經變成CPC的運營理念,它持續把精益方法應用到所有作業廠,效益變得極其深遠:自從開始應用精益方法后,在過去連續8年,CPC的獲利遠超過實施

 

精益方法之前。在過去5年總計上繳約3億加元給加拿大政府,顧客收到郵件的速度也比以前快多了。

通過改進研討會,繪製並實行價值流程圖

很顯然,CPC並非純粹的技術型或服務型企業,它的操作流程和製造業流程有一些相似處。那麼,你如何找到操作流程重複性較少的技術或服務性企業成功地應用豐田生產方式的例子呢?這種例子非常難找。

你可以花時間尋找這樣的例子,或者,你也可以依循豐田模式來分析你的企業本身的情況,發展出創新的解決方法,然後以你自己的方式來應用精益方法。誠如第一章所節錄的張富土夫的談話:“我們最重視的是確實執行與採取行動。”任何複雜的服務業,改進之路的第一項行動是繪製整個系統的價值流程圖。

精益製造流程中有一個經證實、非常有效的方法是“繪製價值流程圖”(value stream mapping),這是邁克·魯斯與約翰·舒克根據豐田公司的材料與信息流程圖改編而成的。價值流程圖描繪了某產品家族的製造流程、材料與信息流程,並幫助識別系統中的浪費情形。繪製價值流程圖的方法是從豐田公司的一項工具演進而來的,這項工具現今的名稱是“材料與信息流程圖”。大野耐一的作業管理顧問部門使用此工具來幫助製造業的供貨商學習豐田生產方式,這是供貨商了解其現狀的最佳起始點。之後,它們便可繪製包含看板、生產均衡化、設備切換時間等的束來流程狀態的願景。在價值流程圖中,以方塊代表操作流程,箭頭線連接這些操作流程。在最早的版本中,墓碑代表流程與流程之間的存貨。總體來說前置期區分為創造價值的時間和不能創造價值的時間。

雖然在許多服務與商業操作中井未涉及實物的製造轉化,你仍然能輕易地修改應用這項工具,以繪製類似信息流程圖的價值流程圖。詹姆斯·摩根(James Morgan)發展出的版本可有效繪製產品發展的價值流程圖(參見圖2l—3)。利用這個修改後的繪製法可以了解一些重要事項,例如決策點、反饋迴路、計劃的檢討(反省)。這些事項被標示在某項目的日程表中,顯示其發生時間。由於不同部門在不同時間點涉入,因此,操作流程的安排是以負責的部門來劃分,例如車體工程作業、沖模作業部門。和製造業的價值流程圖一樣,方塊代表操作流程,三角形代表存貨。在這個例子中,存貨指的是等候處理的信息,存貨三角形下方的方格中顯示的是信息在操作流程之間的排隊等候時間。操作流程有一些關鍵指標,例如工作時間(task time,TT)、在系統中的時間(“me in system,TIS)、價值比例(valueratio,VR=創造的價值/總前置時間)。價值流程圖上顯示了許多浪費情形,除了等候時間外,還可看到工程作業的切換(engmeennS changes,e/c)、重做、因為第一次未做對而導致必須解決各種問題所花費的時間。條紋箭頭線連接各操作流程,顯示所有事項皆以大批方式“推人”下一個操作流程。

服務流程多半複雜且有數百或數千種活動,

你若想一次把所有活動與事項繪製在一起,將會是一團亂。但是,繪製一幅現有系統的整體價值流程圖,可以讓所有人一致看出流程中的浪費情形。未來面貌的價值流程圖可顯示期望實現的未來願景,並有助於識別出價值流程中最能減少浪費情形的機會。藉助它,你可以找到最明顯的5~10個可製造大量浪費的步驟,並開始著手去除浪費的細節工作。舉例來說,一家造船公司繪製出製造某類型船隻的細節設計階

 資料來源:詹姆斯。摩根,2002;參見365頁註釋。

段的整體價值流程圖。雖然整個流程看起來浩大複雜,因而難以改進,但是,該公司識別出7個重複性比較高的子流程作為改進對象,例如工:程作業的分析流程。你若能識別出重複性高而可加以管理的流程,你的企業便能從改進工作中獲得最大效益,同時,也可以讓團隊成員親自動手,深入細節,改進流程。

更細節的子流程可以項目的方式進行改進工作,在短時間內以舉辦改進研討會(kaizen workshop)的方式,進行全面檢視與改進。舉辦改進研討會是所有服務型企業進行變革的一項重要工具。接下來,我將敘述我和我的同事多次使用來為企業解決問題的一種改進研討會形式。這類研討會大約為期1周,參與者在研討會中分析現有流程,井建立精益流程版本,最重要的是,開始著手改進流程的工作。

研討會的參與者必須包括負責此欲改進的流程的經理人——所謂的“流程的業主”。(process owner)、改進工作的團隊領導者,以及實際在此流程中操作的人員。我們也建議,此流程的顧客與供貨商最好也參與研討會。但是,團隊人數最好儘可能不要超過15人,才能使研討會的討論與執行獲得更佳控制。“改進”研討會分成3階段:準備工作、研訓會的實際運作,研討會結束后的持續改進工作。接下來,我們將一一說明這3階段。

第一階段:

研討會的準備工作

在舉辦研討會之前,有5項摹本準備工作有助於促進研討會的進行,並有效使用參與者的時間:

1.明確定義範圍:確定起始點或此流程的啟動點,  以及提供給顧客的

 

最終“產品”,

2.制定目標:流程的業主必須為團隊制定可測量的目標,這些目標必須和公司的整體目標相搭配。最起碼,在縮短前置期、改善品質及降低成本等方面,必須制定明確的目標,此外,  目標必須相當進取、具挑戰性,以確保參與者能提出創新的流程,而非只是為現有流程傷腦筋。

3.繪製現狀渲程圖:在研討會開始之前,讓三四位參與者組成一個小組,親自檢視整個流程,記錄流程的所有步驟、執行每項工作所花費的時間、各流程步驟之間的等侯時間。若某些操作流程先前沒有記錄這些相關數據,必須在研討會之前收集齊全。這是最重要的事前準備工作,可以使研討會節省不少時間,避免從一張白紙著手。

4.收集所有相關文件:在繪製現狀流程田時,這個小組應該收集流程中每個步驟使用的格式與文件,此外,還要把受到此流程影響的所有標準程序有複印下來,以供研討會之參考使用。

5.在團隊的房間里張貼初步的現狀流程圈:流程中的每項工作另列於一張紙(最好是8.5英寸x11英寸大小規格)上,並張貼於牆上的砧板紙上。有些團隊則是以大型的便利貼列出各項工作。列載工作項目的紙張上必須留有一些空間,以供給研討會的成員填入批註或修正。

做好這些準備工作后,便可以正式舉辦研討會。

第二階段:

改進研討會開始運作

研討會一開始,應針對欲改進的現有流程進行檢查,井和團隊共同檢視目標,同時,也提供基本的精益概念的訓練,特別是創造價值活動與不能創造價值活動的概念。圖2l—4說明某個服務型企業的改進研討會的運作程序。

步驟1:誰是此流程的顧客?  任何改進流程的第一步是讓團隊識別出顧客的需求,以及滿足

這些需求的支持或創造價值的流程。只有完成這第一步,團隊才能明確定義價值,並留意到流程中未能真正創造價值的工作與活動。

 這個步驟可能比你想像的還要複雜,我曾經主持舉辦過一整個會計部門的改進研討會”。他們在研討會中辨識山幾個子流程,例如應付賬款、應收賬款、員工支出事後報銷等。在員工支出事後報銷部分,誰是顧客呢?報銷的對象是不是員工本身?企業是否希望有一個監管程序以避免發生欺騙情形?是否涉及美國國內收入署(In—ternal Revenue Service,IRS)制定的差旅贊用報稅標準格式?結果,包括員工本身、企業及IRS三方全都是此流程的顧客。因此,我們必須同時考慮對這3類顧客的有價值的制度。

    步驟2:分析現狀  儘可能讓研討會的參與者親歷整個流程,以符合現地現物之原則。在此過程中,參與者應該和操作員工討論,以深入了解操作流程的運作情形、浮現問題,並誘使他們提出各種改進構想。親身走訪整個流程,也可使參與者更了解“產品”在流程中的行進距離與實際停留點。在親身走訪后,參加研討會的團隊便可開始對現狀流程圖進行細部分析。根據親身走訪時收集到的資料,以及參與者本身的知識,對此流程的處理步驟加以修改或增減。此外,研討會的參與者也要證實、確定所有的現狀資料,包括工作處理時間、等候時間、品質等級等。這個步驟最後且最重要的工作是識別出哪些是創造價值的活動。這部分的工作可能相當複雜,甚至具爭議性。因此,在這部分的工作中,建議使用豐田汽車公司所使用的3種區分類別:

 l        創造價值的活動:有哪些實際轉化步驟對於顧客支付贊用以取得的服務至關重要?這類步驟可能是信息的轉化,例如工程作業或會計作業,也可能是顧客本身的轉變,例如對顧客的頭髮進行造型工作、對顧客動手術、教育顧客等。

l        不能創造價值的活動:哪些是純粹的浪費?例如所有等候時間都屬於不能創造價值的活動,像是走動時間、重做、無用的信息等。

l         不能創造價值,但必要的活動:大野耐一稱此為“不能創造價值的工作”(non-value added work),或者是“免不了的伴隨工作”  (incidental work),這類活動/工作是“縱使從顧客的角度而言並未創造價值,但在目前的情況下是必要的工作”,例如檢驗、為確保遵照某些程序而實施的控制制度、文件記錄工作等。

使用“不能創造價值,但必要的活動”這項類別,可避免研討會中發牛分化、衝突的情形,沒有人希望自己做的工作被視為不能創造價值的活動。在前面提到的會計部門的例子中,若從汽車工程師學會的顧客立場來看,整個會計部門所做的工作可能會被視為不能創造價值的活動,因為那些付費加入學會,以取得相關服務的會員不會認為他們需要購買學會內部的會計服務。但是,在任何企業中,會計作業是一項重要功能,若因為會計作業不良而使一企業無法運營下去,那麼,這個企業將根本無法提供顧客的任何服務。

    那麼,何謂創造價值?這必須看你如何定義誰是此流程的顧客。以員工支出事

 

后報銷流程為例,員工是顧客,希望能在最不麻煩的程序下儘快獲得資金;若SAE這個企業體是內部會計操作流程的顧客,那麼,從SAE的角度而言,所有政策、控制、監督等制度都是創造價值的活動(雖然員工希望沒有這些“麻煩”);若IRS是SAE的顧客,那麼,遵循IRS要求的規定並填寫相關表格就是會計操作流程中創造價值的一部分。在員工支出事後報銷這個例子中,參與研討會的團隊決定以報銷

的員工為第一顧客,SAE為第二顧客,而IRS實際上並不是顧客,但填寫IRS規定的表格是必要的不能創造價值的活動。由於決定誰是顧客相當複雜且不易,對現狀進行分析時必須注意的是,不能貿然地決定問題的解決方法。你可以在討論未來情況時從使用的活動挂圖中獲得改進的構想。

 在分析現狀時,你通常是針對某產品的生產流程(例如製圖、賬單處理、採購訂單處理等)。但是,所有服務流程處理的交易量不同,因此,重點在於掌握流程中每一段時間的交易數量及產品種類,這可以幫助你看出為何在流程中有延誤點,並幫助找出瓶頸所在。

一旦參與研討會的團隊完成現狀記錄后,下一步是規劃可評估企業流程的整體績效的指標。以下便是一些常見的指標。

l        前置期:此“產品”在系統中停留的時間。

l        創造價值比宰:(創造價值的總計時間)  /  (前置期)。

l        此“產品”在流程行進中移動的距離。

l        人員在執行此工作時移動的距離。

l生產效率:每筆交易花費的人力、工時。

 l        傳遞次數。

l        品質比率:歷經第一次流程而未發生瑕疵的“產品”數量比例。

在規劃出評估流程的指標后,研討會團隊會重新審視先前制定的目標,看看這些目標是否合理,以及是否要增加目標。至此,研討會團隊已經可以開始研究並提出未來的精益情況。

步驟3:提出未來情況的願景  在研究如何改進現有流程或規劃新流程之前,必須從研討會所有參與者那兒獲得所有改進構想。一個很好的方法是讓團隊進行頭腦風暴,讓所有參與者把他們的改進構想寫在貼紙上,研討會的輔導者收集這些構想后,大聲宣讀這些構想,並把它們貼在現狀圖上的相關處。在團隊成員把他們的構想張貼出來后,整個團隊開始評估每個構想,看看是否有助於實現制定的目標。有些構想也許並不屬於此研討會的範圍,但具有其他益處,研討會團隊應該把這類構想收集起來,轉交給相關的流程業主。其中某些構想可能需要在另一次的研討會中提出來探討。研討會團隊把與創造未來願景相關的構想彙集成一清單后,進入下一步——納入精益原則,繪製未來情況的流程圖。此時,精益方法輔導員的角色是激勵研討會參與者提出能去除浪費及改善品質的未來願景,使整個流程最優化,並規劃新的工作流程。之後,計算(或估計)新工作流程所花費的工作時間與等候時間。未來情況願景中應該納入的重要精益概念,包括:

l        創造“一個流”,儘可能地使信息無縫式地流經整個系統,不要採取大批處理方式。

l        重新安排工作中心(例如企業架構)  以配合創造價值的流程,以“一個流”的方式來支持顧客。

l        當需要避免或減少傳遞作業時,採取跨部門團隊合作的方式,儘可能集中於同一個作業地點。

l        為某個創造價值的流程指派一名經理人,從顧客角度去負責處理從頭到尾的服務,就像豐田汽車公司的產品發展制度中採取由總工程師負責的方式。

l        儘可能使交易處理數量平均,以使工作量均衡化。

l        在流程中建入品質管理,而不

是採取事後檢驗(例如免除不必要的核准、檢查、複檢等程序)。

 l        把工作標準化,以標準格式清楚記錄工作情形。

l        去除多餘的制度,例如不同人員之間的調停協議。

l         採取視覺顯示與控制,可更容易地看到與了解工作執行的情況,使追蹤工作減至最少。

研討會團隊完成未來情況的流程圖后,接下來是規劃新流程的評估指標,並和現狀的評估指標相比較,以把期望實現的節省加以量化。此時,應該把未來願景呈報給資深管理層及其他受到影響的相關流程業主,以儘快獲得他們的核准。在所有相關流程業主對未來願景實現

 

一致同意后,研討會團隊便可以進行下一步——執行。

步驟4:執行——開始動手做!  改進研討會的下一步是開始實現未來願景,把未來情況流程圖區分為幾個部分,團隊也因此分成幾個小組,負責不同部分,並擬定“什麼、何時、准”的執行計劃。在研討會進行期間的執行活動可能包括:

l        重新安排工作區域以實現“一個流”。

l工作場所的清理與組織(“5S”及視覺顯示)。

 l        制定標準的工作操作說明。

l        修改公司的相關程序。

l        表格與文件的重新設計。

l        解決問題的工作,以挖掘造成品質問題的根本原因。

l        對支持流程改進的信息技術制定規格要求或進行必要的修改。

l         對新流程的操作人員施以培訓。

很顯然,你也許無法在為期一周的改進研討會期間完成某些工作,例如建立資料庫或取得顧客對修改規格要求的同意,因此你可以在執行計劃上列出這些需要繼續執行的事項,以此作為研討會結束后的工作計劃。在執行計劃上的每一項工作必須有一位繼續執行此工作的團隊成員簽名以示負責,並標示明確的完成日期。通常,繼續執行工作團隊的成員包括研討會團隊領導者,以及具備相關技能、可完成實現願景工作的研討會參與者。

步驟5:評估——測量績效  改進研討會的最後一個階段是確定評估指標與方法,以追蹤改進的進展情況,從而確保在研討會期間實現的成果能延續下去。絕大多數評估指標應該和在改進研討會中使用的評估指標相同,現狀指標可作為評估基準點,未來情況指標則是欲實現的目標。接著,你必須實行一個簡單的追蹤制度,這個制度最好是以在現場直接收集到的資料為依據,每一項評估指標應該指派專人負責收集數據,並核對整理相關信息,表21—1是評估表範例。

表 21-1 範例:流程改善評估表

評估指標

評估單位

基準

目標

改善(%)

負責人

前置期

天數

       

遞送

準時遞送

       

品質

平均每一工作計劃發生的次數

       

生產效率

平均每一工作計劃花費的時數

       

 在每個主要工作區域,把現狀價值流程圖、未來情況價值流程圖、流程評估指標、執行計劃、目標、其他溝通事項等,張貼於“精益狀況布告欄”上。這是一種視覺顯示方法,用以讓全體員工了解目前的進展情況。“精益狀況布告欄”上的數據至少必須每月更新(最好是每周更新)。此外,我們建議你,評估指標應該愈少愈好,因為追蹤記錄這些評估指標會佔用人員的工作時間。在這個階段,另一項重要工作是討論現有的評估指標,立刻去除那些膚淺或有礙未來精益願景執行的評估指標。

第三階段:

研討會結束后,繼續進行持續改進

在研討會結束后,負責執行的團隊將再接再厲地推動未來願景,這是“規劃一執行一檢查一行動”(Plan—Do—ChecL-Act,PDCA)循環中的檢查與行動部分。此團隊每周開會以進行下列工作:

l        檢討研討會執行計劃中延續執行事項目前的進展情況。

l        檢討流程的評估指標,以確保實現改進。

l        討論其他改進機會。

l        持續改進流程。

資深管理層

 

應該每個月對“精益狀況布告欄”進行檢查,以評估各項指標、公布的各個事項的執行情況,並排除任何阻礙執行工作的路障,同時,也應該對團隊在執行工作的重要里程碑上所取得的成果予以表揚。這就是我們在第十八章討論到的“反省”工作。

諾斯羅普格魯門造船公司:

服務流程改進工作

諾斯羅昔格魯門(NorthropGmmmanShipSystermq)位於密西西比州英格斯(Ingalls)的造船廠於2000年夏天開始積極地在其作業中應用精益方法。由於工程作業是造船工作中非常重要的部分,因此,英格斯造船廠很快地把精益改進工作擴展到工程流程。工程部門的責任之一是船艦上各區隔間的標示牌安裝。這些工作必須事先獲得海軍單位的核准,井符合梅軍單位的成本要求,這已成了一個長期存在的問題。船艦上到處都有標示牌說明各項零部件及各種警告,這在船艦上是非常明顯的東西。標示牌上的語詞必須正確,且安裝於正確地點。造船廠認為,這些“只不過是標示牌”,很容易製造與安裝。但是,一艘船艦上有超過4萬個標示牌,因此,管理單位認為這是非常重要的操作流程,對顧客很重要。

 根據價值流程圖,各種標示牌的實際製造流程相當簡單,但是,相關的信息流程卻涉及好幾個單位,要花費相當長的公文傳遞時間,信息才會抵達標示牌製造部門。由於此問題涉及多個單位,同時,顯然有空間可以改善顧客滿意度並降低成本,英格斯造船廠的管理層同意實施精益方案以改進標示牌的製造與安裝流程。此方案由精益顧問約翰·杜羅格茲主持,他舉辦的改進研討會應獲得的成果是:

l        前置期縮短54%。

l        工作重做情形減少80%。

l        生產力提高29%。

l        標示牌的工作漉程標準化。

在執行必要變革的那一周,這支研討會團隊分成幾個小組,分頭執行變革工作。在研討會進行的那一周所進行的變革工作包括:

l        提早把標示牌上的內容納入系統田中,以避免進入下游工作流程時因為不正確而必須重做。

l        使用單一資料庫以在建造與測試船艦的整個過程中維持資料的一致性。

l        使所有工作標

准化,以減少發生變異的情形。

 l        不斷召開解決問題的會議,找到導致工作重做的根本原因。

l        在用以杜絕重做的標準工作事項中找出錯誤並加以修正。

l         對某些新材料進行工程測試,以改善標示牌的耐久性。

在研討會結束時,該團隊制定了評估指標,並張貼一份“精益狀況布告欄”以追蹤改善的進展情形。在改進研討會結束的4個月期間,對此流程進行審核的結果顯示,此精益團隊不斷地實現或超越廠期望成果。此團隊繼續定期開會,從事標示牌製造與安裝的作業部門的員工上氣也顯著改善,員工承受的壓力顯著減輕,因為他們極少需要再像過去那樣,重新製作標示牌,趕著去鑲貼於船艦上。

吉尼實業公司:

工程作業的視覺管理

許多服務流程的重要課題之一是流程管理。一些成功的改進研討會著重使用視覺管理方法來建立追蹤與控制流程的制度。吉尼實業公司(Genie Induslires)就是一個例子。

吉尼實業製造許多種類的升降梯設缶,例如電話公司的服務人員要在電話線桿卜進行工作時所使用的起吊機。該公司積極實行精益化,並把該公司在20世紀90年代末期該陷入不景氣時卻免於遭受困境歸功於精益化的結果。精益化還幫助該公司成長為此項產品的領先企業。在這段精益化改進期間,吉尼實業的存貨周轉率從每年5—6倍提高為45倍(3年期間的年平均周轉率),總成本平均每年降低5%。

吉尼實業的大多數產品都是高度工程化性質的,其中許多產品都是針對特定客戶訂單而牛產。因此,工程作業可能變成瓶頸,使客戶無法在需要時獲得所需產品。在,廠程作業的改進流程中,一個關鍵部分是把第一線的辦公室移到工廠現場,讓工程師和製造閉隊的領導者集合在一起。其方法是重新安排價值流程,使產品工程帥和製造部門集合在一起,並使用簡單的視覺管理制度來管理流程。

 現在,工程作業的神經中樞是一間牆上有各種視覺顯示的會議室。此會議室里以視覺工具展示的兩個核心流程是改進現有產品的工程作業流程(例如針對特定客戶的需要而量身打造一項產品),以及新產品的發展流程。在過去,吉尼實業公司完全以計算機排定的日程表來執行這些流程,但花費時間太長,一盲無法遵行原定的日程表,而且每筆必須改變工程作業的訂單需要有14份複印件傳送至許多部門辦公室。如今,他們改以人工操作的視覺日程表來管理這兩種流程,

 

把該日程表張貼在團隊每周召開進度檢討會議的地方。

對於那些需要改變工程作業的訂單,他們使用大型的磁鐵布告欄,以磁鐵條區分出每一筆需要改變工程作業的訂單號碼及說明,並以此作為該筆訂單的名稱列。有一列代表進度時間,因此,你可以看出該筆必須改變工程作業的訂單何時開始作業、何時必須完成、進度是否準時或落後。至多有7天時間可供進行必要研究以決定需要做哪些工程改變,並制定完成日期。磁鐵布告欄的另一個部分是“倒計時”紙夾,包括離維持期限只剩下1-7天者、8—14天者、15—23天者、24-30天者,以及仍然處於研究當中,還未制定完成日期者。工程作業改變告示的主要版本貼示在適當欄位,隨著時間進展而變動。另外還有工程作業改變告示流程圖,顯示步驟與責任。通過這種流程,需要改變工程作業的訂單的生產時間從原來的120天縮短為30天以下。

他們還在新產品發展流程中使用另一種視覺管理制度。基本上,就是在牆上張貼甘特圖(Gantt charts),再加上許多便利貼之類的批註來顯示工作的進展情況。當一項工作完成後,便在該項工作欄位打上一個大“x”號。每一項新產品發展計劃大約費時1年左右。這張甘特圖佔據了牆的一大面,

計算機里有一些補充或支持性質的表格,但並沒有複雜的、使用網路的產品發展制度。張貼在牆上的東西就是工程計劃的主要管理工具。自從實行精益化后,吉尼實業公司的工程作業成本平均每年降低10%。

 重點在於支持核心價值流程

    在本書章節中,我多次說明精益方法應用於服務性的操作流程的情形,其中有些特定的、比較細節的豐田生產方式工具也許比較難以應用。

    舉例來說,讓一位律師坐在辦公桌前等候數據處理員送來要求準備下一份訴訟案摘要的“看板”,實在是很荒謬的事。但是,律師的工作中也有許多重複性質的流程,因此,價值流程的概念也能幫得上忙。從顧客角度分析流程,你需要繪製現狀流程圖以顯示浪費情形,以未來狀況流程圖定義未來流程,確定執行計劃及相關角色與責任,以視覺管理工具追蹤進展,強調持續改進的流程。此外,你可能還需要重新組織價值流程。這些簡單步驟能為你的企業帶來顯著改善。

    我在第一章曾經提到,在任何環境下應用豐田生產方式,其關鍵在於著重創造價值的操作流程,並致力於杜絕浪費的情形。從本章內容中你可以看出,對服務性質的操作流程而言,這些工作的挑戰性比較高,因為定義顧客及了解他們的需求可能不是一件明確且簡單的工作,但是,多費些心力,還是可以做到的。

    會計師格倫·鄔明格(GlennUminger)在被指派為豐田汽車公司肯塔基州喬治敦廠建立第一套會計管理制度時,有人建議他必須先了解豐田生產方式。他花了6個月時間在日本及美國的豐田工廠邊做邊學(實際從事製造工作)。結果,鄔明格了解到,他並不需要建立像先前那家客戶公司那樣複雜的會計制度,他說:若把我先前為一家零件供貨商建立的會計制度的複雜程度評為l0分,那麼,我為豐田公司建立的會計制度複雜程度大約只有3分,它更簡單,卻更有效率。

 豐田的會計制度之所以更簡單,是因為鄔明格花時間了解了豐 田公司的製造體系。對身為服務提供者的他而言,豐田公司的製造體系就是他的顧客,他必須建立一套能夠支持豐田製造體系的會計制度。通過現地現物,鄔明格對於豐田生產方式的實際運作有了深入的了解。因此知道豐田的制度是以拉式為基礎,沒有什麼存貨,因此也不需要像先前那家公司那般複雜的存貨追蹤控制制度。此外,原本費力且耗費成本的存貨盤點也變得非常簡化。豐田公司每年只進行兩次存貨盤點,並運用工作團隊來執行盤點工作。先為工作團  隊準備存貨盤點的標籤,團隊領導者在輪班結束時,花10分鐘進行盤點,把數字填人標籤內。會計部門有專人來收集這些標籤並輸入計算機,到了當天傍晚,存貨盤點:工作便完成了。也就是說,他們每年兩次只花幾小時,就可以完成存貨盤點工作!

    由於有了為豐田公司建立並執行會計制度的經驗,鄔明格對豐田生產方式有了深入的了解,因此豐田公司指派他負責設立一間豐田生產方式辦公室,執行改進該工廠操作流程的計劃,並教導豐田生產方式。後來,他又變成材料物流經理,負責把豐田生產方式應用於物流作業網路,並最終負責整個北美地區的物流作業網路,

    這裡要強調的是,若不先了解核心價值流程,就無法定義服務性的操作流程的價值。有些服務性的操作流程本身就是核心價值流程,例如前面提到的CPC例子,而在律師事務所,律師就是核心價值流程的一部分。在定義了核心價值流程后,所有支持性質的服務作業都必須視自己的角色去支持核心價值流程。核心價值流程愈精益,支持性質的服務操作流程就愈精益。一般而言,建議你先從應用豐田生產方式於核心價值流程著手,然後再將精益擴展至其他支持性質的操作

 

流 程。

     在最後一章,我們將討論如何學習豐田模式中更廣層面的原則,並把它們應用於你的公司中。這些更廣層面的原則——豐田公司領導員工與事業夥伴、解決問題及學習的模式——是一般企業最難調整、發展與維持的工作。

第二十二章

藉助豐田模式建立精益的學習型企業

甲做他該做的部分, 乙做他該做的部分,兩人都不必檢查對方是否已經把分內工作做好,就像阿爾文心中所想像的原子之舞一樣。他以前從未想過人們也可以像那些原子一樣。大部分時候,人們都是一盤散沙,彼此互不了解,人與人之間欠缺持久的相互信任,就像阿爾文所想像的原子一樣。在上帝尚未引導他們認識自己,並指派工作給他們之前,那些原子也是處於這樣混亂的情況……看到它們如此平順地知道彼此下一步將採取的行動,實在令人有奇迹般的驚訝感。在看到這種情況、知道有可能達到這種境界時,阿爾文幾乎開心得大聲笑出來,想像這代表的意義——數以千計的人們彼此如此相互了解,以正確的行動彼此配合、共同合作,還有誰能阻礙這些人呢?

                     ——奧森·斯科特·卡德(Oran Scott Card),

                       摘錄自《門徒阿爾文:阿爾文·梅克列傳》

(Prentice Alvin:The Tales of Alvin Maker)  第三集

在科幻小說家奧森·斯科特·卡德的系列科幻小說中,主人翁阿爾文可以看到最微小的物質,並觀察到它們不同於它們原始自然 形態時的情形,例如斷碎了的骨頭,或是一片鐵上的一個瑕疵。阿爾文腦海里能夠看出正確的形態,並使此物質重新恢復到正確形態,例如使斷碎了的骨頭恢復原狀,或使一片鐵除去瑕疵。

  在前述摘錄的文章中,阿爾文通過原子的互動而了解到這個道理。原子本來是各自亂無章地移動,直到它們了解到某個形態——知道相對於其他原子,自己該處於何處、做什麼之後,這些原子便成為井然有序地互動的原子。

  阿爾文觀察兩個看似彼此陌生的人,但卻彼此搭配得非常好,以某種形態共同運作,原來,這兩個人多年來一直秘密地一起拯救奴隸。這種突破性的思維使阿爾文領悟到,人與人之間的社會性聯結也可以像原子彼此之間的聯結那般堅實有力——彼此結合成一體所產生的效能,遠遠超過每個個體加總起來的效能。

  豐田模式的啟示與秘訣就是這番道理:它在個人與夥伴之間建立緊密的聯結,使他們“以正確的行動彼此配合、共同合作”,朝向共同目標。這和大多數公司形成了強烈對比。在大多數公司呈現的是各自為政,套用阿爾文的話:“一盤散沙,彼此互不了解,人與人之間欠缺持久的相互信任。”

   問題是,該如何從一盤散沙的境況,改變到像豐田公司那樣的境界。

管理高層致力於從基層建立全方位文化

  對於那些想向豐田學習的公司而言,最艱難、最根本的挑戰是:如何創造一種人人擁有此企業的DNA、一起持續學習如何為顧客創造價值的緊密合作的企業。

   美國社會評論家威爾·羅傑斯(willRogers)曾經說道:“我們是一個非常快速厭倦於任何事的偉大民族,我們總是從一個極端跳到另一個極端。”很不幸的是,我認為,這正是大多數公司對精益生產方式所持的態度,趕搭一波流行熱潮,跳下來,再趕搭另一波流行熱潮。若說豐田公司有什

么值得效法之處,那應該是建立一個制度,堅守此制度,並持續不斷地改進它。通過紊亂無章地趕搭一波又一波的熱潮,不可能創建一個學習型的企業。

    豐田模式是刻意地從最基層建立起的,它始於一個理念,而建立這個理念的是企業的高層主管。他們的目標是什麼呢?是建立一個長期為顧客與社會創造卓越價值的企業。這需要採取考慮長期利益的思維及有連貫性的領導力。企業文化的顯著轉變可能得花數十年來奠定基礎。關於文化變革,我們需要知道的是:

 1.始於高層——這可能需要領導層的人事大改組。

 2.由下而上的參與。

 3.以中層經理為變革代理人。

 4.需要花時間去培育了解並奉行公司理念的人員。

 5.文化變革非常困難。

  若是高層主管不了解、不擁護公司的理念呢?我曾經問過肯塔基豐田汽車公司的總裁康維斯這個問題:“如果你是位熱衷於在你公司內實行豐田模式的中層經理或副總裁,但是,公司資深主管並不  支持此行動,你會怎麼辦?”他的回答很坦率:

我會另謀高就(笑了起來),因為這家公司可能撐不到讓我領我的退休金。其實這是個好問題。或許,高層會

 

有人事變動,也許董事會中有人認識到公司並未實現精益化,必須儘快變革,就像通用汽車公司的情形一樣……我想,大概該公司董事會表示:“且慢,我們為這些傢伙提供了繩索,也給了他們時間,我們卻看不見方向。”到某個時刻,他們覺得已經受夠了,於是,他們確定了新方向與新的優先要務,並提供資源。

因此,變革的先決條件是公司高層必須了解並致力於應用豐田模式,以使公司變成一個“精益的不斷學習的企業”。這樣的了解與投入進一步延伸至建立精益方式與文化,並持續不斷地改進此制 度(這對西方企業而言是最困難的部分)。這其實涉及兩種不同的技能,就連豐田公司也得非常辛苦地在這之間取得平衡,尤其是在其海外分支機構,更加不易。

 這個發現促使我發展出圖22—1中顯示的模型,說明要開拓精益化之路——從豐田模式中學習,以變成精益的學習型企業——需要來自管理高層最起碼的承諾與投入。在這個模型中,要回答以下3個問題:

    1.公司高層主管是否致力於為顧客及社會創造價值的長期願景?若高層主管只著重定期獲利  (亦即此問題的答案為“否”),就直接跳到短期工具方塊(這等於是“大富翁遊戲”里的“直接進監獄”)。

    2.公司高層主管是否致力於培育及發展員工及事業夥伴(包含主要供貨商),並使他們參與?若公司高層視員工為消耗性的勞動力,視供貨商為取得廉價零部件的來源,亦即這個問題的答案為“否”,就直接跳到短期工具方塊。

3.公司高層領導者的理念是否有延續性、一貫性?這並非指公司永遠由相同的人領導,但是,現在的領導者必須培養擁有公司DNA的接班人來保持公司的理念。若每當發生危機時,公司就更換領導人,或是公司每10年就自外招聘新一批領導人,那麼,這個問題的答案為“否”,就直接跳到短期工具方塊。

如圖22—1所示,若上述任何一個問題的答案為“否”,高層領導者將會從短期獲利著眼,選擇當下可用的工具來改進流程,設法賺夠錢,再另作打算。這就等同於承認公司永遠不可能變成一個學習型的企業,也不會變成一家優異的公司,只有興趣於大幅刪減浪費,以追求短期獲利。但是,不要忘了,不論採用什麼工具,歷經時日,它們的功效都會消退。長期而言,公司將陷入困境,誠如康維斯所言,沒有任何人的退休金是可以獲得保障的。

 注意,在圖12—1中,在

“展開精益之路”處,有一個反饋迴路返回最初的問題——公司高層主管是否致力於創造價值的長期願景?這個問題必須持續不斷地詢問。接下來,讓我們舉兩個例子,說明領導高層持續致力於改進的重要性,其中一個例子是曾經非常

                      圖22—1  領導高層對精益之路的投入

成功,但因為高層領導人更換,如今走向惡化;第二個例子則是持續不斷地進步。

兩個案例

領導高層持續致力於改進的重要性

 第一個例子是線模公司(WiremoldCorporation)。盾姆斯·沃麥克和丹尼爾·瓊斯在他們的合著《精益思維》一書中以這家公司作為實施精益生產方式的範例。艾米里安尼(Bob Emiliani)等人合編的(更好的思維,更好的結果》 (Better Thinking,Better Results)一書中,也對此公司的精益化經驗有詳細討論。線模公司以各種電  纜線提供“電纜線管理解決方案”,它是一個家族企業,於1900年創辦於康涅狄格州哈特福德鎮(Hartford)。該公司於20世紀80年代初期大舉投資於全面品質管理及各種精益工具,獲得很大的成果,但旋即發現他們只是略知皮毛而已。

  線模公司於是聘請在領導精益變革上績效卓著的阿爾特·拜爾尼擔任總裁。拜爾尼是信奉豐田模式的模範領導者,他親自教導員工豐田生產方式,親自領導改進工作,並聘用了一些經驗豐富的精  益生產方式領導者為左右手,幫助培訓其他員工。拜爾尼在治理線  模公司時.享有極大的自主權,他從工廠現場著手,以簡單、局部的變革為起點,再把這些作業聯結起來,接著是針對信息技術、會計、採購等支持性的基礎建設。此外,拜爾尼還收購了一些相關公司,並領導這些公司的精益變革。在他的領導與勵精圖治下,線模公司的事業蒸蒸日上,屢創穫利新高。

 在實現這麼輝煌的成果后,拜爾尼覺得該是功成身退的時候了。

 就在他退休不久后,創辦線模公司的家族決定出售這家價值大幅上升的公司。於是,在2000年6月,線模公司變成羅格朗集團(Leg-rand Group)旗下的一個企業。這家全球化集團對精益生產方式一無所知,拜爾尼所培養的精益方法領導者在了解新東家並不重視建立精益企業、只注重短期的成本刪減后,紛紛離去。就這樣,多年來的學習

 

與建立精益企業的進展就此劃上了句點。

  第二個例子則是繼續不斷進步中的範例。梅麗萊特(Merillat)是家庭櫥櫃與其他用途櫥櫃的知名製造商。在淺嘗全面品質管理與精益方法的成效后,該公司決定深入且廣泛地應用相關工具。該公司CEO了解到,必須有一位一流的精益生產方式領導者,賦予他充分自主的權力,以領導變革工作。於是,他聘請具備優異領導技能的基思·奧曼(Keith Allman)。奧曼曾經成功地幫助唐尼利制鏡公司(Donnelly Mirror)的一座工廠轉而實行唐尼利生產方式  (Donnelly Production System),獲得了非常顯著的成果。

    在CEO的熱切支持下,奧曼系統地把梅麗萊特改進為一家精益企業,並使製造部門及其他支持架構有非常顯著的進展。請教奧曼該如何持續精益之路時,他的回答非常清楚:“我的角色是建立一個培養人員,並從公司內部提拔人才的制度。領導力的發展是使驅動持續改進的制度與文化能延續、持久下去的關鍵要素。”奧曼並不是這家公司的業主,也不是掌舵的CEO,這意味著除非他能培植接班人,使他們持續朝向精益變革方向,否則,他的精益變革成果將無法延續下去。儘管奧曼無法掌控此公司的所有權,他卻可以掌握機會培植精益領導者,他認為

他必須從公司內部培養出一位進行精益變革的接班人。

     詹姆·柯林斯(Jim Collins)在《從優秀到卓越》(Good to  Great)這本暢銷書中分析了名列“財富500強企業”的11家美國“優異”公司。這些公司在過去15年的股價上漲回報是市場平均值的6.9倍,它們的領導人具備一些共同特色[柯林斯稱這類企業領導人為“第五級領導者”(1evel 5 leaders)]。這些公司的CEO非常具有雄心壯志,但不是為自己本身,而是為公司。他們有非常強烈的意志要使公司成功,但他們本身也非常謙卑,個人的名利與成就不是他們的目標。此外,他們堅持不懈地培養接班人,想使接班人成功。簡言之,這些領導人和豐田公司的領導人非常相似。

    圖22—1顯示,一些因素將會左右高層主管是否致力於精益願景。這些因素包括:

1.        所有權的結構:很顯然,誰擁有此公司,以及公司運營資金的來源,將顯著影響公司著重長期目標的能力。為討好華爾街而著重季度運營績效,很可能與追求卓越的長期投資相互衝突。很顯然的是,豐田集團的情況比較特殊。這麼一家大型企業,家族控制權極大,一些思維相近的企業形成交叉所有權的“系列”  (keiretsu,企業集團)結構,一起成長。迄今,公開上市並未影響到豐田著眼於長期發展的理念。

2.從公司內部提拔:必須從公司內部培植未來的領導者,否則,變革就無法長期延續下去。當豐田自外招聘領導者時,只會聘用有不同成功背景的中高層經理人,例如總經理。但是,因為豐田的文化太堅實,公司里有太多人擁有豐田模式的DNA。因此,任何“外來”的經理人都會承受必須學習豐田模式的壓力,否則就得選擇離去。

3.環境的壓力:不幸的是,任何從事精益變革的領導者都會面臨一些非他們本身能掌控的因素,使他們難以維持精益的學習型企業。其中一個因素是市場,市場的不景氣或公司的某項產品市場不景氣;其他因素還包括戰爭、急速推出的新技術、政府政策的改變等。豐田公司在許多不同的商業與政治環境下都能茁壯成長,因為它堅實的文化與理念有助於它航行於變幻莫測的環境中。

4.具有精益方法的經驗:我在前面提到的領導者拜爾尼、奧曼,以及此處無法一一列舉的許多領導者,他們都具備非常豐富的豐田生產方式的經驗。在我個人的經驗中,最優秀的精益領導者都曾經在豐田公司服務過,或和曾經於豐田公司服務過的人共過事,或曾經服務於和豐田密切合作的公司,他們的共同特色是曾經直接接觸過豐田的基因池。很顯然,隨著愈來愈多公司發展出真正的精益制度,在豐田公司及其相關機構之外學習到精益思維的機會也會愈來愈多。

 如果你不是公司的CEO,而公司管理高層又只對短期的財務成果感興趣,你該怎麼辦?我知道的選擇有3個:

1.如同康維斯所建議,另謀高就。

2.加入應用工具以追求短期獲利的行列,希望你能從中分得一 杯羹。

   3.努力建立一個成功的精益模範,用這個模範的卓越成效來教育公司的管理高層。

    那些對精益生產方式保持熱情者,最常選擇第三個選項。奧曼 與拜爾尼幸運地擁有豐田生產方式的變革經驗,並且有來自公司領導人與創辦人的強烈支持,同時,也能自外聘請其他熱情的精益方法支持者擔任各級幹部。但即便如此,他們對公司也並沒有完全的掌控權,若他們不能成功地影響基層人員,很快就會失去對他們的支持。

    在線模公司與梅麗萊特公司的例子中,進行精益變革的領導者因為特殊機會而被招聘,並在公司最高層主管的權力支持下,使公司的變

 

革獲得成功,取得驚人成果。梅麗萊特公司還在

持續發展中,我們無從得知其未來10年的境況。線模公司則是在被另一家不了解、不支持精益方法的公司收購后,出現了悲劇性轉變而遭致挫敗。不過,就另一方面而言,精益制度仍然存在線模公司,許多人已經採納標準的操作程序。因此,精益遺風依舊存在,倘若新東家能領悟到此公司的卓著績效是因為接受精益理念,並重建已經消退、惡  化的部分,則猶有可為。

     不幸的是,現今很少企業領導者對精益思維有所了解。由於欠缺這項先決條件,所以難以建立精益企業。大多數企業需要懂得如何運用豐田模式的新領導高層,以進行大刀闊斧的整頓。在此之前,那些精益方法的忠誠信仰者只能盡他們的全力、一步步地建立精益典範,好讓高層主管從中學習。不過,不論採取什麼方法,新領導者都需要花時間了解精益方法,並了解該如何使舊制度與文化擺脫過去大規模生產與排隊等候所造成的種種浪費。康維斯表示,即使  是在豐田公司:

我想,至少得花10年時間,才能使豐田模式與文化和現狀相調和,並以我們希望的方式來管理與持續。我不認為你可以在加入豐田公司3年或4年後,就能對它們有深入了解,並把它們深植於心中、融入你的精神里。

西格瑪、精益工具、精益西格瑪只是一堆工具嗎?

 企業尋求變革時,可使用的工具很多,其中一項非常著名的工具是通用電氣公司採用而獲得極大成功的方案——六西格瑪,這是全面品質管理的延伸工具,指的是平均每100萬個產出中,只有不超過3.4個瑕疵品。六西格瑪著重培訓出綠帶、黑帶與大師級黑帶高手。其培訓內容包括學習工具的教室課程,以及意圖節省至少10萬美元的項目計劃。參加培訓的學員在最後階段必須向高層主管提出這樣的培訓計劃,才能獲頒結業證書。

   六西格瑪這項工具開始流行的同時,許多企業也選擇性地在製造流程中應用各種精益工具,並獲得一些成果。六西格瑪強調改進創造價值的流程,例如找出造成品質問題或機器停轉的源頭,並提出解決問題的對策;精益方法則是強調整個價值流程,並在創造價值的作業之間建立無間斷流程。改進個別流程的六西格瑪和改進流程之間相互聯結的“精益方法”,這兩者之間顯然可以和諧地加以結合運用。

 不久前,新的結合方法誕生了。此方法稱為精益西格瑪(Lean    Sigma)。我不相信精益工具或六西格瑪工具,或這兩者的結合,能夠使一個公司變成精益的學習型企業。我密切共過事的一家公司,    其經驗可以說明我對六西格瑪、精益工具與精益西格瑪所持的疑慮。一家大型汽車零件供貨商的CEO因為看到通用電氣公司和傑克·韋爾奇(Jack Welch)的顯著成就,想要採用六西格瑪方案。他和一群資深經理與主管共同挑選了一批顧問,讓這些顧問負責執行培訓工作,並決定需要多少位六西格瑪的黑帶高手。這支領導團隊認為,剛從學校畢業的優秀生應該最適合接受培訓以學習六西格瑪中涉及的複雜統計方法,因此,他們決定招募優秀的社會新人,把他們訓練成黑帶高手。他們非常積極地招募這樣的人才,若這些新人能完成六西格瑪方案並實現公司期望的成本節省,公司就以5位數的紅利和一輛新車作為獎勵。不用說,這樣的條件自然吸引了一些頂尖的年輕人前來應徵。

     不幸的是,這些年輕人欠缺製造業方面的工作經驗。他們肩負改進流程的使命,踏入那些已經運營了數十年、有根深蒂固文化的工廠。很快地,有關這些年輕人可獲得優厚待遇的消息傳遍了公司與工廠,一些經理人與工程師不禁想:為何我們要幫助這些“幼仔”成功地完成他們的計劃呢?我們半點好處也得不到!那些偏好精益生產方式的員工聲稱,這些年輕人呈交給公

司高層的六西格瑪方案,實際上是精益方案——作業小組(cell)、拉式制度等。

     在我看來,把精益方法和六西格瑪當成兩種有區別的、不同的工具箱,造成公司內不同團體去爭論誰的工具比較強、比較好,這等於是創造了自我打擊的改進方案。在這個例子中,公司對那些年輕的六西格瑪方案新進人員提供優厚的獎勵,已經造成現有員工的強烈不滿。公司繼而發現,實際上是經驗豐富的老員工幫助那些年輕人提出方案計劃,最後,公司管理階層並未送出半輛新車。最終,該公司轉而把現有員工訓練成黑帶高手。不過,精益方法和六西格瑪之間仍然存在緊張對峙情形,尤其是公司內部那些精益方法狂熱者,只不過是視六西格瑪為工具箱罷了。此外,工廠經理在必須把這群年輕的新進人員放人生產線工作時,感到十分傷腦筋,因為他們的薪資太高了,根本不能安排較低層的職務。但是,以他們的實際工作經驗而言,卻又只能擔任較低層的職務。

  這並不是指此公司應該把六西格瑪或精益工具給丟掉。它們都是非常有效的工具,但是,它們畢竟只是工具。此公司應該了解的是,精益工具只不過是豐田模式

 

的其中一個層面而已——這似乎是最難使那些追求精益化的公司懂得的訓誡。表22—l把對豐田生產方式的迷思(把它當成短期改進的工具)與真正的豐田生產方式(是全面管理理念與原則的基礎)進行了比較。這份比較出自一位豐田經理人(格倫.鄔明格)所提出的說明。

實際上,在大多數公司內部,六西格瑪與精益“專家”的培訓內容只是著重表面工具。在下一節,我們將看到豐田公司如何以 5—10年的時間教導其海外同仁,使他們深入了解

豐田模式。就連康維斯也說,他在豐田公司服務了10年才開始了解豐田模式,而且迄今,他仍然天天在學習之中。但是,許多想從豐田生產方式及六西格瑪獲益的公司多半以一到兩星期的時間來訓練員工,要求他們做一項方案計劃,便把他們視作“專家”。

為什麼文化變革這麼困難?

文化變革本身就是一個複雜的主題,也是許多書探討的主題。當豐田公司於20世紀80年代致力於進軍全球市場時,文化變革也變成其最重要的議題之一。在豐田看來,全球化並非只是在其他國家購買生產設備而已,而是要輸出豐田文化,在其他國家創建自治的企業單位,複製豐田的DNA。

何謂文化?文化的定義很多,但不論何種定義,有一件事是確定的:當你第一次走進一家公司時,你所看到的、聽到的,都是此公司文化的表徵。圖22—2呈現的是豐田生產方式如何把文化視為

 冰山。許多拜訪者到豐田公司及其分支機構時所見到的是豐田生產方式的表面特徵,例如看板、高員工建議率、於凈的工作場所、許多圖表和視覺管理、作業小組、工作團隊等。在帶領參觀團拜訪豐田工廠時,我最常聽到的問題是:“你們如何獎勵員工,使他們如此投入?”報酬與獎勵制度只不過是一家公司文化的表徵,是—項人力資源工作,容易操作,但只是冰山的一角。

圖22-2豐田生產方式的冰山模型

深植於表徵之下的是豐田文化。實際上,豐田採取“教科書”方法來發展其文化。擅長分析與了解企業文化的知名學者埃德加.沙因(Edgar沙因)對“文化”提出了如下定義①:

某特定團體在學習如何處理外部適應與內部整合問題時所發明、發現或發展出來的基本假設,這些基本假設運作得很順當,使此團隊全體認為這些假設確實正確,因此,他們教導新進人員這些基本假設,告訴他們,這才是處理這類問題時的正確認知、思考與感覺模式。

這個定義非常貼切地形容了豐田模式文化,理由是:

1.豐田模式的深度在於其基本假設是“認知、思考、感覺”問題的最有效方法。例如現地現物、識別浪費情形、在決策過程中徹底地思考、著重豐田公司的長期生存等,都是豐田公司的DNA。

 .豐田模式是歷經數十年、由許多睿智的經理人與工程師(例如大野耐一)在“學習如何處理豐田公司的外部適應與內部整合問題時所發明、發現,或發展出來的”。豐田的發展歷史非常重要,因為了解其發展歷史可幫助我們了解是該公司面臨的挑戰與環境背景促使其發展出積極、主動地在作業現場解決問題的方法,而不是採取理論的、由上而下的方法。

3.豐田公司明確地以豐田模式教導新進人員。實際上,豐田確實舉行過豐田模式研討會,但這只是學習過程中非常有限的一部分,真正的重點在於以傳播文化的方式來教導豐田模式,亦即領導者在日常工作中以身作則地示範、教導員工。

豐田銷售公司的珍妮·貝西達(JaneBeseda)解釋道:

    “豐田模式”是團隊成員每天、每小時如何做每件事,也就是說,團隊成員耳濡目染於豐田文化豐田理念之中。我們經常進行改進方案,這是我們日常工作的一部分。

 關於上述第三點,日本的豐田公司所僱用的新進人員幾乎都是剛踏出校門的新人,有些是從豐田城職業高中(Toyota City high  school)畢業的學生。他們在這所學校就讀時,就已經開始學習豐田模式。豐田公司的工作是他們的第一份工作,通常也是從一而終的最後一份工作。因此,他們不需要忘卻過去在其他公司學到的不同的、和豐田模式相抵觸的做事方法。事實上,豐田模式的許多層面和日本人的文化相關連。相對來說,具有相同的特徵,例如反省、  “hourensou”(報告、聯絡、相談)、改進、根回等,都是日本一流企業共同的特色,並非豐田公司獨有。

我們可以把豐田公司的全球化當成一個獨立主題來研究,看看需要怎樣的工夫才能建立文化或推動文化變革。當豐田於20世紀80年代開始積極於全球化時(主要是進軍美國),他們很快就認識到,在一個與他們的許多價值觀不同的外國文化中建立豐田模式,是相當艱巨的任務。豐田在把其文化傳播至海外據點時,所採用的方法可說是非常透徹、精深,非常費工夫的,其中,最費工夫的是豐田最大的海外市場,北美地區。其做法包括:

1.所有美國的資深經理都獲得指派的日本協調人。這些協調人的職責有二:其一,和依據日本方面的持續技術發展進行協調;其二,通過日常的指導工作,教導美國員工豐田

 

模式。每天都是訓練的日子,並對美國員工提供最及時的反饋意見,以塑造他們的思維與行為。

2.豐田採取讓員工到日本豐田工廠實地取經的方式,這是最有效、最能使美國員工認識、領悟豐田文化的方法。我們在第章討論過把NUMMI的工作團隊領導者與工會代表人送往日本豐田工廠實地觀摩的重要性。

 3.豐田使用豐田生產方式的技術性制度(或豐田模式中的“流程”層級)來幫助豐田文化的建立。舉例而言,我們在前面章節討論過,大規模生產與大量存貨的方法支持西方企業文化中著重短期救火的工作、忽視制度問題的行為,而豐田公司在其海外工廠使用豐田生產方式建立各操作流程之間的無間斷流程,並採用精益的產品發展流程,藉此改變西方文化固有的行為,並塑造豐田所期望的文化。

4. 豐田指派貴深主管前往美國,把豐田的DNA深植於新任的美國領導者身上。先是針對來自日本的經理人,再推及北美地區土生土長的經理人,例如蓋瑞·康維斯和吉姆·普瑞斯。

豐田的努力還不僅於此。它根據海外當地的特殊情形,持續地調整豐田文化,以下是位於密歇根州安娜堡的豐田技術中心(TTC)所採取的一些調整:

1.工作時間比較彈性化。在日本,豐田工程師的工作時間向來配合公司需要,甚至一天工作15個小時、夜間工作、周末工作。TTC則比較有彈性,甚

至採取彈性工時制度。

 2.採取以績效為根據的報酬制度。在日本的豐田公司,員工的薪資酬勞中有很大部分以半年一次的紅利方式給予,但紅利視公司的績效而定,不是取決於個人績效。在TTC,他們採用以個人績效為根據的紅利制度。

3.在TTC的反省會議也有所調整,在批評與提供改進建議之外,還提供正面肯定的反饋意見。

想變成精益化的公司,並非一定得把員工送往日本去學習日本的企業文化,但必須對教育與改變公司文化採取認真的長期投資,使員工能適應並使用豐田模式中的許多原則。

 我個人曾經參與一個真正實現了文化變革的例子。那是在2000 年,我和我的同事傑夫·里維拉(Jeff Rivera)為福特汽車公司位於墨西哥城市郊的庫瓦提特蘭(Cuautitlan)組裝廠提供顧問諮詢服務。其中一座工廠有4條組裝線,生產4種車輛(包括小型汽車、大卡車、商用卡車等)以及9000種零件。這家組裝廠不太像一般的組裝廠,反而比較像是生產汽車零件的汽車城,每周一次地跨越邊界運送零件。

 我們的工作重心放在材料流程上。我們使用舉辦改進研討會的辦法,讓工廠的工作團隊重新組織零件與工具,以提高效率。接著,我們實行拉式制度,從零件“超市”提取零件到生產線。操作員非常喜歡這種制度,同時,工廠在各方面的效率也顯著提升,工廠內部的精益方法教練們也變得非常信奉此流程。但是,我們不斷遭到來自工廠資深管理層的抗拒,因為他們看不到任何直接減少勞動力的成本節省。結果,在研討會結束后,幾乎沒有進行任何後續工作。當福特汽車公司開始陷入財務困境時,決定減少該工廠生產的產品,到了2001年秋天,謠言指出福特公司將關閉這座工廠。最終,我們所訓練的工廠內部精益方法協調員被解僱。我當時擔心一切可能就這樣完了。   

 可是,到了2002年秋天,我得知福特生產方式專家們擁進庫瓦提特蘭工廠觀摩。奇迹似的,這座工廠變成福特生產方式的模範——豐田生產方式的版本。該工廠的操作員積极參与持續改進,使這座工廠變成北美地區績效最佳的工廠之一。由於其品質與效率極高,福特汽車公司讓這座工廠負責生產一些新產品。到底為何福特生產方式會有這樣的轉變呢?

1.當時聘請我們擔任顧問的福特汽車公司墨西哥製造部門主任是豐田生產方式的忠實信仰者,  當謠傳福特公司要關閉這座工廠時,他知道自己必須親自展現一番作為。

2.他引進新的工廠管理團隊,其中包括一位來自墨西哥赫墨西羅(Hemlosillo)工廠、對豐田生產方式有相當程度了解的助理工廠經理(赫墨西羅工廠最早系由馬自達設立的,使用的生產方式類似豐田生產方式)。

 3.庫瓦提特蘭工廠開始著重文化變革,而非只是採用福特生產方式的測量與檢查清單。其文化變革工作包括要求所有經理必須接受福特生產方式的核心紀律培訓,並參加測驗。未能通過測驗的經理人將被解聘。通過測驗的經理人必須把他們所學到的東西應用於實際工作中。

4.工廠管理團隊有效地使用各項政策(方針管理),包括把政策輸入計算機網路系統,讓所有人都知道他/她的工作目標;每天監視績效,使任何問題都能立即傳達給相關管理者,並使之立即採取行動。

  換句話說,這是一個由上而下、強制實施的有效手段,管理層採取的方法比豐田公司在其美國工廠採取的方法更嚴厲。但是,在向來志得意滿、自以為是的環境中,要實現徹底的文化變革,這是必要的作為。庫瓦提特蘭工廠的管理團隊以搭配目標績效評估的方法來改變文化,並以視覺制度來強化正確的日常操作行為。

13個訣竅幫助你的公司轉變為精益企業

   一些公司在經驗

 

豐富、睿智的精益領導者帶領下,有效地實現了文化變革。它們的經驗足以讓我們學習借鑒。很

顯然,促成文化變革的方法有多種。在線模公司,CEO拜爾尼的著手點是親自領導 “改進”,在機會較高的領域進行顯著改進,藉此撼動整個企業。在梅麗萊特公司,奧曼採取的是兩路並進法,他聘用一些年輕、有才幹的精益變革代理人,靜靜地致力於創造模範生產線;至於公司其他員工,奧曼親自傳授精益概念以及他想在第一年實施的一些精益

 工具(奧曼從“5S”,著手);接著,奧曼每年增加一些工具與管理變革,一方面教導員工,另一方面加入實行精益工具的管理目標。此外,他還聘請精益方法的頂尖專家來教導其他工具,例如繪製價值流程圖、把工作標準化。

 儘管這兩位領導採用的方法不同,但都在公司的核心價值流程上採取立即行動。在製造工廠中,核心價值流程指的是作業現場;在從事產品發展的企業中,核心價值流程指的是產品發展流程;在銀行,核心價值流程指的是那些會影響基層工作(例如貸款交易)的流程。

 以下13個訣竅可供致力於精益變革的公司參考:

1.從技術性制度著手,緊接著進行文化變革。大多數從事精益 變革的公司把重心放在“4P模型”  中的“流程”層級。實際上,這是正確方法,因為精益生產方式中的技術性制度影響豐田模式的行為,例如浮現問題,讓員工必須學習如何解決問題。但是,在豐田生產方式中,社會性制度和技術性制度是相互糾葛關聯的。一公司若想改變文化,就必須培育能夠促進並領導文化變革的精益方法領導者。為做到這點,最好的方法就是通過改進公司核心價值流程的行動,並讓講信譽的領導者支持以促進文化變革。領導者必須參與價值流程圖的繪製與工作現場的變革。如此一來,他們才能學會去識別浪費之處。

2.先從做中學習,再施以訓練。我參與過許多公司的精益變革    起始工作。經常聽到這樣的說法:“在開始這些徹底改變之前,我們必須先通過訓練課程,把我們將做的事告訴員工。” 於是,許多公司舉行以PowerPoint投影片展示說明的培訓方案。不幸的是,你無法以PowerPoint投影片來說明你的精益工作。豐田模式講的是從做中學習。我認為,在精益變革的最初階段,至少有80%工夫是從做中學習,剩下20%是訓練與告知。最好的訓練方法是在施以訓練之後,立即執行;或是在做了之後,立即施以訓練。豐田公司採取的訓練方法是把員工置於不同情況下,讓他們自己設法解決問題。

3.以價值流程先導計劃為起點,把精益方法當成一個制度來展示,提供一個觀摩的典範。在第十七章,我們討論過豐田供貨商支持中心如何在一些公司中建立模範生產線, 以傳授它們精益生產方式。在一個價值流程中,通過一個產品家族來定義精益方法,並建立一個典範。我所謂的“典範”,是指實施整套工具,最後再佐以人力資源實務,讓你公司的員工可以前往觀摩到底什麼是精益,這麼一來,他們便不需要去觀摩其他公司。對一座工廠而言,通常,這指的是建立一條模範生產線——從接收材料開始,到產出最終產品。在服務性的企業中,這指的是把公司中某個從頭到尾的企業流程建立為模範流程。為建立這條模範生產線或企業流程,應該以獨立的計劃方式進行,需要來自管理層的關注與資源投入.才能使其成功,並作為管理者充分致力於精益變革的實例教導。

 4.使用價值流程圖以建立未來願景,並幫助員工學習如何觀察。在第二十一章中,我們討論到繪製價值流程圖可清楚顯示材料與信息的流程。在繪製現狀流程圖、未來流程圖,及擬定執行的行動計劃時,我總是建議採取跨部門團隊合作的方式。團隊成員應該包括可授權資源的經理人,  以及流程的實際操作人員。這支團隊的成員一起到操作現場觀察浪費情形,一起學習。在繪

制未來流程圖時,他們一起研究該如何應用精益工具與原則。有許多人認為他們的操作流程不像豐田公司的操作流程那樣具有高度重複性與高數量, 因此,他們懷疑他們的流程並不適用精益生產方式。我花了無數時間爭辯這種觀點。但是,在繪製價值流程圖的研討會中.我從來不需要花時間爭辯和說服,因為這樣的繪圖創造了一種語言與工具,使參加研討會團隊能實際選擇某個渡程,到現場觀察浪費情形,擬出精益願景,從而把精益方法應用於這個流程中。價值流程田只能應用於可以立即著手變革的特定產品家族。我知道許多管理高層命令繪製整個工廠、所有產品的價值流程圖,造成會議室的牆上貼滿價值流程圖,把價值流程圖當成壁紙!

 5.通過改進研討會來教導,並促成快速變革。如同第二十一章中所述,舉辦改進研討會是一項非常有效的社會性發明,讓一支跨部門團隊全力投入,以一周的時間實現原本可能得花上幾個月才能實現的變革。必須特別注意的是:挑選正確人員組成此團隊,讓這些團隊成員有充分投入的時間,並提供來自管理層的充分支持;讓對精益工具與原則有深入了解、有足夠經

 

驗的人擔任研討會的輔導員,此輔導員應該選擇特定問題,讓所有參與者共同處理。這些因素將顯著影響改進研討會的成果。但是,改進研討會本身並不是一個最終目的。在許多公司,精益行動是以無數次的改進研討會為中心,研討會舉辦的次數多多益善,這就是所謂“點的改進”    (point kaizen)??解決個別問題,而不是“清理”核心價值流程。改進研討會最適合被當成由未來價值流程田引導的特定改進工作的工具。

6.根據價值流程來架構管理工作。在大多數企業,管理工作是根據操作流程或部門來區分與組織。例如在一工廠里,有烤 漆部門經理、組裝部門經理、維修部門經理;在銀行里有交易單據處理經理、交易執行經理、顧客反饋部門經理等。換句話說,在為顧客創造價值的流程中,經理人是各步驟的“所有權人”,但卻沒有人為整個價值流程負責;在《精益思維》一書中,作者沃麥克和瓊斯建議創造價值流程的經理人應該對整個價值流程負責,並回答顧客提出的問題。在本章最後的附錄個案分析中,德爾福汽車系統公司(Delphi)G,是以5個產品家族來架構管理工作。每個產品家族(價值流程)  由一位經理人負責,控制製造卡車駕駛座所需要的全部資源,包括維修、工程作業、品質管理等。在《精益思維》一書的第二版中,沃麥克和瓊斯把它修改成一個矩陣式企業,仍然有部門主管,但也有價值流程經理,類似豐田公司的總工程師制度,但作者要傳達的信息仍然相同:必須有一位具備領導技巧、對產品與流程有深入了解的人負責為顧客創造價值的流程,井對顧客負責。

7.把精益行動變成命令。某公司若把精益變革視為“若有多餘時間,可以嘗試或志願參與、非強迫性質” 的工作,那麼,這家公司永遠不可能變成精益企業。在前面,我們看到庫瓦提特蘭工廠之所以能夠成功變革,是因為高層更換了管理團隊,並把精益行動變成命令。

 8。一個危機可能促使公司採取精益行動,但未必會促成公司進行真正的變革。若面臨下沉危機, 自然會使管理層和員工對精益行動認真以特,就像庫瓦提特蘭工廠的例子一樣。反觀線模公司和梅麗萊特公司,它們並未遭遇致命危機,但資深管理層主動推動變革。真正的重點在於精益領導者注重長期學習。

9.隨時留意可以產生重大財務影響的機會。我在本書章節中一再強調豐田著重改進流程,相信流程的改進最終必然會進而改進財務績效。但是,在某公司還未全心信奉精益理念前,你就得設法先實現一些顯著的成果,例如,挑選正確的產品家族與經驗豐富的精益專家,創造顯著的變革,這特使任何一位主管都產生

深刻印象。

 10.檢討所使用的評估指標,使其能反映價值流程的改進。“你測量什麼,就會獲得什麼”——對絕大多數公司而言,這是鐵定的規律。不過,豐田公司的績效評估指標與方法非常不同於大多數公司,豐田的績效評估指標與方法是用以追蹤公司進展的工具,是促成持續改進的工具;而多數其他公司的績效評估指標與方法主要是那些不了解自己在管理什麼的經理人用來控制短期成本的工具。例如,許多公司追蹤間接勞動/直接勞動比例,對此比例評估不佳者加以斥責,要使這個比例“好看”,其方法是擁有許多直接勞動力,並讓他們忙碌於製造零部件,即使生產過剩或做許多浪費性的工作也沒有關係。豐田公司在其企業架構中設置了一位作業團隊領導者以支持操作員。這種做法等於使間接勞動/直接勞動比例惡化。因此,第一步是去除那些不支持精益化的績效評估指標,因為這樣的指標將會懲罰那些認真改進操作流程的人。第二步是確定評估價值流程的指標,例如前置期、存貨水準、第一次就符合品質要求的比例等等,認真地把它們當成評估勞動生產效宰與其他短期成本的指標。

11.在你公司的根基上建立自己的發展模式。豐田公司有它的發展模式,你的公司也應該有自己的發展模式。當豐田公司向其他公司傳授豐田生產方式時,總是堅持那些公司必須發展它們自己的制度。你可以向豐田模式借鑒,從中獲得發現,我也建議你採用本書介紹的豐田模式的基本原則,但是,你必須把它們轉換成適合你的企業與技術環境背景的語言。豐田模式是歷經一些領導人的靈感、逐漸演進而成的,這其中有非常豐富的文化遺風;你的公司或許也有許多先人遺留的資產。許多新創企業在前3年內就陣亡。若你閱讀此書的目的是為了改進你的公司,你的公司大概已經通過了新創的考驗期,生存了下來,那是因為有人做了正確的事,使你的公司能夠生存到今天,你應該以此作為基礎。在我們開始幫助福特汽車公司發展福特生產方式時,我們為其資深管理者舉行了研討會。在研討會中,我們發給與會者亨利·福特的著作《今日與明日》,這本書啟發了豐田公司的歷任資深經理。但令人驚訝的是,少有福特公司的經理人閱讀過①這樣的作業團隊的領導者並不直接從事生產線的作業,曰此不是直接勞動力。屬於間接勞動力——譯註書。你應該以你公司先人的遺產為根基

 

,探索你公司自身的模式。  

12.聘請或自行培養精益領導者,並建立接班人制度。我們在第十五章討論過豐田的領導者必須扮演的角色。領導者必須徹底了解、信奉公司的模式與理念,所有領導者必須對工作有非常充分、詳細的了解,並且知道如何使員工參與。若在位的領導者不驅動變革,企業變革就水遠不會發生。

13.善用專家以教導員工,並快速獲得成效。在日本,“ sensei  ”(先生、老師)這個字指的是精通於某個主題的老師,具有一定程度的威望,  受到崇敬。某公司在首度嘗試某項工作時,需要有一位“老師”提供技術性協助與變革管理方面的建議。這位“老師”將幫助公司的變革,快速獲得成果,並使員工持續保持動力。但是,一位好老師並不能為你公司做所有工作,若希望建立一個精益化的公司,你必須在公司普及精益概念與知識。為此,你可以僱用至少有5年精益化經驗的專家,或是自外聘請精益專家當顧問。不論是公司內部的精益專家或自外聘請的精益顧問,都可通過實際行動的教育,快速展開精益行動。但要想建立一個精益的學習型企業,你必須在公司內部培養專家——信奉精益理念、長期把精益概念與方法傳播於整個企業的資深土營或從事改進的專家與團隊領者。

   說了這麼多,問題依然是:企業能改進其文

化,轉變成一個精益的學習型企業嗎?我認為,若某公司能長期維持領導理念的延續  性,自然能因它本身實施豐田模式的原則而獲益。當然,這並不容 易做到,常見的一些障礙是:高層經理人不了解精益理念而不願意 實行;經理人願意嘗試使用精益工具,但卻不能堅持下去;公司的 管理層的人事改組,原本信奉精益方法的經理人被更換為反對精益方法的經理人;市場轉為低迷;或是公司被收購。

    先前,我也提到,效法豐田模式可能會遭遇文化障礙。日本文和美國文化、法國文化、德國文化等之間存在種種差異,例如豐田公司認為必要的“反省”工作,是源於日本人的教養,此外,也有明顯證據顯示,亞洲人比較自然傾向於進行現地現物,更細節地觀察事情。但是,在豐田遍及全球各地的分支機構,豐田模式都能奏效、繁盛。當然,豐田公司投入極多時間和精力於發展其獨特文化,同時,豐田模式也回應各地文化的差異反性而有所調整,或許,這也是使豐田公司變得更茁壯的原因之一。

 儘管精益化之路充滿不確定性與挑戰,我的建議是先實施你自己的豐田模式的原則。你可以從本;書內容看出,這是非常可行的一條路,而且也不乏成功的例子可供仿效。若豐田公司確實足值得仿效的典範,你所獲得的成果與回報絕對遠超過所付出的努力,你的公司將以操作流程的卓越性作為一項戰略性武器,使你公司成為所屬業界的佼佼者。

    祝福你的精益之旅幸運、成功!

借鑒豐田:

德爾福汽車系統公司轉而建立精益文化

 德爾福原本是通用汽車公司旗下的企業單位,由幾條從事大規模生產的作業線組成,負責通用汽車公司的零件生產,成本高且品質不佳,通用汽車於1999年5月使它獨立,成立於德爾福汽車系統公司。有好一陣子,德爾福生產的零件使通用汽車公司的成本結構居高不下,其原因包括美國汽車工人工會(UAW)議定的合約所要求的工資高出其他零件供貨商。在德爾福公開亡市后不久,該公司總裁巴登博格(』T,.Batten— berg)強烈支持要以豐田生產方式的原則為基礎,建立“德爾福製造方式”(Delphi Manufacturing System)。約翰·殊克(John Shook)和其他幾位前任豐田公司經理人及豐田生產方式專家全力協助德爾福的變革工作:雖然他們花了幾年的時間才得以滲透其工會文化,但情況緩慢穩定地進展,從最初個別應用精益工具到後來建立德爾福製造方式,使德爾福的文化變革朝向精益企業。美國汽車工人工會議定的工資無法降低,但卻有改善生產力與品質、節省空間與減少存貨的機會。德爾福的許多成功故事之一是其位於密歇根州業德里安(Adri—an)的工廠。這座工廠生產輕型卡車的儀錶板,其競爭對手是低成本、高品質的德爾福墨西哥製造廠。在20世紀90年代的某個時期.亞德里安工廠因為獲利情況不佳而被列在“改進、出售或關廠”的名單上。但是,該工廠決定要為自己的存亡奮鬥,並視“德爾福製造方式”為其惟一成功之道。

   2002年夏天,當時我在亞德里安工廠提供顧問服務。該工廠每天供應通用汽車公司7座工廠的6000件汽車儀錶板,不到此工廠產量的一半。亞德理安工廠進行了許多精益變革,其中最顯著的變革之一是去除高架輸送帶系統。此工廠生產的汽車儀錶板在這條半英里速度的高架輸送帶上運轉,輸送帶上約有一噸重的存貨,而且由於此輸送帶高架在半空中,很容易被忽略,不少問題隱藏在那兒。在繪製完成的未來情況價值流程圖上,他們決定要拆除這條高架輸送帶,這樣可以節省4位維修人員。這些維修人員的工

 

作只是要使這條輸送帶不停的運轉,拆除這條高架輸送帶后,這4位維修人員被指派負責此工廠的預防性維修工作。他們又重新安排了儀錶板的

組裝線,組成產品家族的作業小組,並採用看板制度來控制從制模到組裝、把採購的零件運送到生產線等操作流程,同時,使用可探測錯誤的各種設備來減少瑕疵品,並設置安燈制度,方便操作員請求支持。此外,該工廠還運用“5S”方案來清理工作場所。這一切措施使得材料流程開始順暢起來,成本也開始降低。

  亞德里安工廠的精益變革的里程碑之一是開始實行“生產均衡  化”(使生產日程均衡化)。在過去,此工廠以大規模生產方式製造汽車儀錶板造成廣大批存貨及工廠的紊亂不堪。在此工廠開始實行“一個流”時,仍然是以批量方式生產,無法控制與應付來自顧客每天不定時的、數量與產品種類變化極大的訂單。在一位先前任職豐田公司的精益專家的協助下,亞德里安工廠開始採用生產均衡化制度來控制生產,使原本高低起伏不定的生產均衡化,只維持少量最終產品(儀錶板)存貨,並以簡單的視覺系統來補貨。此視覺系統是以一個含有多欄位的大型方塊(生產均衡化方塊)顯示當天的生產時間表,生產時間表是根據當天各種產品的生產時間進行切換安排。每26分鐘就會把生產均衡化方塊上的一筆零件訂單取下,把生產出來的儀錶板裝上運貨車,此時,也順帶啟動新訂單的生產日程安排。為支持這種操作,該工廠把生產設備整備期顯著縮短,最後,使該工廠每天得以進行4次生產設備切換。

 比實施這些豐田生產方式的工具更重要的改變是重新安排整座工廠的企業架構,從原本的部門制轉變成5條價值流程部門,每一條價值流程部門專門生產某種儀錶板系列產品,主要是根據顧客與卡車類型來區分。所有負責生產儀錶板的操作員(從原材料到最終產品)直屬於一位價值流程生產經理。生產經理不再待在他們的辦公室里,而是在他們個別負責的價值流程現場工作。原本位於此工廠周邊的維修作業也被移動到價值流程的作業現場內;每條價值流程的主要支持部門被重新配置,例如質量管理人員被配置到某條價值流程,但直屬於質量管理經理。這些變革措施的結果是使原本強調個別部門產量最大化與相互歸咎責任的情形,轉變成強調總產量最大化與高品質的價值流程。    .

 早在1986年,亞德里安工廠就已經採用團隊解決問題的方式,但情況一團糟。團隊有多位領導者,不同部門有不同考慮與不同目的,反而衍生出許多抱怨,最終幾乎未能採取任何行動,當此工廠採用精益方法時,流程的改進完全依靠繪製的價值流程圖作為願景規劃工具。5條價值流程部門分別使用繪製價值流程圖的方法,提出90天願景。每一條價值流程都有一支跨部門團隊,此團隊每周開會評估行動計劃的進展情況。於是,解決問題變成一項齊心協力的工作,著重實現共同的願景。此外,他們每季更新未來情況流程圖以推進至下一階段的精益行動。

   績效評估指標與結果被張貼於每個生產區,德爾福製造方式所定義的評估指標著重精益特徵,例如生產力(每一工時的零件產  出、、產品成本、第一次品質、總流程循環時間、整體設備成效(以設備正常運轉時間為評估指標)、安燈反應時間以及廢品數量。每條價值流程對這些指標確定每季的改善目標。由於測量對象足各 價值流程,因此,工廠的企業架構也據此加以調整安排,所有資源都由各價值流程經理控制,以改進流程。光是烤漆流程在“第一次品質”這項指標上的改進,每年就節省了200萬美元。

  此外,有另—項獨立的指標用以測量整座工廠的直接勞動力、間接勞動力、薪資勞動力生產效率的改進情形。每年兩位數的生產效率改進變成此工廠司空見慣的績效。在推動精益化變革之前,亞德里安工廠每月虧損,實行精益化后不到兩年,此工廠每月獲利 200萬美元。今天,

走訪此工廠一圈,你可能會驚訝地發現,你的參觀嚮導是按時計酬的員工或是工會代表,甚至可能是此工廠的審計長。這些人似乎都可以互相替換工作,你往往難以區分他們的職務。他們談的全是德爾福製造方式和改進價值流程方面的話題。亞德里安工廠的變革令其最大客戶——通用汽車公司印象深刻。負責此工廠製造部門,並領導精益變革的邁克·肖奈克(Mike Schor—nack)於2003年4月表示:

 上星期,我們獲得一項好消息,亞德里安工廠獲得“GMT-900”儀錶板的生產生意,這是取代現有的IP和全世界最大的IP商業平台。固為我們成功的精益變革,我一 點兒都不懷疑我們能贏得這項生意。在這筆生意敲定之前,通用汽車公司有許多參訪團來參觀我們的工廠,每個參訪團都對我們的工廠、績效指標及員工的積極態度留下深刻印象。德爾福製造方式真的奏效了!

  來自研發、生產工程等不同部門的人員完全看他們的主管的決定而行動。因此,一旦我能說服生產工程部門的主管高橋明,事情就容易得多了。

 

儘管一路上有各種麻煩與問題,但每當發生這種情況時,我總是說上千遍萬遍:“追根溯源,堅持’既這樣也那樣’的原則。”最終結果並不一個的功勞,而是整個過程中所有那些最初反對我的想法與做法,但最終實現我原先設定之目標的人共同努力的結果。

工程部的另一項重大功勞是減少噪音。在塑造黏土模型階段,工程師們把許多小麥克風附著於窗戶上,看看是否達到降低噪音的效果。“但同時也”的挑戰是要試圖兼顧降低空氣阻力及外形這兩項目標。在採取優雅精緻的外形時,往往會造成風阻加大;相反,在降低空氣阻力時,往往會犧牲外形。外形設計者製造出許多黏土模型,以達到鈴木一郎期望的獨特與精緻外觀,那些外形設計者顯然對他們的作品感到非常驕傲。不幸的是,沒有一個外形可以通過嚴格的風阻係數測試,怎麼辦呢?

和引擎方面的問題一樣,鈴木一郎的方法是尋找能力最好的工程師,讓他們去挑戰這個目標,要求他們是這做出真實的東西,而不是只進行分析和理論化的工作。於是,他找到一位非常傑出的空氣動力學工程師,並從外形設計工作室里挑選出一具黏土模型,鼓勵他修改設計,直到達到符合要求的風阻係數為止。這位工程師說:“我可以用此黏土模型實現你想要的目標—風阻係數為0.28。”他決定親自動手裁切於修改黏土模型。這項工作通常是由模型塑造者執行,模型塑造者必須和工程師進行反覆的討論。這位工程師自己動手東裁西切,最後得出一個風阻係數符合目標的汽車模型,但外形看起來卻真是丑級了,完全失去了設計師原先創造出來的所有精緻外形特色。但是,在這個過程中,他更快速且深入地了解了空氣動力的特性,如果他只是靠口頭指示模型塑造師,等候塑造的話,就不可能如此快速地獲得更深入的了解。憑藉親自動手的經驗,這位工程師提供給外形設計師一些參考意見,使他們得以在改善空氣動力性能的同時兼顧外形設計。由於鈴木一郎的鼓勵,這位工程師親自動手裁切黏土模型,從而加速了“凌志”的發展,也更深入了地了解空氣動力學。這是應用豐田模式的第12項原則(現地現物)的另一個例子。

在鈴木一郎達到不妥協的目標后,“凌志”計劃起飛,並最終實現了期望——聰明的設計與非常順暢的行駛。在每小時100公里的時速下行駛起來的感覺和每小時160公里感覺完全相同。消費者非常滿意,因為銷售業績就是最好的證明。

在“凌志”問世前,賓士的3種車款(Benz 300E、Benz 420SE、Benz 560SEL)在美國市場所向披靡。但是,“凌志”問世后,這一單一車款的年銷售量就等於賓士這3種車款銷售量總和的2.7倍。2002年,&ldquo

;凌志”是美國市場上最暢銷的豪華車。

 “凌志”的誕生使豐田汽車公司創立了一個全新的豪華車生產單位,使豐田從此躋身於豪華車市場,這也是結城安東卿當初嚮往的目標。同時,“凌志”項目也再度促成豐田公司工程部門的創新精神。當年,豐田剛在汽車產業起步時,其工程師們別無選擇地必須創新,當豐田後來變成立足全球市場、擁有明確產品家庭系列的汽車公司后,它的數千名工程師又變成為推出新一代“皇冠”車款和新一代“佳美”車款而絞盡腦汁的專業人員。

“凌志”打破了豐田過去慣有的行為模式,那些原日本只知保守、規避風險的豐田工程師們突然開始進行大膽的、新的挑戰計劃。這種再度激起的創新精神延續至另一個全新的項目,邁向新目標,迎接新挑戰——豐田正準備為推出“先驅”車款而改進其汽車發展流程。

第六章

實踐豐田模式:“先驅”車款創新紀元

三C:創意(creativity)、挑戰(challenge)、勇氣(courage)。

——豐田公司前任總裁豐田章一郎,20世紀80年代

 豐田公司主管認為,20世紀90年代初期的商業環境對該公司而言非常險峻。問題就在於,豐田太成功了。當時正是日本泡沫經濟最巔峰時期,日本的繁榮經濟似乎永遠不會結束似的,而豐田的事業也正興隆,但這正是導致許多公司志得意滿的環境。不過,在豐田領導高層看來,最嚴重的危機是豐田的同仁並不認為存在危機,或缺乏必須持續改進的急迫感。

在當時,豐田公司擁有一個非常堅定的產品發展制度,定期推出現有車款的不同種類。但是,該公司基本的產品發展制度已經推持了數十年未變。豐田公司董事長豐田英二對此感到憂心,於是積極尋找能夠凸顯危機的機會。在一次董事會議中,他問道:“我們應該繼續製造我們現有的車款嗎?豐田現有的研發能夠在21世紀生存嗎?……現在的榮景是不可能維持太久的。”

就像當年豐田在境況不錯時決定應該躋身豪華車之列一樣,現在,豐田再度實踐豐田模式第1項原則:管理決策以長期理念為基礎,即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。儘管在“凌志”與“先驅”車款概念提出之際,豐田的短期財務狀況非常不錯,但是,為

 

了長期前景,它還是選擇了自我挑戰。實際上,豐田仍然保持危機心態,其領導高層經常在必要時製造騷動以促成危機感。

“先驅”車款的前身——“21世紀全球”(Global 21,簡稱G21)車款——發展計劃的發起者,是當時豐田公司研發部門執行副總裁金原義雄(Yoshiro Kimbara)。他領導了一個計劃委員會,任務是研發出21世紀的新車款。一開始,此委員會惟一的實際指引方針是研發出一款省油的小型車——這與當時愈來愈大且耗油的汽車恰好是相反的概念。除了小體積外,這款新車原始構想的另一個特色是必須有寬敞的駕駛座。也就是說,這款車必須小且省油,但內部空間得寬敞,這在一開始就是設計上的一大挑戰。

第一階段:

“先驅”車款的藍圖

一般工程部門的總經理久保地理介(Risuke Kubochi)自告奮勇地主持這項工作。他過去曾經擔任豐田“賽利卡”(Celica)車款的總工程師,以主動積極、不十分友善、對負責的任務有強烈的完成決心而聞名。久保地理介親自挑選10位中層經理人加入他的團隊。這個實際運作的委員會直屬於由於豐田董事會成員組成的高層委員會,非正式的名稱為“kenjinkai”(由智者組成的委員會),每周開會一次。這個計劃從一開始就獲得豐田公司最高層主管的支持。

一開始,C21計劃並非定義為複合動力車(hybrid vehicle)計劃。此計劃最初的兩個目標是:

 1.      找出21世紀製造汽車的新方法。

2.      找出21世紀研發汽車的新方法。

此委員會的職責只是找出總體概念,它把第一項工作視為主要是“包裝”問題——如何使汽車體積縮至最小,但同時又使內部空間最大化。此外,經濟省油也是其目標之一。在當時,“花冠”車款的引擎每加侖行駛30.8英里,制定的改進目標是增加50%至每加侖行駛47.5英里,這被視為是突破性的目標。雖然該委員會知道複合動力車計劃,但他們認為複合動力車的發展速度與成熟度還不及應付G21之需要。委員會所有成員在G21計劃之外,全都還有正職。因此,他們最初一周只開一次會。

委員會第一次召開會議是在1993年9月,只有短短3個月的時間就必須向最高層主管委員會提出他們的概念。總計有30人參加第一次會議,包括執行副總裁金原義雄及董事會成員小西真澄(Masumi Konishi)。很顯然,3個月的時間實在太短了,根本不夠建立一個具體的原型。不過,委員會並不滿足於只是提出概念,因此,他們為這輛車發展出半成熟的藍圖,使計劃有更顯著的進展。

久保地理介挑選的委員會成員中有個叫小木曾聰(Satoshi Ogiso)的人,他後來成為所有成員中惟一一位一直待到“先驅”車款實際問世的人。對小木曾聰這樣一位年輕的工程師來說,G21是純潔如一張白紙的夢想計劃,他被指派負責組織委員會會議,等於是一個領導的角色。在一次檢討設計的會議上,小木曾聰正準備請久保地理介開始說明設計,久保地理介卻搶先說:“小木曾聰,我想請你作報告。”當時年僅32歲、不久前才被派任“負責工程師”一職的小木曾聰發現自己被“設計”了。不過,這種情形並非第一次發生,久保地理介一再找機會使他成為眾人注目的焦點,以鍛煉他的領導能力。不過,小木曾聰的報告非常精彩,給高層主管委員會留下了極好的印象。久保地理介領導的委員會對這款新車提出如下條件:

 1.      通過把軸距加到最長,使駕駛座變寬敞。

2.      使座椅升高,方便進出車子。

3.      應用空氣動力學的車體外形,高度為150公分,比小卡車略矮。

4.      省油程度為每公升行駛20公里(即每加侖行駛47.5英里)。

5.      平行安裝的小引擎,持續自動變速,以改善燃料效率。

此計劃的第一階段實踐了“豐田模式”的3項原則:

1.      第9項原則:把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者,使他們能教導其他員工。我們看到豐田的高層主管積极參与一個非常抽象、以未來為導向的計劃。他們認為此計劃關係到公司的未來,對此計劃給予了積極支持,包括每周與研究團隊開會。

2.      第10項原則:培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。我們看到豐田公司如何挑選最優秀人才,組成團隊以從事關係到公司前景的挑戰性計劃,並且非常努力地加班以便在極短的期限內完成任務。他們只有3個月時間,而且是在正職以外的額外工作,必須在非常有限的時間內進行密集研究,以為此計劃制定出一個願景。我們也看到豐田公司的領導者如何培養年輕人才的能力。久保地理介完全可以為領導此計劃工作而居功,但是,他認識到更重要的是讓小木曾聰有實際學習與

 

發揮的機會。小木曾聰日後回憶道:“被要求在重要會議中做報告,使我學會了在敘述的過程中如何在腦袋裡組織東西,從而獲得自信心。”

3.      第12項原則:親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。

研究團隊不滿足於只是提出抽象的概念而未建立實際模型,因此,他們進一步提出了半成熟的藍圖。讓高層主管能看出實際車款的面貌。

 第二階段:

新世紀、新燃料、新設計流程

下一個階段是為這款新車提出更詳盡的藍圖。豐田公司高層主管思量到底該由誰領導此工作,最後挑選了看似不勝任的內山田武(Takeshi Uchiyamada)擔任總工程師。內山田武並未做好擔任總工程師的準備,甚至從未有擔任此角色的抱負。他的技術背景是測試工程,從未從事過汽車設計工作。先前派任技術行政職務,負責把豐田的產品發展組織改組成汽車發展中心的領導工作,這是豐田史上規模最大的企業改造。在完成技術行政工作后,內山田武打算重返研究工作,但是,豐田高層主管卻指派負責這個被董事長寄以厚望的計劃。

表面上看起來,豐田公司高層指派內山田武擔任總工程師似乎是個草率且不合邏輯的決定,其實,這個決定遵循了豐田模式第13項原則:不急於作決策,以共識為基礎,徹底考慮所有可能的選擇,然後快速執行決策。事實上,內山田武非常適合且能勝任此工作,理由如下:第一,這是豐田幾十年來第一個真正涉及突破性技術的計劃,需要相當厚實的研究支持,不同於多數發展計劃,而內山田武來自研究領域,雖然他不是設計工程師,但他熱愛汽車,有非常紮實的技術工程背景,而且他的父親曾經是豐田旗艦車款“皇冠”的總工程師。因此,可以說,他的血液里流著對汽車的專業與熱情。第二,此計劃並非寄身於豐田公司的某個汽車發展中心,它需要一位對豐田的新企業架構有相當深入了解的人,方能動員所需資源,而內山田武正是不久前領導執行此企業改造工作的總建築師之一,他當然對豐田的新企業架構有充分了解。第三,此計劃的主要目的之一是發展出一個研發汽車的新方法,在舊制度下升任為總工程師者極可能被現有制度所蒙蔽,需要一位具備組織設計技能者採取全新的觀點。

 對此決定最感到驚訝意外者莫過於內山田武本人。在訪談中,他向我解釋道:

身為總工程師,若上游供應者發生問題,總工程師須拜訪供應者,查看生產線,並解決問題。在許多情況下,我甚至不知道該查看什麼及做什麼……總工程師的特質之一就是萬事通,即使是在發展不同的汽車零件時,總工程師也很清楚哪些螺栓可以裝在什麼地方,顧客需要什麼。

既然內山田武不是萬事通,那麼他該生物界呢?他的方法是組成一支跨部門的專家團隊,並依靠此團隊。從組織設計的角度來看,“先驅”計劃最重要的成果之一就是發展出研發汽車的新制度——“大部屋”(日語直譯為obeya)。如今,此制度已成為豐田汽車公司新標準。“Obeya”意指“大房間”,就像一個控制室一樣。在舊的汽車發展制度下,總工程師遊走各單位,與各單位的人員會面,以協調發展計劃。在“先驅”計劃中,內山田武把一群專家聚集在一個“大房間”里,檢討計劃進展,討論重要決策。此計劃團隊發現了一個可以遠離日常繁忙事務的“大房間”。後來這個“大房間”被稱為在公司管理高層許可與支持下隱藏一群古怪、高度機密者(G21計劃)的地點。在發展“先驅”計劃的過程中,內山田武隨時隨地記錄了一個突破性新設計從無到有的開發經驗。這份長達200頁的高度機密文件,只有在豐田公司高層的特殊許可下,你才得以一窺。豐田公司主管刻意挑選非專家擔任總工程師,實現了改進公司產品設計流程的目標。

21世紀的汽車:重環保,保護自然資源

事實證明,內山田武是一位有創意的領導者,但也非常重視在極有限的時間下實現目標。事實上,他的團隊只花了6個月就完成更詳盡的概念藍圖。通常,在這個階段採取的第一步是做出

一個實際的原型。但是,內山田武覺得,他們若快速做出一個原型,將會陷入細節改善的泥沼中。他想在作出最終決定之前,先充分討論多種可能的選擇。

 我和我的同事給這種做法取了一個名稱——“多選擇同步考慮工程”(set-based concurrent engineering,參見第十九章的詳細討論),亦即廣泛討論及考慮一群可能的選擇方案,而非僅專註於單一解決方案。在“先驅”車款的整個發展過程中,有許多應用這種同時考慮多選擇的思維例子。

在初期階段,此團隊很快就陷入了討論動力系統技術細節的泥沼中。內山田武看出此問題,他把團隊成員召集在一起,告訴他們:“我們在此停住吧,不要再專註於硬體,身為工程師的我們往往專註於硬體部分,其實對這款車,我們應該專註的是軟體部分,而不是硬體。讓我們把硬體的東西擺在一邊,從頭檢討我們試圖從無到有地建立這款車的概念。”接

 

著,內山田武主持了一場重要概念的“頭腦風暴”會議,以描述21世紀汽車的特徵。經過幾天,在討論並得出一些關鍵詞后,他們把清單減少到只剩下兩個關鍵詞——“自然資源”與“環境”,這兩項最終主導了這款車接下來的發展。

地球上,有20%的二氧化碳是汽車製造出來的,但是,全球入口中大約有1/4的人享受汽車所帶來的益處。G21的目標是“省油的小型車”,最終的解決方案的關鍵是複合動力引擎。電動車當然是最省油,而且幾乎不會排放廢氣,但卻還不切合實際,也不便利。你需要有另一種基礎建設,讓電動車充電。就現有技術而言,行駛很短的距離后就必須再充電,符合所需電力的電池體積也很龐大,汽車會變成一部“電池運輸工具”。另一方面,燃料電池技術(fuel cell technology)的前景極佳,但是,這項技術尚未進展到實際可行、可以生存的階段,或許還得等上幾十年。

 而複合動力技術結合了省油、低廢氣排放量、實際可行等優點,其基本概念是讓汽油引擎做它擅長的工作,也讓電池發動的馬達做它擅長的工作,儘可能在行駛與煞車時,產生更多動力。在加速時,內燃引擎並非極具效率,不過,一旦每分鐘轉數到達一定程度后,就會變得非常有效率;電動馬達在高速加速時的效率顯著較高。當汽油引擎在運轉時,可以帶動電池充電。因此,汽油引擎和電動馬達這兩者之間具有調和作用。在最成熟的複合動力車中,系由計算機根據速度、路況、承載人數,及其他變數來決定這兩種引警中何者最具效率。此外,就連煞車時使用的動力也可以復原為電力。

公司高層推動複合動力車

時值1994年,此團隊仍然否定使用複合動力引擎的主張,認為此技術太新、風險太大。1994年9月,該團隊和豐田公司執行副總裁和田彰弘(Akihiro Wada)及常務董事見正直(Masanao Shiomi)開會,談到了複合動力技術,但會議中並未做出結論。除了繼續發展G21外,田公司派給G21團隊另一項任務——在1995年10月的豐田汽車展中,提出G21作為豐田瓣新概念汽車,換句話說,G21團隊必須在1年內研製出汽車展中亮相的產品。

當G21團隊在1994年11月與田彰弘開會時,和田彰弘很“隨意”地說道:“哦,對了,你們團隊也正準備在汽車展中出提的新概念,是嗎?我們最近決定要把這個新概念發展為複合動力車,這樣比較容易解釋其省油特性。”沒多久,在接近1994年底時,G21團隊與田彰弘及見正直的另一次會議中,公司把G21的門檻定得更高,他們似乎覺得50%的省油改進對21世紀的新車而言還不夠好,他們希望能成倍提升目前的省油效益。內山田武提出了抗議,認為以目前的引擎技術,根本不可能達到此境界。和田彰弘與見正直的回答是:“既然你們已經打算在汽車展中推出複合動力車

,就沒有理由不在生產模型中使用複合動力系統。”

 至此,G21團隊已經很清楚這兩位主管在做什麼,他們並不想直接命令此團隊發展出複合動力車,而是採取迂迴的方式。先是要求此團隊為汽車展提出複合動力車的概念,但並未要求他們付諸生產,接著再“自然而然”地作出結論,認為21世紀的汽車必須在省油效能方面有顯著突破,因此,得合動力車似乎是惟一可行的選擇。雖然這個方法似乎有違豐田模式第8項原則:使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支持人員及流程。其實,豐田總是充分地考慮每項新技術,並在適當時機採納。由於21世紀汽車必須具有顯著的突破性,在當時,複合動力系統已是一項經過充分考慮的技術,在豐田來,只不過是這項技術尚未經過批量生產的證明。因此,當內山田武接受這個挑戰時,他獲得了公司管理高層的一個重要讓步:他可以挑選公司內最優秀的工程師參與複合動力系統的研發工作。

第三階段:

加速發展計劃

從內山田武於1994年11月同意發展複合動力概念的新車,到1995年10月的汽車展,這中間只有不到1年的時間,必須發展出至少可行的複合動力引擎及汽車本身。在極大的時間壓力下,一般人往往會選擇對複合動力技術做出快速決策,然後立即著手;但是,G21團隊的做法是仔仔細細地重新評估所有選擇方案(豐田模式的第13項原則)。他們採取多選擇同步考慮的方法,考慮了80種複合動力引擎,有系統地刪除不符合要求的引擎,把清單縮減到10種。G21團隊審慎地考慮這10種引擎的優點,從中挑選出最好的4種,再運用計算機模擬,仔細評估這4種引擎。根據這些評估結果,他們以充分信心在1995年5月做出了最後選擇,總過程只花了6個月。

 在此之前,此團隊的工作重心放在概念的發展及研究各種可能的技術上;現在,他們已經得出此新車計劃的一個明確方向,並掌握了首次大規模生產複合動力車所使用的技術。於是,豐田公司董事會可以批準確實的預算、人力資源,及概略的日程表。1995年6月,“先驅”成為正式的發展計劃。由於涉及繁雜的新產品技術與制定新製造制度的工作,因此,他們擬定了一個3年期計劃:第一年專註於發展出一個完整的原型

 

;第二年著重通過充分研究以解決細節問題;第三年則是完成生產,並做好投產的準備工作。進行了徹底分析之後,他們制定了相當緊繃的目標,預期在1998年底開始投產,但也作出一些緩衝,在不得已的情況下,可能會延至1999年初才開始投產。對於這份相當緊的日程表,他們相當引以為傲。

新總裁與新使命:

由“先驅”當開路先鋒

但是,1995年8月發生了一件大事,豐田公司任命奧田碩(Hiroshi Okuda)為新總裁,這是豐田有史以來第一次由非豐田家族者出任總裁職務。在外界看來,奧田碩和豐田公司的文化並不十分契合,他做生意的方式更進取,包括全球化的行動,此外,他出身商業背景,不是工程或製造背景;還有,他似乎相當大膽直言,不像前任幾位總裁,出言比較婉轉、謹慎。豐田公司做出如此大的改變,顯然有其理由。很明顯,全球化是新挑戰,同時,公司也必須為21世紀的來臨做好準備。

一般人大概會預期一位非工程背景出身的新主管會大刀闊斧地改變公司的方向與事務的優先順序,以在公司中留下他的印記,但是,奧田碩卻延續豐田的整體計劃,只不過是更快速、更進取地推動。在G21計劃方面,他並未把它視作前任總裁個人偏好的計劃而予以忽略。相反,他更進一步地擁護此計劃,他詢問和田彰弘,這款複合動力車何時能問世,和田彰弘解釋,若一切順利的話,預計1998年12月,奧田碩說:“那太慢了,行,你能否設法讓它提前一年?早一點推出這款車有極大的影響,它可能會改變豐田的未來,甚至改變整個汽車業。”

和田彰弘和G21團隊隨著極大壓

力,但同時也注入一股振奮,因為奧田碩顯然認為這個計劃極其重要,於是,他們把達到目標提前至1997年12月。

 最後,“先驅”車款的原型在1995年10月的豐田汽車展中亮相,造成大轟動,G21團隊為之振奮。但是,接下來,他們必須讓這款車付諸實際生產,離這個新目標的實現時間只剩不到兩年。這款廣受報道宣傳、突破性的新車還沒有黏土模型,沒有外形設計,他們還必須進行這款車的所有重大(且絕大多數是新的)工程作業。

時間壓力真是太大了。不過,這並未迫使計劃領導人抄快捷方式,內山田武拒絕妥協,即使是風險較低的方法,他也不為所動。舉例而言,有人向他建議在“佳美”車款上使用複合動力系統,以作為第一輛複合動力車,因為“佳美”體積較大,比較容易安裝更複雜的引擎和電動馬達。再者,這麼一來,現有車款與複合動力車之間的省油效益差距也會更顯著。可是,內山田武拒絕了這項建議,他說:

我們的工作是發展出21世紀的新車,並不是把複合動力系統應用於現有的車款上。如果我們實行傳統方法,先在體積較大的車款上試用此系統,將使我們在成本與車體大小上做出太多的妥協讓步,若從一開始就在體積較小的車上下工夫,可以避免許多浪費。

最後階段:

黏土模型凝固了,只剩下15個月

在接下來的幾個月,內山田武和外形設計工作室、汽車業里的藝術家們密切合作於“先驅”的設計工作。終於在1996年7月,他獲得了一個即將推出的汽車模型。當一輛車的外形發展流程到達此地步時,就稱為黏土模型“凝固”(freeze)了。雖說是“凝固”了,但汽車業界的主管們向來喜歡在黏土模型“凝固”了之後,對基本外形又進行大修大改,豐田公司則不然。一旦黏土模型“凝固”了,豐田就會維持當初的外形設計決定,因為它在作出最終的設計決定之前,就已經經過徹底的、充分的考慮與溝通。

 從1996年7月到實際生產“先驅”,過去從未領導過新車發展計劃的內山田武只有17個月的時間。但是,董事會對“先驅”設計的評審工作與正式核准將在9月舉行。因此,實際上,只剩下15個月的工作時間。除了發展技術外,豐田還必須發展及準備新的製造流程,針對“先驅”車款擬定新的銷售計劃,並準備籌建服務此車款的組織。在1996年,汽車業(尤其是美國)發展新車的平均時間大約是5~6年。不過是,早在1982年,日本的汽車業者就已經以48個月的時間發展新車。因此,當美國汽車業者聽說豐田以18個月的時間(從建立黏土模型到實際生產)發展新車時,它們都肅然起敬。但是,在豐田,18個月的發展時間指的推出現有車款的新款式,而突破性的“先驅”車款只花了15個月。

豐田的工程師們取消了所有休假,像奴隸般地趕工,根據7月選定的黏土模型來進行車體工程。9月,他們向董事會提出可進行正式的亮相,獲得核准。接下來,這款車的發展工作就像一場馬拉松賽跑一樣,以實現奧田碩要求在1997年12月推出“先驅”的目標。在豐田模式第10項原則(培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊)驅動的心態下,每個人都了解他們必須作出個人犧牲,使自己投入對公司如此重複、時間如此緊迫、目標又如此艱巨的計劃中。舉例來說,八重武久(Takehisa Yaegashi)是一位督導過許多引擎發展計劃的資深經理,他被一位董事會成員親自招攬來領導複合動

 

力引擎發展團隊。在接受這項工作后,他立即回家向太太解釋此狀況,然後搬到公司宿舍住,以遠離所有分心雜務。

發展過程並非一直都很順利。日本記者板崎英司(Hideshi Itazaki)在其著作《震驚世界的“先驅”:豐田如何發展世界上首度批量生產的複合動力車》(The Prius That S

hook the World: How Toyota Developed the World’s First Mass-Production Hybrid Vehicle)中極為詳盡地敘述了“先驅”的發展過程中。其間遭遇的無數問題,以及如何具創意地,甚至勇敢地解決這些問題。

 舉例來說,複合動力系統中以電池發動馬達的部分一直是個問題,其重要條件之一是必須儘可能地使用電池體積縮小,“先驅”才不會被視為一種利用電池的運輸工具。但是,在縮小電池體積的同時,還必須讓它擁有足夠電力,方能達到省油的目標。實際上,他們必須使這款車的電池體積縮小為電動汽車電池體積的1/10。結果,電池變得對熱度非常敏感,在天氣炎熱時會停止工作,氣溫若太冷,同樣也會停止工作。豐田公司的高層主管(包括總裁)都試著駕駛過,也碰上過這種情形。解決辦法的關鍵之一,是把電池安裝在後座行李廂,最能避免受熱,也最容易維持較低溫度。在絞盡腦法地解決這些及其他和電池相關的問題后,豐田決定和松下電氣共同創立一家合資企業,名為松下電動車能源公司(Panasonic EV Energy),其構想是最終能把製造出來的電池銷售給其他的汽車製造商。

雖然豐田公司本身覺得有點被迫形成此夥伴關係,但它並未輕視這種關係,而是堅持實行豐田模式第11項原則:重視事業夥伴與供貨商網路,激勵並助其改進。最後,兩公司共同克服公司文化之間的差異,創造出一個可行的、上軌道的合資企業。

1997年,上千位豐田工程師狂熱地致力於實現在12月開始批量生產的目標。但是,難以置信的是,豐田仍然未能發展出可行的原型。通常,在開始批量生產之前,原型應該已經經過測試,且幾近完美。但是,在“先驅”計劃中,由於研發工作和產品發展工作同時進行,幾乎每一項技術性突破都需要一輛新的原型車,而且新原型幾乎從未在第一次測試時就順利成功。這是非常令人困擾不安的情況。年輕的測試工程師和生產工程師們從未看過一種汽車在如此接近問世的時間下呈現如此糟糕的狀況。然而,資深工程師們則對此狀況有“似曾相識”的感覺,就像他們在豐田公司的早期歲月,每款新車的推出計劃都像這種情況。

 豐田公司總裁奧田碩不是工程師出身,但卻是一位傑出的經理人與領導者,深諳如何激勵員工。隨著12月的逐漸逼近,他想對此團隊施以些許壓力。“先驅”的問世日期一直是機密,只有豐田內部知道,在與和田彰弘商討后,他們決定於3月對外宣傳。他們知道,一旦對外公開宣布,豐田的工程師們就肩負榮耀與社會責任,必須使“先驅”準時問世。在對媒體發表談話時,奧田碩說:

豐田已經發展出一套複合動力系統以回應21世紀的環保問題,它的省油效能是相同等級的傳統汽車的兩倍,二氧化碳排放量減少了50%,我們將在今年內讓這款車問世。

內山田武向我描述了他當時的反應:

我在1998年8月要求公司多給3年的發展時間,奧田碩先生說:我們應該最遲於1997年底推出這款車,你必須儘力而為,若真的不可能,你可以延後推出時間。我回答:好。可是,在1997年初,奧田碩先生已經對外公開宣稱豐田即將推出複合動力車。我們已經爬上梯子,下面的梯子又被拿走!當時,我們以兩班人輪替的方式,24小時日夜不停地工作。

最終,“先驅”準時問世。事實上,它在1997年10月就問世了,比預定的目標日期提前兩個月,世界上首度批量生產的複合動力車先在日本市場供應,不久也在美國問世。豐田公司本身補貼“先驅”的價格,在日本的售價令人難以置信地低——200萬日元,並未比“花冠”的價格高出多少,但是,奧田碩知道,一旦數量增加,並找到降低成本的機會後,這個售價就能使豐田賺錢。“先驅”一問世,就在日本最富聲望的兩項汽車競賽

中領先,贏得眾所垂涎的“日本年度風雲車”(Japan Car of the Year)與“RJC協會年度新車”殊榮。顧客的詢問電話蜂擁而至,在問世1個月後,豐田就接到3500輛的訂單,超出月銷售目標3倍。對於一輛售價200萬日元、不提供任何折扣價的新車而言,這樣的銷售業績是相當突起見的。自從問世后,“先驅”在全球各地的銷售量持續增長,截至2003年初,已經賣出超過12萬輛。豐田囊括了80%的全球複合動力車市場的佔有率,該公司目前還繼續發展許多款式的複合動力車。

 豐田投資於發展“先驅”的資金估計有數億至10億美元左右,不少評論家質疑其投資回報率。瑞士信貸第一波士頓(Gredit Suisse First Boston)在東京的分析師遠藤浩二估計,豐田每年必須銷售至少30萬輛“先驅”,方能收回此投資。豐田迄今尚未達到此業績。第二

 

代“先驅”於2003年問世,外形比起第一代有了更顯著的改進,同時也更省油,從每加侖行駛48英里增加為55英里,銷售量也大大地超出預期。此外,“凌志RX330”的複合動力車版本將會對銷售業績有所助益,以加速投資回收。

但是,“先驅”的目標並非僅止於短期獲利力。對社會的益處之一是開啟更環保汽車的大量市場。根據專業汽車研究機構J.D.Power公司於2002年底在美國所進行的一份研究調查顯示,高達60%的受訪者表示他們“絕對會”或“極可能會”考慮購買複合動力車。J.D.Power公司預估,到2006年,複合動力車的年需求量將增加到50萬輛,需求量也將持續穩定地上升。對豐田公司本身而言,“先驅”計劃的另一個益處是栽培了年輕的工程師。現在,他們已經了解到發展新技術需要投入怎樣的工夫(豐田模式第10項原則:培養與發展信奉公司理念的傑出才與團隊)。豐田公司也通過“先驅”計劃而發展出複合動力引擎的新技術能力,現在,該公司已經開始銷售重要零件給其他汽車製造商。此外,豐田也在其產品發展流程中實施了徹底創新,並將其應用在所有汽車的發展流程。從這些方面來看,“先驅”計劃的報酬是無價的,其投資成本也就顯得微不足道了。“先驅”計劃的重要性在於學習,在整個過程中,豐田的員工不得不靠自己去解決許多問題,他們既獲得了知識,又提高了自己的能力。

 豐田的新產品發展流程

豐田領導高層對“先驅”計劃所擬定的看似不可能做到的截止期限,以及“先驅”計劃工程師們所遭遇到的無數技術性挑戰,使豐田公司原本就已經很優異的產品發展流程再度得到顯著改進,其主要方式有二。

大 部 屋

跨部門團隊和總工程師幾乎天天都在同一個房間(在部屋)里共同努力。依據豐田公司的傳統,在規劃階段,總工程師得出概念后,就前去和設計團隊與規劃團隊討論此概念,根據討論結果擬出一個具體計劃。在“先驅”計劃中,來自設計、請評估與製造等部門的專業人員所組成的一支團隊和總工程師一起坐在了一個大房間內,就地實時作出決策。參加此團隊的成員不只是設計工程師,還包括生產工程師,因此,他們得以在一起進行密集性的討論。為促進這些討論,此房間內裝設了計算機輔助設計(computer-assisted design, CAD)終端機。後來這個房間就是眾所周知的“大部屋”。“大部屋”的主要功能有二:信息管理與現場決策。有時候,這種討論過程可能得花不少時間,但在“大部屋”里,所有關鍵人員全都聚集在一起,可以當場作出決策。在“大部屋”里有許多視覺管理工具(“豐田模式”第7項原則)——繪製的汽車圖、查核日程表等——使團隊成員可以迅

速了解他們目前在此計劃的各層面上的進展情況。

 團隊成員聚集在此大房間的頻率如何呢?內山田武說:“視情況而定,不過,通常整個團隊至少每兩天就聚集一次,一天聚集在’大部屋’,另一天,總工程師待在他自己的辦公室里。’大部屋’是個爭論的戰場。”在“先驅”計劃以前,總工程師是掌控一切的個人。但是,自從“先驅”計劃產生了“大部屋”后,掌控計劃是跨部門團隊。“大部屋”現在已經變成豐田公司產品發展流程中必有的“標準設備”。

同步工程

如今,在豐田公司,製造工程師和生產工程師在設計流程的初期階段就已經開始參與產品的發展——早在產品概念的形成階段,他們就已經開始和設計工程師共事,提供有關於製造方面的意見。這種在早期階段就開始密切合作的情形,在汽車業界是相當罕見的。在“先驅”計劃之前幾年,豐田就已經開始採用這種同步工程。但是,內山田武強化了這種制度。由於在“先驅”計劃的發展過程中,涉及太多新東西,時間又是如此緊迫,因此,各單位之間,以及“先驅”的設計與製造之間,需要非常密切的合作。

由於這些創新方法,再加上所使用的計算機技術的創新,現在,豐田公司在日本的衍生汽車產品發展流程已經縮減至12個月或更短,相較於絕大多數競爭對手需要花上兩倍長的時間,實在是相當傑出的成就。不過,豐田公司的產品發展流程的基石並不是計算機或企業變革,而仍然是總工程師,以及他和豐田的工程師們在實際工作中所運用的豐田模式的14個原則。內山田武表示:

總工程師所扮演的角色並沒有太大改變。他的個性以及他如何設法使人員共同合作兩方面仍然扮演著重要作用。總工程師的個性、毅力與能力是決定一款新車能否成功的主要因素。

其他經實踐的原則

在前面的故事敘述中,忽略而未提及豐田模式的第2至6項原則(歸屬於第二類:正確的流程方能產生優異成果),它們主要和豐田公司用以處理細節工作的流程有關。這些原則(建立持續而無間斷地流程;使工作負荷平穩

 

化;在問題出現時停止流程,以確保高品質;標準化)對產品的研發工作及推出這些突破性的新車至關重要。它們是日常流程中的細節,使得G21團隊在確立技術性概念后,得以在創下紀錄的時間內實現“先驅”的發展與問世。

在“凌志”與“先驅”的故事中,還可以看出豐田模式其他重要原則的應用,包括:

第1項原則:管理決策以長期理念為基礎,即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。“凌志”與“先驅”計劃都是著眼於公司未來的長期投資。當“先驅”計劃剛起步時,沒有人知道複合動力車有沒有前景。但是,豐田公司決定當先鋒,賭複合動力車是有未來的一項投資。於是,“先驅”計劃獲得了最優秀的人才,而且得到了公司最高層的全力支持,他們全都覺得他們所進行的計劃關係到豐田公司的未來。同樣地,當初誰會知道“凌志”能不能成功地滲透到長久以來由歐洲汽車商稱霸的豪華車市場呢?這些計劃都是著眼於未來的投資,而非以短期獲利為目的。

 第9項原則:把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者,使他們能教導其他員工。這兩上計劃都是由全力投入、承諾使計劃成功的領導者所主導。一般而言,豐田公司的總工程師就是該公司領導理念的縮影。他們在此體制下成長,從最基層的工程工作做起,歷經15~20年的工程歷練,逐步肩負起計劃管理者的責任。他們被選中擔任總工程師,全因為他們在多年經驗中發展起來的技術與領導能力。他們似乎很符合鈴木一郎在發展“凌志”車款時所採用的“既A且B&rdq

uo;原則:他們是領導者,但也是傑出的工程師;他們是有遠見的人,但他們也了解發展新車的最枝細節;他們是獨立的思考者,做他們認為最有利於顧客與產品的事,但他們也擅長運用豐田的網路取得所有必要的資源與支持;他們做其他經理人可能會委任給他人的許多工作,但他們也擅長激勵所有參與計劃者,使他們做到看似不可能做到的傑出工程工作。

 第13項原則:不急於作決策,以共識為基礎,徹底考慮所有可能的選擇,並快速執行決策。很顯然,豐田的總工程師是目標導向與時間導向的人,但他們總是願意暫退一步,考慮各種可能的選擇。在“凌志”與“先驅”計劃中,最了不起的事之一就是總工程師“不妥協”的態度,在極大的時間壓力下執行看似不可能的任務時,許多領導者往往會說:“好吧,讓我們選擇一個方向,就朝此方向去做”,但是,看看在“先驅”的整個發展過程中,內山田武總是暫退一步,說“讓我們先暫停下來,好好省思”(反省);或是“讓我們再重新思考到底這是一個怎樣的計劃”;或是“我們來測試世界上所有可能的複合動力引擎設計吧”;或是“我們來場設計競賽,讓所外形設計工作室提出它們的設計方案”(參見第十九章)。鈴木一郎決定通過實驗及嘗試新構想,做引擎技術、空氣動力學、省油效益等領域中從未有人做過的事,這似乎不是一個理性者在必須快速完成工作時會做的事。但是,豐田模式的核心原則之一就是在作決策時充分考慮,而不是快速選擇一個方向,然後朝此方向加速。充分探究所有可能的選擇,考慮每個選擇的利弊,並諮詢所有相關夥伴的意見,這些原則與做法使豐田公司在一旦作出決定后,便能快速執行,而不需要再回過頭去重新決策。

豐田是一個保守的公司嗎?是的。豐田是否非常緩慢地作出改變?是的,在某些改變上是如此。豐田是創新型公司嗎?顯然是。就這方面來看,豐田本身是鈴木一郎的另一個“但同時也”(yet)的實踐者:腳步緩慢,以過去為基礎,充分考慮決策的所有含義,但同時又積極進取地以突破性的傑出產品向市場出擊。這就是豐田模式。

第二部分  豐田模式的做事原則

第七章

原則1:管理決策以長期理念為基礎,即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜

最重要的成功要素是耐心,著眼於長期而非短期成果,投資於人員,產品與工廠,以及絕不鬆懈地堅持品質。

——豐田汽車銷售公司前執行副總裁

羅伯特·麥凱瑞(Robert B. McCurry)

在過去數十年,世界資本主義社會經濟制度的主流觀點依然存在。普遍抱著的信念是:若個人與企業追求他們的私利,供給與需求就會自然而然、奇迹般的帶來創新、經濟成長,及人類全體的經濟福祉。相信人們只需做最有利於短期經濟利益的事,一切自然會趨於順利。這種想法令人感到心安,但是,以追求私利為帶動經濟成長的引擎,這種作為有其黑暗的一面。

 我們已經在安然(Enron)及其他企業醜聞中看到此黑暗面,也看到在這些事件的餘波中,社會大眾對大型企業及企業主管的道德操守產生了極端不信任。我們也看到,當碰上經濟不景氣時,數以百萬計的人們丟掉了飯碗,去自謀生路。

比賺錢更重要的使命

在資本主義世界里奮鬥競爭的現代企業,能不能在賺錢的同時也做正確的事,即使

 

這意味著不總是把短期獲利擺在第一優先目標?我個人認為,豐田公司對企業界作出的最大貢獻是提供了一個範例,證明這是能達到的境界。

在我拜訪日本及美國的豐田公司的工程部門、採購部門、製造部門的過程中,有一個主題特別凸顯出來:我訪談過的每位豐田員工都保持賺錢以外的目的感,他們對公司有極大的使命感,且能夠根據公司使命來辨

別是非對錯。他們從他們的日本前輩那兒學到了豐田模式,獲得了一個一致的信息:做有益於公司、公司員工、顧客及整個社會的事。

 豐田公司強烈的使命感,以及對顧客、員工、社會的承諾,正是豐田模式所有其他原則的基礎,也是絕大多數試圖仿效豐田的公司未能領略與掌握的要素。

在為撰寫此書而拜訪豐田公司的主管與經理人時,我詢問他們豐田公司在企業界存在的目的,所獲得的答覆非常一致,例如北美地區豐田汽車銷售公司的執行副總裁、首席運營官,同時也是豐田公司的兩位美國籍常務董事之一吉姆·普瑞斯(Jim Press)向我解釋道:

我們賺錢的目的不是為了公司的利益,也不是為了我們手中持有的公司股票價格能上漲,或是其他類似目的,而為了能夠對未來進行投資,使我們能繼續生存運營,這也是我們的投資目的。同時,也是為了幫助社會、幫助社會,對使我們幸運地得以經營事業的社區作出回饋貢獻。我有太多的例子可以說明這點。

這並非指豐田公司不重視削減成本。在二次大戰剛結束時,豐田公司幾乎破產,導致該公司創辦人豐田喜一郎辭職以示負責。豐田發誓變成一個無負債的公司。自從大野耐一開始在工廠提倡杜絕浪費開始,降低成本就成為豐田公司所熱衷的工作。杜絕浪費與降低成本的行動性往往導致必須把某些員工從某生產線或作業小組中撤出,安置於其他職務,這樣未來便可以少雇傭一些員工。現在的豐田公司設有一個嚴格的“總預算控制制度”(Total Budget Contral System),使用每月數據來監控所有部門的預算,連最細微的開支都嚴格控制。

我請教所訪談的許多豐田經理人,消減成本是不是該公司的優先要務,他們笑著答道:“你必須親身體驗豐田對成本的敏感程度后,才會了解事實,豐田對成本是錙銖必較呢!”但是,降低成本並不是主導豐田公司作為的最根本原則。舉例來說,豐田並不會因為銷售業績的暫時衰退而立即裁員。豐田公司主管了解他們在公司歷史中的地位,他們努力的是長期的哲學使命,從而把公司帶向下一個境界。豐田公司就像一個會自我成長的有機體,持續保護、繁衍、栽培下一代,使它得以持續成長、壯大。在這個不信任企業主管道德操守、諷刺大型資本主義企業對文明社會傷害多於貢獻的時代,豐田模式提供了另一種典範,展示它如何使將近25萬名員工朝比賺錢更重要的共同目標努力奮鬥。豐田公司經營企業的起點是為顧客、社會與經濟創造更高價值。

做有益於顧客的事

我請教普瑞斯,是如何學會豐田模式的。他告訴我,他之所以加玫豐田公司,原因之一是想離開福特汽車公司。福特公司的環境令他覺得在企業應該做的事和實際作為之間總是存在矛盾。普瑞斯說他社交場合總是避免告訴別人他在福特汽車公司服務。他解釋道:

我總是聽到福特車主向我述說關於他們的車子的種種問題,我目睹過在福特汽車經銷商服務部門工作的最終結果。我曾經擔任的一個職務是在把“雷鳥”(Thunderbird)車交付給顧客之前先試車,我很清楚顧客日後將會抱怨連連。直覺上,我認為那是我們做的不夠。

 相反,豐田總是設法使顧客感到滿意,我覺得自己終於找對了安身之處。和來自日本的同仁共事是我的學習過程。來自日本的協調主管並非只是來美國指導豐田公司的發展,而是來訓練及發展美國的豐田員工。豐田的環境使你能做應該做的、正確的事。豐田不是一個光說不練的公司,他們不多說什麼,只是付諸實際行動。這是我們親眼所見、親身經歷的。

普瑞斯以一個早年發生的故事為例,說明豐田公司如何在1971年的“尼克松衝擊”(Nixon shock)中堅持做有益於顧客的事。1971年,尼克松總統強制徵收進口附加稅,與此同時,日元也開始劇烈波動。

當時,在經銷商那兒,任何時候,相同的車款都有3種

不同價格——3種不同的經銷商成本,當然就會有3種廠商建議零售價(MSRP)。你走進3間經銷店,相同的1971年產“Coronas”,相同的顏色、相同的規格,但卻是3種價格,因為3家經銷商的成本不同。當時的情況真是一團混亂!在當時,我們是一家剛成立沒多久的公司。最終,尼克松的加稅案被推翻。但是,政府並沒有把稅退還給我們,可我們仍然把先前顧客與經銷商購車時多支付的稅退還給了他們。這麼做當然使我們發生了損失,可是我們這麼做是為了使顧客滿意,並贏得長期顧客關係……當時,只有豐田這麼做。我們事先徵得日本公司的同意,而且當時的豐田並不是一家很賺期、財務雄厚的公司,而是在掙扎著生存。

 普瑞斯接著談到1996~1997年間的“凌志”故事:

我們創造非常獨特的&ldq

 

uo;凌志”駕駛與乘份經驗,希望能達到新的駕乘品質,為此,我們的輪胎合成材質相當柔軟。顧客的駕乘感覺極佳,輪胎也符合我們的規格標準,但並不像顧客預先希望的那樣耐久。我想,大約有5%~7%的顧客抱怨輪胎的壽命。對我們而言,這是非常嚴重的事,因為我們過去的顧客抱怨比例遠低於1%。因此,我們對採用這批規格輪胎的所有“凌志”車主寄發了500美元折價券,並對輪胎造成的不便及提早磨損情形致歉。其中許多車主早已經把他們的“凌志”賣掉了。對待那些你其實毫不虧欠的顧客,應該像如何對待那些毫無反抗之力者一樣,這才是真正的試金石。

借鑒豐田:

新聯合汽車製造公司贏得員工的信任

20世紀80年代初期,豐田和通用汽車公司共同創立了一個合資企業——新聯合汽車製造公司(New United Motor Manufactur-ing,簡稱NUMM),這是豐田公司在海外的第一個工廠。豐田不想自己單打獨鬥,因而同意把豐田生產方式的原理傳授給通用汽車。豐田提議接管通用汽車於1982年在加州弗里蒙特關閉的一座輕型卡車工廠,用豐田模式的原則來經營這座工廠。當時擔任豐田公司律師,如今為北美地區豐田汽車製造公司資深副總裁的丹尼斯庫尼歐(Dennis Cuneo)解釋道:

在當時,人人的觀念是豐田生產方式只會把員工弄到累死。他們以為,豐田生產方式基本上就是“加快速度”!事實上,我記得在工會大樓和工會領導人召開第一次會議時,一位叫格斯·比利的男士,坐在會議桌的另一端。當時,我們正在談論豐田生產方式及改善等等,他說:“在我聽起來,它就是加快生產速度,所有這些建議的背後概念就是這樣,試圖建立你離開這個工作。”

這是一種孤立、敵對的態度,即使是過去由通用汽車公司經營這座工廠時,當地工會也以激進好鬥聞名,甚至達到未經總工會批准就進行罷工的地步。可是,當豐田接手此工廠的經營管理后,豐田並未接受通用公司的勸誡,反而決定讓美國汽車工會(United Automobile Workers,簡稱UAW)當地分會及當地工會的特定代表重返此工廠。庫尼歐說:

我想,此舉令通用汽車公司感到驚訝,一些勞動力關係幕僚勸誡我們不要這麼做,但是,我們決定冒險。我們知道

,先前的通用員工需要領導者,而工廠委員會(Shop Committee)由從員工中自然產生的領導者所組成。我們必須改變他們的態度與看法,因此,我們把工廠委員會成員送到日本3個星期,讓他們親身經歷到底什麼是豐田生產方式。他們帶著改變了的看法返美后,說服了工廠里那些持懷疑心態的同仁,告訴他們,豐田生產方式其實並非他們原先想像的那麼糟。

 實際上,在豐田的新經營管理下,當這座舊工廠於1984年重新開張運營時,它的生產力、品質、速度及存貨周轉率等,全都超越通用汽車公司在北美地區的所有其他工廠。此工廠經常被用來當成範例,展示豐田生產方式如何成功地被應用於工會

化的美國工廠,而此工廠的員工長期沉浸於通用汽車公司的傳統文化中,並全長期處於工會與資方傳統的敵對關係中。庫尼歐表示,關鍵在於贏得員工信任:

 我們一開始就設法贏得員工的信任。在1987~1988年間,通用汽車公司在“諾娃“(Nova)車款的銷售上遭遇困難,他們大舉砍掉對我們這座工廠的訂單。於是,我們必須減少生產,只能實現約75%的產能。但是,我們並未裁掉任何一位員工,我們把員工編入改進團隊,為他們找到其他合適的工作。我們在NUMMI做的所有事當中,最努力的就是設法贏得員工的信任。

庫尼歐表示,通用汽車公司當初加入此合資企業的主要目的是把小型車的生產外包。當通用對豐田的生產方式了解更多之後,他們越發興趣盎然地把NUMMI當成一個學習實驗室。數百位通用的主管、經理人及工程師到NUMMI,為的是學習豐田生產方式,然後返回通用公司而加以應用。

我曾經拜訪過通用汽車公司在美國及中國內地的工廠,其“製造流程聖經”十足是豐田生產方式的版本,最早是由邁克·布魯爾(Mike Brewer)所撰寫,他正是被通用公司送往NUMMI學習豐田生產方式的早期“校友”。通用汽車公司的“全球製造方式”(Global Manufacturing System)完全是豐田生產方式的翻版。

不幸的是,通用花了15年的時間才真正開始認真學習NUMMI的經驗。在開始認真學習后,又花了15年的時間才真正看到生產力、品質及全公司的改善。

你可能會問:“為何豐田會把它珍貴的精益製造方式傳授給它的主要競爭者之一的通用汽車公司呢?”創立合資企業的動機有很多,不過,豐田本身至少有一個重要考慮:它認識到通用汽車公司是全球最大的汽車製造商之一,且正為其製造作業大傷腦筋,幫助通用改善其製造水準,就等於是幫助社區與社區,同時也為美國人創造高薪資的製造業工作。豐田公司的資深主管談到,他們想感謝美國在二次大佔後幫助日本重建工業。他們不是光說不練,也不是在空中畫大餅,他們是真的想這麼做。

別讓決策傷害到信任與相互尊重

豐田公

 

司認識到,維持員工的飯碗是它對社區與社區的責任之一。該公司是美國運營最久的製造部門——名為“TABC”的卡車車床工廠——就是一個極佳的例子。

20世紀60年代,美國對進口卡車強制徵收名目為“雞肉稅”的3%附加稅,以報復歐洲國家拒絕進口美國的家禽肉類。為規避這項稅,絕大多數進口卡車的公司改成進口沒有車床的卡車,因為沒有車床的卡車被視為零部件,然後在碼頭焊接卡車與車床。豐田公司也想規避此附加稅,但最後還決定在美國本地製造車床,因為這麼一來使可以創造當地的就業機會。豐田選擇的設廠地點在加州長灘(Long Beach),因為那兒靠近豐田卡車輸入美國的港口。

TABC其實是第一家認真且成功地應用豐田生產方式的美國公司,今天的TABC擁有600位員工。2002年6月,TABC在長灘慶祝該公司創立30周年。但是,這原本可能是一場開不成或不開心的慶祝會,因為豐田公司在2001年決定把卡車車床製造業遷移到位於墨西哥較廉價的勞動力。不過,這個故事以不同的結局收場,原因是豐田公司遵循了豐田模式的原則。豐田有許多理由想在墨西哥設立卡車車床工廠,包括在卡車銷售地製造、規避加州愈來愈苛刻的環保法規,在這些環保法規下,豐田必須對美國的工廠進行可觀的新投資。

     以下是庫尼歐對豐田的處理方式,及為何該公司沒有裁掉任何一位員工的解釋:

長灘工廠是30多年的老工廠了,誰會選擇繼續維持加州的製造運營呢?許多公司都在尋找借口關閉它們在加州的製造廠,可是,我們及日本豐田公司的管理高層認為TABC的員工一直表現的很好。在有限的資源下,他們仍然確實地

實行豐田生產方式,若關閉它,對這些員工很不公平,也會對豐田其他工廠的員工傳達錯誤信息,認為我們以不公平、懲罰的態度對待那些表現良好的員工。因此,我們試圖為TABC尋找其他工作。在我服務於NUMMI的20世紀80年代後期,通用汽車公司關閉了它位於辛辛那提諾伍德(Norwood)的工廠,那是一間生產力頗高的工廠,製造“火鳥”(Firebird)和“卡瑪洛”(Camaros)車款。但為了短期經濟效益,通用公司關閉了這座工廠,把生產線全部移往加州范奈司(Van Nuys)的工廠。我記得,當時服務於NUMMI的一些通用員工痛心地說:“諾伍德工廠的生產力真的改善了很多,但是,看看我們怎樣對待它?我們把它關閉了。”所以,你看,你要求生產線的員工竭盡全力,設法做得更多以改善生產力,但是,他們獲得了什麼回報?如果他們每周領工資,一旦碰上不景氣,就領到調整僱用通知,你很難促成你所期望與需要的信任和相互尊重。你不能光在嘴巴上說人力資源是我們最重要的財產,你必須每天做到言行一致,這就是豐田的方式。一切都回歸到利益關係人這個總體理念。如果把華爾街的金融分析師視為豐田公司最重要的利益關係人,我們就不可能不顧短期經濟利益而照顧員工。這是非常不同的理念,而豐田總是堅持這個理念。

 我和庫尼歐的訪談是在2002年2月。當時,豐田雖決定要為TABC工廠及員工找到新工作,但還不明確公司是否要繼續維持此工廠的運作。到了六月,TABC工廠慶祝建廠30周年,以及和日商日野汽車公司(Hino Motors,豐田持部分股份)的新合作事業,豐田幫助TABC擴展到製造新型卡車,使其成為自1984年NUMMI設廠以來,第一家在美國加州設立新卡車組裝線的工廠。

一篇有關於此周年慶的報道中提到:“在今天的周年慶中,TABC也對10個當地企業分別贈予2000美元支票,以感謝此社區對該公司30年來的成功所作出的貢獻。此外,該公司也表揚了10位自公司於1972年創辦以來就服務至今的資深員工。“

豐田不但沒有裁掉TABC的600名員工,還舉辦了周年慶,並捐贈資金給社區組織。從那時起,豐田賦予TABC這座位於加州的高成本另外一項責任??每年為“塔可瑪”(Tacoma)卡車製造6.8萬具四氣缸引擎。在絕大多數公司看來,就短期經濟效益考慮,這絕對是沒道理、不合邏輯的決定,但是,豐田堅持豐田模式的第一項原則:管理決策以長期理念為基礎,即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。

豐田並非以季度預算來衡量此投資,而是從使顧客及員工持續尊敬豐田公司及其產品的角度來考慮的。當然,豐田公司也知道,這個工廠熟練且努力的員工們必定能應用豐田生產方式持續地改進品質,去除浪費。豐田相信這才是帶動長期獲利的主要因素。

以下是豐田對社區具有強烈責任感的另一個例子,節錄自我和庫尼歐的談話內容:

丹尼斯:“兩天前,我收到豐田日本總公司一位資深常務董事的照會,提及我們的肯塔基州喬治敦(Georgetown)工廠附近一些住家對工廠發出的氣味提出抱怨。這些住家很靠近工廠,當初我們設廠時,就應該買下這些房子。最近,我們劃撥一些資金,想買下這些房子。可是,這些屋主以抱怨工廠發出的氣味作為討價還價的籌碼。這些抱怨一傳到日本,我們就立刻收到資深常務董事的關切,詢問我們打算如何處理這些抱怨。我們的政策原則是絕

 

對不違反法令規定,因此,工廠絕對不會有排放的氣味違反規定的事情。那些抱怨純粹是為了談判籌碼,因此,我必須向這位常務董事解釋這點。”

 傑弗瑞:“有好幾個住家嗎?”

丹尼斯:“兩家。”

傑弗瑞:“兩家提出抱怨,常務董事就寫信來關切?”

丹尼斯:“有兩個傢伙抱怨的動作很大,因為他們想藉此把房子賣更高的價錢,所

以,這位常務董事來信說:‘不得違規,這是我們的政策原則。’你想,若是你接到這樣的照會,你認為它代表什麼意思?”

 傑弗瑞:“我會作出幾種假設,其一,就某種程度上,這和日本人的個性與作風有關,日本人非常關切和諧或不和諧的問題,甚至到達偏執的地步,對發生於美國的任何問題都極度敏感,深怕造成和政府之間的緊張關係。或者,我認為可能會和價值觀有關。你認為呢?”

丹尼斯:“當然,我們會避免發生違反管制或法律的問題,不過,這和價值觀的關聯性比較大。豐田致力於環保,我們的政策是不違規,這是我們的8項全球績效指標之一,其他指標還包括品質、生產效益等。”

你可能會質疑豐田的動機並不是那麼單純。當然,一個滲透到美國如此重要的市場、擁有可觀市場佔有率的日本公司必須非常小心任何負面報道可能帶來的政治性後果。但是,豐田的不違規政策並非只出自單純的政治動機,豐田公司的主管們確實在竭盡全力去做正確的事。

依靠自我與責任感來決定自己的命運

     在談了日本汽車業發展史的論述中,我最喜歡的著作之一是由邁克爾?庫蘇馬諾(Michael Cusumano)所撰寫的《日本汽車工業》(The Japanese Automobile Industry)一書。庫蘇馬諾在這本書中詳細比較了日產汽車公司和豐田汽車公司的發展演進,並清楚地闡述了這兩家公司採用的不同發展軌跡。

     其中,這兩家公司的一項重要差別在於豐田總是選擇依靠自我和“讓我們自己來”,而不是依靠外面的事業夥伴。舉例來說,當豐田想跨入豪華車市場的時候,它並不是買下寶馬汽車,而是自行從無到有地創立豪華車事業單位,為的是能夠自行學習及了解豪華車,這正是現地現物的精神。

就像過去的農夫自己蓋房子、修理器具、聰明地解決自己的所有問題一樣,豐田汽車公司以極有限的資源從小規模做起。每個人都要做每項工作,做製造一部車所必須做得一切事情。事實上,在20世紀30年代,豐田自動織布機公司總裁兒玉利三郎(Risaburo Kodama)認為汽車事業風險太高而不願意百分之百地投資於新的汽車事業,只出資極小部分。因此,豐田汽車公司必須學習凡事靠自己。

     許多公司都會聲稱他們也重視依靠自我的原則。不過,豐田在創立時期就已經實踐了此原則。豐田汽車公司創辦人豐田喜一郎說:

        我的父親沒有受過什麼教育,它唯一的長處就是永遠相信一件事:日本人有潛藏的能力。自動織布機就是這個信念下的產物。

     豐田佐吉的兒子,同時也是豐田汽車公司創辦人、第一任總裁豐田喜一郎繼承並實踐了其父親依靠自我的理念。20世紀20年代,當他還是工程系學生時,他並非只是去上課並通過考試的學生而已。在那段期間,他像父親一樣,也發明東西,他在1926-1928年期間嘗試過發明製造汽車的流程。熟知豐田歷史的普瑞斯解釋豐田喜一郎所創辦的這家新汽車公司如何實踐這種“自己動手”(DIY)的理念時說:

         從一開始,豐田公司就認為,誰都能僱用機械師、工程師,誰都能僱用這個、買下那個。但是,在建造一部車之前,豐田應該先使建造一個模型、製造一具引擎等的新革命性流程至臻完善。一切必須回溯到最源頭。就是這種理念使豐田與眾不同。

      後來,當其他日本汽車製造商願意向美國汽車製造商購買配件以組裝成它們的汽車時,豐田卻選擇參考各種美國汽車的不同設計,自行設計與建造汽車。實際上,豐田是第一家未和歐美先進汽車製造商簽定技術協助契約就發展車

輛的日本汽車公司。它不想依靠外援。

      不論就實質或心理層面而言,豐田公司和日本的其他方面都有某種程度的“隔閡或差別”。豐田公司坐落於偏遠地區,你得向名古屋(雖是日本的重要城市,但非最大都市)走,乘很久的火車,再轉搭計程車,才能抵達豐田公司總部。即便現在有豐田公司和其供貨商設立其中,當地還是一片郊區景緻。豐田的主管很驕傲地聲稱,他們是不諳人情世故的鄉巴佬。在我拜訪肯塔基豐田汽車公司前任總裁、豐田公司董事北野干雄(Mikio Kitano)時,看到他辦公室里擺放了一隻大猩猩填充玩具,他向我描述自己像只猿猴??不像東京大城裡那些深諳人情世故的人們。

     在豐田公司,伴隨依靠自

 

我的是對成敗負責。在豐田公司自己發行的《豐田模式2001》(Toyota Way 2001)中提到:“我們努力去決定自己的命運,依靠自我,相信自己的能力;我們對自己的行為負責,我們對維持與提高創造價值的技能負責。”

豐田的使命陳述與指導原則

     表7-1節錄比較了北美地區豐田汽車製造公司與福特汽車製造公司的使命陳述。福特的使命陳述似乎很合理,該公司期望成為其產品與服務領域的領導者,並持續改進以使以其事業越來興隆,並對股東(企業的所有權人)提供合理的報酬。

表7-1 豐田公司的使命與福特公司的使命

北美地區豐田汽車製造公司的使命

福特汽車公司的使命

1.身為一家美國公司,對社區及美國的經濟成長要作出貢獻。

2.身為一家獨立公司,對員工的穩定與福利作出貢獻。

3.身為豐田集團的公司,通過為顧客創造價值而對豐田的整體成長作出貢獻

1.福特在汽車、汽車相關產品與服務,及其他更新的產業如航天、通訊、金融服務等領域是全球領導者。

2.我們的使命是持續改進產品與服務,以符合顧客之需求,使我們的事業能不斷興隆,並對我們的股東(企業的所有權人)提供合理的報酬。

     相較之下,儘管豐田已經在紐約證交所掛牌上市,但豐田的使命陳述中並未提到股東;它甚至未提及產品品質,儘管我們都知道豐田內部熱衷於品質。豐田公司的目的並不是製造能夠暢銷、為股東賺錢的高品質產品,這只是實現該公司使命的必要條件而已。根據這份陳述,豐田真正的使命有3部分:

1.        對運營所在地國家(外部利害關係人)的經濟成長作出共享。

2.        對員工(內部利害關係人)的穩定與福祉作出貢獻。

3.對豐田公司的整體成長作出貢獻。

     這裡傳遞出的信息是:豐田公司必須促進社會的成長,否則它就無法對內部或外部利害關係人作出貢獻,這就是為何它必須製造優良產品的理由。豐田激勵全體員工對公司作出貢獻,在豐田名留青史;它真誠地希望同仁們能學習與成長,能投資於長期技術,創造持久的顧客滿意度,使顧客一再上門,終生成為豐田的顧客。

     表7-2是從豐田公司內部文件中獲得的指導原則。豐田在展開全球化擴張行動后曾修改過這份指導原則,以強調公司身為全球企業公民的責任。這些指導原則足以表達豐田對其事業夥伴的穩定、長期成長與互利所持的責任感。

表7-2豐田汽車公司的指導原則

1.崇敬每個國家的語言與法律精神,進行誠信且公平的企業活動,以成為世界的優良企業公民。

2.尊重每個國家的文化與習俗,通過在社區的企業活動以對當地國的經濟與社會發展作出貢獻。

3.致力於提供乾淨且安全的產品,通過我們所有的活動以促進各地的生活品質。

4.創造與發展先進技術,提供優異產品與服務以滿足世界各地顧客的需求。

5.培養能激發個人創意與團隊合作的價值觀,並且重視勞資雙方互信及相互尊重的企業文化。

6.以創新的管理追求與全球社區協調一致的成長。

7.和事業夥伴共同致力於研究與創造,以實現穩定、長期增長及互利,並且敞開心胸擁抱新事業夥伴。

不幸的是,大多數公司仍然短視近利。我在全球各地發表有關豐田公司的演講時,經常聽到的問題顯示了無數公司只為今天的獲利著想,例如:

       ·若發生重大不幸而使供應鏈中斷,豐田還會繼續實施準時生產的原則嗎?

      ·當某座工廠所生產的特定產品生意非常糟時,豐田不會裁員嗎?

      ·若豐田不裁員,他們如何安置員工呢?

      ·現在,豐田既然已經在紐約證交所掛牌上市,難道它不會更加關切季度獲利嗎?

      ·豐田投資於“快速切換”與“適當規模的設備”技術以創造“一個流”,它如何使

        這種投資成本的報酬合理化?

所有這類短視近利的問題,其答案很簡單:豐田的企業決策是以其長期理念為導向的,它不會隨意、輕易地放棄這些理念,惟有當世界發生徹底且根本的變化而威脅到公司之長期生存時,豐田才有可能改變它在製造、投資,及人員

 

管理等方面的理念,而且它會先經過充分分析后,才作出改變。

本章所討論的豐田理念並不是一夜之間產生的。因此,豐田也不會在一夜之間改變它們。曾經在豐田公司擔任過經理的約翰? 殊克(John Shook)回顧他在豐田服務時學到的東西,對此做出了很好的解釋:

     許多年前,豐田公司直覺到它必須專註於求生存,並且整合所有運作以確保生存,因此,豐田生產方式之產生是為了把所有活動導向一個目標:支持公司生存下去。這和狹隘的賺錢目標大大不同,雖然在最實際工作績效的最細微情況方面,它們可能看似幾乎相同……在此,我斷定,豐田已經形成有史以來最具成效的工業組織。此組織的核心是專註於其本身的生存,就是這個重心使豐田能夠運作得像個自然有機體一樣,並得以演進出一個真正能應急得制度。

擬定堅定的目標,名留青史

     每當思考豐田公司及其運作方式時,我總是會想起品質大師戴明的忠告??堅定的目標(constancy of purpose)豐田總是朝著堅定的目標前進,因此,不論你哪一年打賭公司會獲利,大概都是十拿九穩;不論你哪一年打賭豐田的營銷業績會比前一年更增長,你也大概都穩贏不輸。你不會看到豐田公司突然在某一年出現巨幅增長或重大的策略轉變;你也不會看到該公司發生“改朝換代”,由新“政權”出掌,並大刀闊斧地使公司改頭換面。

     你看到的豐田是緩慢、穩步地逐年向前邁進。我相信,這就是戴明所嚮往的“堅定的目標”??不短視近利,並堅定於目標的執行。豐田模式為的是替顧客、員工及社會創造價值,它為豐田公司提供了一個短期與長期決策的架構,使員工為一個最重要的共同目標而團結努力。

一個值得警惕的故事:

克萊斯勒公司文化的破壞

     任何熟悉李? 艾科卡(Lee Iacocca)領導克萊斯勒汽車公司重生事迹的人都知道,艾科卡當年所作的最佳產品決策之一是投資於“K-Car”。“K-Car”是20世紀80年代推出的所有新型客車的基礎,它使80年代的克萊斯勒起死回生。接著,艾科卡於90年代主動退位,讓其他優秀的領導人如鮑伯? 伊頓、湯姆? 史托坎普(Tom Stallkamp)、鮑伯盧茨、法蘭科伊斯卡斯坦恩等人能有機會改造克萊斯勒。

     在那段時期,克萊斯勒把重心放在產品發展上。該公司仿效本田汽車公司的模式,設立汽車中心

,把舊的職能型企業改組為產品導向型企業。負責電器零部件、車體工程、底盤工程、製造工程等作業的工程師,全部集合於由一位總經理領導的某個汽車中心。這位總經理扮演的角色類似於豐田汽車公司的總工程師。這些汽車中心團隊只有一個目標??以低成本研發和生產出顧客願意購買的汽車,使克萊斯勒賺錢。這種新制度使克萊斯勒推出LH系列的汽車[包克萊斯勒“協和”(Concorde)、道奇“無畏”(Dodge)等車款]、現代型的迷你客貨車(minivan)、克萊斯勒“彩虹”、越野車“吉普”(Jeep)系列中獲獎的“Grand Cherokee”車款,以及獨特但甚受歡迎的“PT巡洋艦”(PT Cruiser)。

      每個汽車中心的總經理從上一任總經理及企業中學習。至少在產品發展方面,這樣的學習使他們的能力逐漸增強。與此同時,史托坎普對克萊斯勒公司的採購進行了改革,創造出所謂的“美國版系列”(American keiretsu),這是傑弗里戴爾(Jeffrey Dyer)發表於《哈弗商業評論》(Harvard Business Review)的一篇研究論文中所給予的封號。克萊斯勒很快就變成全世界最賺錢的汽車公司??並非總獲利最高,而是以平均每部車的獲利而言。

     豐田對這些情形感到憂心。在此之前,,沒有一家美國汽車製造商能夠發展出足以與豐田抗衡的公司文化,但如今,克萊斯勒已經開始走上軌道了。

     然而,對豐田而言,“幸運”的是,克萊斯勒被德國的戴姆勒集團(Daimler)併購,克萊斯勒的復興於是劃上了句點,對豐田公司造成的威脅來得快,去得也快。2000年,克萊斯勒再度瀕臨破產邊緣,勉強損益兩平,這到底是怎麼回事?

     最初,戴姆勒和克萊斯勒的結合看似勢均力敵的企業合作,雙方可以互相學習和優點與長處,但很快就顯示出,這是一樁徹頭徹尾的單方接管。當然,在任何接管行動中,必然或多或少地會剷除那些抗拒變革的老園丁。於是,離開的是那些才開始真正為克萊斯勒有所建樹的優秀領導者。他們努力建設的東西也隨著他們離去,剩下的只是相盡辦法靠短期的刪減成本來重振生產力。克萊斯勒失去的還有史托坎普建立的供貨商夥伴關係、信任,以及在發展新汽車時的技術分享。

我們不清楚戴姆勒集團收購克萊斯勒的長期目

 

的。就短期來看,從一個歐洲的豪華車製造商擴展到全力生產較低等級汽車的美國市場,這似乎是相當合乎邏輯的事。但是,戴姆勒真的徹底思考過整合一家文化截然不同的公司的含義嗎?他們充分思考過美國公眾意見的含義嗎?他們審慎地思考過他們的收購行動與管理風格對現有的克萊斯勒公司文化有何影響嗎?

戴姆勒破壞了克萊斯勒的領導力,等同於破壞了克萊斯勒所建立的、引以為傲的文化??那個使豐田等公司開始緊張的文化。戴姆勒非但沒有保護並強化此文化,還通過徹底的刪減成本而瓦解了它,從而剷除了克萊斯勒的長處。豐田汽車公司心裡大概竊喜:“感謝戴姆勒,你做了一件我們不可能,也不會對競爭者做的事,你毀掉了它的文化。”

第二類原則

正確的流程方能產生優異成果

第八章

原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現

      在“一個流”的製造方法中,若有問題發生,整條生產線都會暫停。就此來看,這是一種糟糕的生產制度。可是,當生產停止時,每個人都被迫要立刻解決問題。於是,大家都被迫去思考解決之道,通過徹底思考,團體成員因而成長,變得更加勝任。

    ;                  ??北美地區豐田汽車製造公司前任總裁箕浦照幸

      豐田公司的領導者們都非常相信,他們若能建立正確的流程,便能生產出好的產品。在這一章,我們將開始探討豐田模式14項原則中屬於第二類(正確的流程方能產生優異成果)的6項原則的第一項。

       這6項原則中所介紹的大多是豐田生產方式中用以改進位造流程的工具,以及產品發展與服務性部門更常用的流程??亦即許多公司誤以為的精益思維。

      儘管這些工具與流程非常重要且有助益,但它們只不過是豐田模式中的“謀略”或“操作”層面,目的是變得更精益。誠如你在第七章看到的,在普及全公司的長期管理理念支撐的基礎上,這些工具才能發揮更大成效。

多數流程中,有90%是浪費

    任何公司若想展開精益之旅,一個很好的起點是在其核心製造與服務流程中可應用之處建立無間斷的操作流程。無間斷操作流程是精益生產的核心要點:縮短從原材料道產出最終成品(或服務)的時間消耗,有助於促成最佳品質、最低成本,及最短的送貨時間。

無間斷流程往往也會迫使實施許多其他的精益工具與原則,例如預防性的維修、內建品質(亦即自動化)等。精益的表現之一就是降低存貨的“水平面”,以暴露出問題(就像暴露水底的岩石一樣),使你必須處理問題,否則就會沉下去;建立無間斷流程(不論是實物的製造流程或信息流程)可以使“水平面”降低,以暴露必須立即解決的缺乏效率的情形。所有受到牽連的人都會投入企業解決問題及處理欠缺效率的部分,因為若不解決,流程就會停轉。相較之下,傳統的企業流程會隱藏許多欠缺效率的問題,沒有任何人注意到,因為員工認為一般流程必須花上幾天或幾星期才能完成,他們卻不知道精益流程可能在幾小時或幾分鐘內即可完成相同的工作。

讓我們舉個例子說明大多數企業流程充滿浪費的事實。假設你晉陞至新職位,你訂購了新的辦公傢具,包括一張原木辦公桌、符合人體學的辦公椅、抽屜櫃、相當多的隔板。你迫不及待地想丟棄那些老舊、磨損的現有辦公傢具。不過,你最好現別急著把這些舊辦公傢具弄走,儘管對方說8星期後才送貨,但如果你再詳細打聽一下,就會知道他們通常會比預定送貨時間再延遲一個月左右。為何會花這麼久的時間呢?難道技藝純熟的木匠對每片原木精雕細琢地使其臻至完美嗎?你想的太美了,其實,品質和拖延這麼久時間沒有什麼關聯,而是“成批排隊等候”(batch an d queue)地不當製造流程所造成的。你的辦公桌椅是使用大規模生產方法製造出來的。在生產流程的每個階段,大批標準化的材料排隊等候很長的一段期間(浪費),才會進入下一個生產階段。

讓我們算一算那張你訂購兩個月後才送到、量身定做的辦公椅所需花費的時間,在組裝流程中,創造價值的工作(即實際執行的工作)包括把襯墊、椅套、標準的泡沫膠墊等組合起來,然後再和椅身焊接在一起。這些工作最多只需花幾小時就能完成。實際製造材料、泡沫膠墊、椅架、零部件等的工作可以平行進行,最多花上一天。所以,你所等待的兩個月,除了上述時間外,其它都是浪費!

為何會有這麼多的浪費呢?製造椅套的部門、供應彈簧的部門、製造泡沫膠墊的工廠等,全都採取大規模生產方式製造這些東西,然後再把它們運送到傢具製造商那兒,成批堆放為存貨。身為顧客的你等待某人從存貨倉庫里取出這些東西,製作成椅子,又是更多

 

時間的浪費。再加上幾星期,等待傢具製造商從工廠的存貨倉庫中

取出椅子,通過遞送公司把椅子送到你的辦公室。至此,你已經坐在不舒服的舊椅子上等候了兩個月!

 在豐田生產方式與精益操作的模式下,其目標是通過不斷去除浪費的、不會為你這張椅子帶來價值的工作與時間,以建立“一個流”。在赫曼米勒(Herman Miller)和斯蒂克斯(Steelcase)等知名傢具製造公司里,所實行的精益生產方式已經把辦公椅的製造流程縮減為幾天。

 我們在第三章總結了豐田汽車公司持續不斷地從其生產流程中去除以下8類不會創造價值的浪費:

1.  生產過剩

2.  等候

3.  不必要的運輸

4.  過度處理或不正確的處理

5.  存貨過剩

6.  不必要的移動、搬運

7.  瑕疵

8.  未被使用的員工創造力

創造價值?還是製造浪費?

    該如何區別哪些是創造價值的工作、哪些是浪費呢?設想在一間辦公室里,所有工程師都非常忙碌於設計產品,坐在計算機前,查詢技術說明,和同事或供貨商開會。他們是在做創造價值的工作嗎?答案是:你不能只看一位工程師正在做的事來評估其創造價值的生產力,你必須檢視此工程師所要生產的產品,從一開始到最終產品或服務出現的整個實際生產流程。

    工程師把信息轉變成某種設計,因此,你必須評估以下兩個方面:(1)工程師在何時作出直接影響此產品的決策?(2)工程師何時真正進行重要測試或進行對決策產生影響的某項分析?當你開始思考這方面問題時,你可能會發現,不少工程師(或所有白領階層的專業人員)狂熱忙碌於製造出大量的各類信息。問題是,他們的這些工作極少能真正創造價值,亦即極少工作能確實生產出最終產品。

    試想一支工程分析團隊,他們為某計劃進行並累積了各種複雜的分析,結果呢?他們撰寫的分析報告被堆放在信息儲存庫里(存貨),直到有一天,其他部門的某人調出並閱讀這些報告為止。我們若繼續追蹤信息的流向與使用過程,很可能會發現,任何根據此資料所作的決策可能都會花上數個月,因為它要經過幾個人、流程,及(或)幾個部門;或是決策者甚至有可能不知道還有這樣一份分析報告,而在未參酌這些信息的情況下作出決策。因為採用“成批排隊等候”的製造流程所造成的種種效率欠缺,致使你創造價值工作被延誤(在此例中,指的是信息流程,因為信息被轉化成設計)。

    在這個例子中,工程師和其他部門大量製造信息后被堆放而變成存貨。這些信息的取用缺乏效率,又被“推”給流程的下一個階段。這就是大多數白領階層工作的模式。當然,多數藍領階層工作的情況也雷同。對此,我們能做何改變呢?答案是:進行無間斷的流程作業。

無間斷的流程

    所謂無間斷的流程,是指當顧客下訂單時,便會指示流程取得顧客訂單所需要的原材料,而且只是供應這筆訂單所需要的原材料數量,不多不少。接著,這些原材料將立即被輸送至供貨商工廠,工人立刻加上零部件,然後輸送至另一個工廠,由工人立即組裝,完成顧客訂單所需要的產品,最後立即遞送給顧客。這整個流程將只需要花數小時或數天,而不是幾星期或幾個月。

    這個事實的範例之一就是豐田在日本以平均不到一年的時間就推出一款新車,而它的競爭對手卻得花上兩年,其原因就在於豐田的工程作業是以無間斷流程的模式來進行的。汽車設計流程從一開始到最後,其中的工程工作、設計決策、原型打造及工具打造等,全都形成無縫式流程與“溝通”。在這種流程中,除非流程下游的人或步驟提出需求,否則流程的上游就不會生產任何東西。

然,“一個流”的理想並非一蹴而就的事實,而且豐田是個面對事實的公司,它不會徑自把機器和供應者綁在一起,在不適合之處硬性強迫實現“一個流”。大野耐一曾經在其文章中提到,要促成無間斷流程,必須花時間與耐心。我們也將在第九章與第十章看到,到現今無法做到無間斷流程之處,還是需要明智審慎地使用存貨以作為緩衝。不過,無間斷流程的理想提供了一個明確的方向。在豐田汽車公司,這意味使用較小的批量,使所有相關流程彼此更靠近,使材料在各流程之間的輸送沒有中斷,這些方法比大規模生產而造成堆放等候的存貨要好的多。

 豐田的經理人與工程師不需要在每次想執行某個工作以改進流程時,都先進行詳細的成本效益分析。成本當然是個需要重點考慮的因素,但是,他們的原則就是只要能建立無間斷流程之處,就勇往直前,並持續改進使之變成運作更好的流程。即使在無法實行“一個流”之處,豐田必須策略性地建立存貨以作為緩衝時,它仍然會努力減少存貨,以改善流程。事實上,在恰當且必要之處建立緩衝存貨,將有助於企業整體流程的改進。

傳統的大規模生產思維

 

    到底哪一種方法才是組織你的設備與流程的最理想方法呢?在傳統的大規模生產思維下(亦即大多數公司採用的設備與流程組織方法),答案似乎很明顯:把類似的機器設備與技能相似的員工聚集在一起。於是,在大規模生產方式下,企業設立機械工程、電器工程、會計、採購、製造等部門,還有壓印、焊接、電線焊接、組裝等部門。以下就是把具備類似技能的員工與設備聚集在一起產生的效益:

1. 規模經濟:大規模生產方式首先要考慮的就是儘可能使產出達到最大,以使每件設備或每位員工的平均成本降到最低。例如,若一個大型壓力模能應付所有產品之需要,就能達到最低的平均資本成本,因此,你就會讓這具大型壓力模在任何時候都發揮最大資產利用率。同理,把人員組織成部門,就可以專註於每項專長的最佳實務,儘可能地“擠”出每個人的最高生產力(或創造力)。

2. 工作時間安排有彈性:當你把所有焊接人員聚集於一個部門之下時,若有新工作交差下來時,焊接部門經理就更容易安排機器與焊接人員的工作時間表以回應需要。相反,如果你採用的是“一個流”的小組(cell),等於是把焊接機器與人員組織成一個“一個流”小組,將無法自由調度機器與人員以回應其他突然交差下來的工作。

     在大規模生產方式下,一旦決定把類似技能的人員和類似的流程聚集在一起而形成各部門后,下一個問題是:材料或信息在這些不同部門之間的流通頻率該有多高?既然你已經依照專長與專業類別來組織人員與設備,你就得再設立另一個專長部門??材料運送部門或規劃部門,以負責材料(或信息)在部門之間的運送。此部門也要以效率來評估其績效表現。對一位運送材料的員工而言,最具效率的使用方式是讓此員工在每一趟運送中儘可能運送最大數量的材料。因此,就這個材料運送部門的角度而言,從一個部門把材料搬運至另一個部門的最佳次數是,當搬運量很大時,最好是一天只搬運一次,或甚至更好的是一星期只搬運一次。

     在大規模生產方式下,一項作業的工作日程安排的最佳方式是劃分成一個個步驟,每個部門派以不同的日程表。例如,若工作日程表是採取每周安排方式,那麼,每一個部門的主管便可以自行決定每天該做什麼,以使那一周的設備與人員達到最佳使用率。以每周為單位而制定的工作時間表也使員工的工作時間更具彈性,今天做得比較少,明天做多一點就可以補回來,只要能在星期五以前完成這一周制定的工作量目標即可。

  精益思維檢視上述生產組織方式時,發現這種方式將會使公司產生大量在制品存貨。最快速的設備(例如壓印)將會積累更多在制品,最根本的浪費和生產過剩將導致大量材料存貨。大規模生產方式必然造成生產過剩,生產過剩必然導致大量等候的存貨,從而佔用寶貴的廠房空間。更重要的是會隱藏問題。

    把具有類似專業專長的員工和製造設備組織在一起而形成各部門,這

 

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