精益生產管理原則

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精益生產管理原則簡介
第一部分   豐田模式具有世界一流的效能 第一章 以卓越的操作流程為戰略性武器 我們最重視的是確實執行與採取行動。我們所不了解的事情很多,因此,我們總是……
精益生產管理原則正文

第一部分   豐田模式具有世界一流的效能

第一章

以卓越的操作流程為戰略性武器

我們最重視的是確實執行與採取行動。我們所不了解的事情很多,因此,我們總是要求員工:何不採取行動,嘗試不同的方法呢?當代誠實面對自己的失敗時,才會了解自己所知甚少,你可以矯正那些失敗,再做一次,在第二次的嘗試中,你發現了另一個錯誤或你不滿意的事,然後,你可以再嘗試。於是,通過不斷改進,或者應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改進,就能提升實務與知識。

——豐田汽車總裁張富士夫,2002年

豐田汽車公司最早引起世界注目的是在20世紀80年代,當時情況明顯顯示,日本企業及其產品的品質和效率確有獨到之處,日本製造的汽車比美國汽車耐用,需要的維修明顯較少。到了20世紀90年代,更明顯的跡象顯示,相較於其他日本汽車製造商,豐田汽車公司顯然更特別、突出。這並非指它的汽車設計或性能令人讚歎(儘管這是事實,豐田車開起來流暢順手,其設計也多半非常精緻),而是豐田汽車的工程與製造模式實現了令人難以置信的流程與產品的一致性。豐田的汽車設計更快速,可靠性更高,同時,即使在日本汽車業勞動力工資水準相對較高的情況下,豐田仍然得以維修極具競爭力的汽車製造成本。令人印象深刻的另一點是,每當豐田出現明顯弱點、似乎將不敵競爭時,它總是能奇迹般地解決問題,並且以更強壯之勢捲土重來。

今天,豐田已是全球第二大汽車製造商,僅次於通用汽車公司,在全球170個國家的年汽車銷售量超過600萬輛,但是,豐田比全世界任何汽車製造商都要賺錢。汽車業分析師預估,若以現在的趨勢持續下去,豐田汽車的全球銷售量最終會超越通用汽車,而成為全世界最大的汽車製造商。

汽車業界的每一個人,心臟許多消費者,都熟知豐田的顯著成就與世界一流品質:

l        豐田汽車公司在2003年3月底結束的會計年度,獲利81.3億美元,比通用、克萊斯勒、福特3家公司的獲利總和還要高,同時也是過去10年所有汽車製造商中年度獲利最高者。該年度,豐田的凈利潤率比汽車業平均水準高8.3倍。

l        2003年,美國前三大汽車製造商的股價下跌,豐田汽車公司股份卻比2002年上漲了24%,截至2003年,豐田的市值為1050億美元,比福特、通用、克萊斯勒3家汽車公司的市值總和還要高,這是非常驚人的數字。豐田汽車公司的資產報酬率比汽車業平均報酬率高出8倍。在過去25年,該公司年年呈現獲利,手中總是維持200億~300億美元的運營現金。

l        豐田長達數十年維持日本汽車製造商排名第一,但在北美地區運遠遠落後美國前三大龍頭,排名第四。不過,自2003年8月,豐田在北美地區的汽車銷售量首度進入前三名,把克萊斯勒擠下前三名寶座。由此顯示,豐田似乎最終還是能夠成為稱霸美國汽車市場前三大的常勝軍(2002年,豐田“凌志”車款在美國總計賣出180萬輛,其中120萬輛是在北美地區製造的;在美國汽車製造商尋找機會關閉工廠、降低在美國的產能、把生產基地移往海外的同時,豐田反而在美國快速擴張以提高新產能)。

l        2003年,豐田汽車品牌在美國的銷售量超越過去100年在美國市場銷售量獨佔鰲頭的兩大知名品牌——福特與雪佛蘭,其中,“佳美”(Camry)車款是2003年美國小客車銷售量中排名第一者,在前面幾年也曾經五度奪冠,“花冠”(Corolla)車款銷售量則在全球小型車市場領先。

l        不久前,豐田以製造小型、基本的交通工具聞名,但

在10年間躍居豪華車市場龍頭之列,該公司於1989年推出“凌志”車款,到了2002年,已經連續3年在美國市場的銷售量超越寶馬(BMW)、凱迪拉克(Cadillac)、梅塞德斯-賓士(Mercedes-Benz)。

l        豐田發明了“精益生產”(lean production),又名“豐田生產方式”(Toyota Production System,簡稱TPS),在過去10年帶動全球幾乎所有產業進行變革,採用豐田的製造與供應鏈的管理理念與方法。豐田生產方式是許多探討精益主題書籍的藍本,包括兩本暢銷書:《改變世界的企業經營體制:精益生產的故事》(Ten Machine That Changed the World: The Story of Lean Production),《精益思維》(Lean Thinking)。全球各地幾乎每個產業的公司都希望招攬豐田的員,以利用他們的專長。

l        豐田的產品發展流程是全世界最快速的,新客車與卡車的設計耗時不到12個月,而其他競爭者通常得花上2~3年。

l        豐田被全球各地事業夥伴與競爭者視為高品質、高生產力、製造速度與靈活彈性的典範。

 

多年來,豐田製造的汽車一向被專業汽車研究機構J.D.Power公司及《消費者報告》(Consumer Reports)等期刊評選為最優品質之列。

豐田的成功主要源自其卓著的品質聲譽。消費者知道他們可以信賴豐田汽車,不論新購或使用了一段期間,其性能都很可靠,不像大多數美國或歐洲製造的汽車,新購買期間的性能大概還不錯,但是,大約開了1年左右,就開始出現大大小小的毛病,得進廠修理了。以2003年為例,豐田汽車在美國市場的召回率比福特汽車少79%,比克萊斯勒汽車少92%。汽車購買者最常閱讀的雜誌之一《消費者報告》於2003年進行過一項研究,從過去7年所有汽車製造商生產的車款中,評選出最值得信賴的38款車,其中,豐田/凌志就囊括了15款車,沒有一家汽車製造商可與之匹敵,通用汽車、賓士、寶台等,沒有一款車躋身這38名之列。在同一份研究調查中,豐田沒有一款車被列入“應該避免購買”的名單中,福特汽車有不少車款被列入此黑名單,通用汽車公司出廠的車款中有將近%入選,克萊斯勒車款被歸屬此類者更是超過%。

以下是《消費者報告》2003年年度汽車研究報告的一些統計數字:

l        在小型車類別[豐田“花冠”(Toyota Corolla)、福特“福克斯”(Ford Focus)、福特“護航艦”(Ford Escort)、通用“騎士”(GM Cavalier)、克萊斯勒“彩虹”(Chrysler Neon)],不論是近3年的整體可信賴度、前3年的整體可信賴度,或2003年車款的預期可信賴度,豐田都拔得頭籌。

l        在家庭房車類別中,豐田“佳美”擊敗福特“金牛座”(Ford Taurus)、通用“馬裡布”(GM Malibu)、道奇“無畏”(Dadge Intrepid)等車款,在近3年、前3年,以及2003年車款整體可信賴度等3個項目中奪冠。

l        在二手車類別中,豐田車款有超過一半被列入“推薦購買”名單,而福特二手車只有不到10%的車款入選,通用汽車入選車款也只有5%,至於克萊斯勒,則沒有任何一款雀屏中選。

l        在J.D.Power公司每年的“初始品質”與“長期耐用性”排名中,豐田/凌志是常勝軍。根據J.D.Power公司的2003年進行的汽車品質調查,豐田/凌志排名第一,第二致第四名分別為保時捷、

寶馬、豐田。

成功的秘訣:

豐田DNA的雙螺旋

到底豐田的成功秘訣是什麼呢?豐田能夠持續締造如此輝煌的成就,是卓越的操作流程所創造的直接成果,豐田已經把操作流程的卓越性變成其戰略性武器。這種操作流程的卓越性,其部分基礎在於豐田聞名製造業界的工具及品質改善方法,包括準時生產(just-time)、持續改進(kaizen)、“一個流”(one-piece flow)、自動化(jidoka)、生產均衡化(heijunka)等,這些生產技巧孕育了“精益製造”(lean manufacturing)革命。但是,工具與技巧並不是使企業變革成功的秘密武器。豐田之所以能持續成功地運用這些工具與技巧,必須歸功於公司以了解與激勵員工為基礎的企業經營理念。換句話說,豐田的成功根源在於,它能培養領導力、團隊與文化,而且它能制定有效策略,建立堅實的供貨商關係,以及打造並維持一個學習型企業。

我根據對豐田公司的20多年研究心得,在本書中歸納出14項原則,建構出“豐田模式”,這14項原則也是豐田在其全球各地工廠實施的豐田生產方式的基礎。為使讀者易於了解,我把這14項原則區分成4大類,全都以P這個字母開頭——理念(Philosophy)、流程(process)、員工/事業夥伴(people/partners)、解決問題(problem solving),如圖1-1所示(參見第四章對豐田模式的14項原則的摘要)。

大約科在我開始撰寫此書的同時,豐田公司本身也提出其內部版本的豐田模式,以作為其員工訓練之教材,這份文件對我構思這14項原則有著極大影響,最終,我也採納了此文件中所提出的4項高級原則——現地現(Genchi Genbutsu)、持續改進(kaizen)、尊重與團隊合作、挑戰,並把它們與我的4個分類相結合。

豐田模式和豐田生產方式(豐田的製造方法)是豐田公司DNA的雙螺旋,它們共同定義了管理作風,以及該公司的特色。我希望通過此書闡釋說明,豐田的成功模式可以如何應用於其他企業,以改善從銷售到產品發展、營銷、物流作業與管理等的企業流程。為幫助讀者理解,我在書中列舉了許多例子,說明豐田公司如何維持如此優異的成就,也探討了其他產業與服務業的公司如何有效應用豐田模式的原則。

豐田生產方式與精益生產

豐田生產方式是豐田公司獨特的製造方法,它是精益生產行動的主要基礎,而精益生產和六西格瑪是過去十幾年製造業流程的主流方法。雖然精益生產的影響力極大,但我希望在此書中說明的是,大多數企業

 

在應用此方法時的做法相當膚淺,因為它們過度著重工具(例如“5S”法和準時生產),不了解完整的精益生產方式必須滲透至企業文化中。大多數實施精益生產的公司,其資深管理層並未參與日常的運營作業與持續改進行動,而這些都是精益生產方式中極重要的部分,豐田公司本身實施此方式的做法非常不同於一般企業。

精益的企業到底是怎樣的面貌呢?我們或許可以說,精益的企業是把豐田生產方式應用於企業所有層面所獲得的結果。詹姆斯·沃麥克(James Womack)和丹尼爾·瓊斯(Daniel Jones)在他們精闢的著作《精益思維》中把“精益製造”定義為包含5個步驟的流程:定義顧客的價值(customer value)、定義價值流程(value stream)、建立無間斷的操作流程(flow)、拉式(Pulling)生產制度、努力追求卓越。欲成為一個精益的製造業者,思維模式必須著重使用產品的生產變成無間斷(亦即“一個流”)的有加值效應有流程;採取根據顧客需求而決定生產量的拉式生產制度——亦即前一個製造流程只生產補充下一個製造流程在短期內要鄰取的材料或零部件;同時,打造一個人竭力追求持續改進的公司文化。

豐田生產方式發明者之一大野耐一的闡述更簡潔:

我們所做的,其實就是注意從接到顧客訂單向顧客收賬這期間的作業時間,由此剔除不能創造價值的浪費,以縮短作業時間。

我們將在第二章的詳細探討中看到,豐田在二次大戰後發展出豐田生產方式的,該公司正面臨比福特公司與通用汽車公司更艱難的企業環境。福特和通用採取大規模生產方式並擴大經濟規模,使用大型設備以及可能生產更多、更便宜的零部件;可是豐田面臨的戰後日本市場規模很小,同時,它也必須以相同的組裝線生產出各種車輛,以滿足不同顧客層的需要。因此,豐田需要的操作流程關鍵是靈活彈性,這一點使豐田獲得一個重要的發現:當你把前置期(lead time)縮短,並著重維持生產線的彈性時,實際上就能提升品質、對顧客需求作出更佳回應、提高生產力,以及改善設備與空間的利用率。

若從每部機器製造的每個產品的成本來看,福特汽車公司採取的大規模生產的方法極具成效,但是,顧客需要的是更多選擇,傳統的製造方法並不能以符合成本效益的方式做到這點。

在20世紀40和50年代,豐田的努力方向是,去除從原材料到最終成品的生產流程中每個步驟中時間與材料的浪費。其生產流程之設計,針對的是現今絕大多數公司追求的相同境界:更快速、彈性的操作流程,以最高品質及可負擔得起的成本,在顧客需要之時提供他們需要的東西。

在邁入21世紀后,豐田在全球市場的成功基礎依然是著重無間斷的操作流程。還有不少公司,也以縮短前置期、提高存貨周轉率、快速收賬等特色實現快速成長而聞名。戴爾計算機就是一個例子,但是,就連戴爾計算機也還是剛踏上通往精益企業之路,而豐田卻已經在這條路上學習與努力了幾十年。

不幸的是,多數公司迄今仍然使用亨利·福特於1920年發明的大規模生產的方法。在那個年代,靈活彈性與提供顧客更多選擇並不重要,大規模生產注重的是個別流程的效率,此概念可追溯到20世紀弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)及其科學管理。和豐田生產方式的發明者一樣,泰勒也試圖去除生產流程中的浪費,他仔細觀察工作者,設法除掉每一個缺乏效率的動作。

倡導大規模生產方法的思維者認為,機器的停轉是另一種未能創造價值的明顯浪費——機器因為維修而停工時,就不能生產零部件,從而也就無法賺錢。可是,讓我們來看看豐田生產方式對於未能創造價值之浪費有不同於一般直覺的下列看法:

l        許多情況下,最佳做法是讓機器停工,不生產材料或零部件。因為,這麼做可避免生產過剩,在豐田生產方式中,這種情形是最根本的浪費。

l        通常,最好建立最終成品的某一存貨水準,以維持平穩的生產進度而不是根據實際顧客訂單的需要波動來生產。維持平衡的生產進度(生產均衡化)是無間斷流程與拉式生產制度的基礎,並有助於使供應鏈的存貨降至最低水準(生產均衡化指維持平衡均勻的生產項目的數量與組合,使每天的生產不致有明顯流動與變異)。

l        通常,最好選擇性地增加間接成本,並之取代直接勞動成本。當你把創造價值的員工中之浪費情形除去時,你必須對工作者提供高品質的支持,就像在重大手術中為外科醫生提供支持樣。

l        讓人鐵員工忙碌於盡可能快速地生產原材料或零部件,並不一定是最佳做法。你應該根據顧客的需求量來生產材料或零部件,若只是為了用盡員工的生產力而快速生產,只會造成另一種形式的生產過剩,且會導致僱用過多的勞動力。

l        最好能選擇性地使用信息技術,而且在許多時候,縱使可以採取自動化,以降低勞動力人數與成本,最好還是使用人工流程。

 

是最具彈性的資源,如果你未能了解人工流程並使之變得有效率,就無法知道流程的哪些部分需要自動化以作為支持。

換言之,豐田對某些問題的解決方法,往往看似增加浪費,而非杜絕,這些看似矛盾的解決方法得自大野耐一親自觀察工廠作業后,對於“未能創造價值的浪費”所獲得的特殊發現:它和充分運用勞動力與機器設備沒有太大關聯,主要源於把原材料轉化成可銷售的商品的流程。

大野耐一親自觀察工廠作業的目的,是為了找出可以為原材料增加附加價值的活動,不能創造附加價值的活動則予以摒除。通過此觀察學習之旅,他學會了繪製價值流程圖——從原材料轉化成顧客願意付錢購買的最終產品。這是一個完全不同於大規模生產的方法,大規模生產的方法只是從現有的生產流程中找出、列舉與排除浪費的時間與工作。

借鑒豐田

審視你的企業流程

你若進行類似於大野耐一之旅,審視你的企業流程,可以觀察到原材料、發票開立、服務支持、研發部門得出的原型部件等如何被轉化成顧客需要的東西,亦即你可以繪製出你的生產流程圖。但是,再更學入檢視,你還可以會發現,它們往往被轉送至某處,堆往一段相當長的時間后,才會被用於下一個流程或被轉化。

沒有人喜歡在旅程中被改道,並長時間排隊等候,大野耐一認為,原材料也一樣缺乏這種耐性,為什麼呢?若大批原材料生產出來后被堆放等候進入下一個生產流程;若服務支持在一旁等候;若研發部門收到原型部件,卻沒有時間進行測試,那麼,這種堆放等修進入下一個生產流程的時間與空間就是浪費,會使你的內部與外部顧客失去耐性。因此,豐田生產方式始於顧客,它會想一想:“從顧客角度而言,我們為他們創造了什麼價值?”

在任何流程,不論是在製造、營銷還是產品發展,惟有把產品、服務或活動的實物或信息轉化為顧客需要的東西,才能創造價值。

為什麼企業往往誤以為自己已經變得精益?

一開始接觸與研究豐田生產方式時,我就傾心於“一個流”的效能。隨後,愈深入了解根據后製造流程需要而生產與遞送原材料親身體驗把大規模生產流程轉為精益生產流程。我了解到,精益生產所需要的所有工具,例如快速的設備切換、工作的標準化、拉式生產制度、錯誤的檢測等,全都是創造無間斷操作流程所不可或缺的。

但是,在我的學習與研究過程中,豐田公司經驗豐富的領導者一再告訴我,這些工具與方法並不是豐田生產方式的關鍵,豐田生產方式背後真正的力量是該公司管理階層承諾且致力於持續投資於員工,並倡導持續改進的公司文化。當他們提及這些時,我不斷點頭,自以為已經了解他們所言之真義,我還是繼續研究如何計算看板(kanban)數量及如何建立單件流程步驟。直到研究豐田公司將近20年,並看到許多公司在實施精益生產時遭遇到的挫折后,我才終於了解到那些豐田“老師”們告訴我的話。本書要闡釋的就是這些道理:豐田模式包含的不只是準時生產之類的精益生產工具而已。

舉例來說,你買了一本討論如何建立單件流程步驟的書籍,或是參加訓練課程,或甚至聘請了精益生產的專業顧問,你挑選了你公司里某個流程,實施精益變革方案,檢查此流程的結果,發現其中有許多“浪費”——亦即豐田公司所謂的“任何佔用時間,但不能為你的顧客創造價值者”。你公司里的流程亂無章法,場所也亂糟糟,於是,你把它整頓一番,理出一個流程,所有作業開始加快,流程的管理變得更好,品質也開始提升,這真是令人興奮的現象,於是,你開始照章整頓其他操作流程。這樣的做法,到底有何不通之處?

我拜訪過數百個自稱為精益生產方式高級實踐者的企業,它們壽命地炫耀它們心愛的精益方案,它們也確實做得很好。不過,研究

豐田公司20年後,在我看來,和豐田相較之下,這些企業只堪稱“業餘者”。豐田花了幾十年發展出的精益文化,以達到今天的境界,但是,該公司迄今仍然認為他們才剛開始學習了解豐田模式,豐田以外的其他公司及與其關係密切的供貨商中,有多少能在精益生產方式上獲得A或B+的評分呢?我無法明確地說,不過我相信絕對不超過1%。

問題在於,多數公司誤把一套特定的精益生產工具當成深層的精益思維。其實,豐田模式中的精益思

維涉及更深入、更普遍的文化轉型,大多數公司根本未設想到這一點。企業應該從推動一兩個方案以激發全體員工的熱忱為著手點,本書的目的就是要解釋豐田的文化及其根本原則。

以下是我在美國境內的精益行動中發現的一個令人困惑不安的例子。豐田在美國設立豐田供貨商支持中心(Toyota Supplier Support Center,以下簡稱TSSC)以向美國企業傳授豐田生產方式,該中心領導人大庭一(Hajime Ohba,豐田生產方式發明者大野耐一的信徒)仿照日本的豐田諮詢機構來設計與塑造TSSC。TSSC和美國不同產業的許多公司合作,幫助每個公司實施精益方案。它使用豐田生產方式工具與方法,在6~9個月期間,使某公司的某條生產

 

線得到了改進。

最初原本是由美國的企業自行向TSSC申請此項服務,不過,TSSC於1996年採取了不尋常之舉,主動接觸一家工業感應器製造公司,我承且稱此公司為X精益公司。豐田主動對此公司提供協助,這是件令人感到奇怪的事,因為X精益公司已經被廣泛認為為實施精益生產的最佳典範。在美國,許多希望能參觀世界一流製造方法的企業經常拜訪X精益公司,該公司甚至還贏得了“新鄉獎”。在X精益公司同意和TSSC合作的當時,該公司已經採取的世界一流製造方法包括:

l        解決問題的員工團隊。

l        公司為員工解決問題安排了特別時間,並制定了獎勵制度。

l        為員工設立學習資源中心。

在當時,“新鄉獎”的評審標準主要是看廠商是否在生產力與品質這兩個重要指標上有顯著改善。TSSC之所以想和X精益公司合作,主要是為了互相學習,因為X精益公司被認為是美國企業界中精益生產實務的最佳典範。TSSC在這家公司堪稱“世界一流”的廠房裡選擇了一條生產線,應用豐田生產方式的方法以使之改進。結果,在9個月計劃結束時,這條生產線幾乎和先前“世界一流”的情況判若兩極,其“精益”的程度,連X精益公司本身都無法想像到。這條生產線在所有重要績效評估指標上的表現顯著超過工廠中的其他生產線,包括:

l        生產產品的前置期縮短93%(從12天縮短至6.5小時)。

l        在制品存貨期(work-in-process inventory)縮短83%(從9小時縮短至1.5小時)。

l        最終成品存貨量減少91%(從3.05萬件減少至2890件)。

l        加班時間減少50%(從平均每人每周10小時減少為5小時)。

l        生產力提高87.5%(從平均每人每小時生產2.4件增加至4.5件)、

永遠有繼續改進的空間

我在對企業界傳授豐田模式時,經常描述上面這個例子,並問學員:“這個例子告訴我們什麼?”結果,所獲得的答案幾乎都一樣:“永遠有繼續改進的空間。”我問:“這些改進是小的、遞增的、持續的改進嗎?”當然不是,這些都是非常顯著的改進。比較這

條生產線在9個月前的表現——生產一個感應器需要12天的前置期、9小時在制品存貨期、平均每人每周10小時的加班時間,實在稱不上是“世界一流”。這個例子(甚至我在2003年也看到類似的例子)的含義是明確,且令人困惑不安的:

l        所謂的“精益工廠”,儘管在美國被視為楷模,但以豐田公司的標準來看,連“精益”的邊都還沾不著。

l        在和TSSC合作之前,X精益公司實行的變革僅僅觸及表面而已。

l來參訪此工廠的人相信,他們看到的是“世界一流”的製造流程與方法,顯見他們根本不知道世界一流的製造是什麼模樣。

l        那些評選並頒發“新鄉獎”給此工廠的評審員並不比那些到該工廠觀摩的參訪者更了解什麼是真正的豐田生產方式(不過,現在,“新鄉獎”的評審已經有顯著改善)。

l        絕大多數企業對豐田生產方式與精益生產的了解程度,遠遠不及豐田公司。

我拜訪過數百家公司,教導過上千家公司的員工,比較過我的講義和那些學員的筆記。我也拜訪過許多家曾經有幸接受TSSC輔導的美國工廠(TSSC持續不斷地幫助許多公司實現像X精益公司那種程度的改進),不幸的是,我看到的是一個一直存在的現象——這些公司並未能確實實施豐田生產方式與精益生產,歷經時日,TSSC幫助它們建立的精益生產線非但未能獲得改進,反而水準降低,豐田教導它們的東西最終並未擴展至其他欠缺效率的生產線與工廠單位。在這些公司,儘管這裡有一個精益生產單位,那裡有一個拉式生產制度,從一個壓模至一個新產品所需要的生產時間也縮短了,但是,它們也只是和真正的豐田精益模型相仿而已,為何會這樣呢?

美國接觸豐田生產方式已經超過20年,其基本概念與工具都已經不是新東西了(豐田生產方式已經在豐田公司實施40多年)。我認為,問題在於美國的企業運用了精益生產的工具,但並不了解該如何在某系統中使其發揮效能。絕大多數企業管理階層採用這些工具中的一部分,甚至已經勉力以超越業餘的水準去應用它們,創造一個技術性系統。但是,它們並不了解豐田生產方式背後真正的力量:必須在追求持續改進的文化才可支撐住豐田模式。在我先前提到的“4P模

 

型”中,大多數公司只涉獵了一個層級——“流程”層級。若不實施其他3個P,則只是淺嘗豐田生產方式而已,因為它們所實施的改進將缺乏心與智慧的支撐,無法推廣至整個公司。在這種情況下,它們的績效將繼續落後於那些真正具有持續改進文化的公司。

本章一開始引述豐田汽車公司總裁張富士夫所說的話,並不是浮華的辭令,上自高層主管,下至工廠實際執行創造價值工作的基層員工,豐田公司鼓勵全體人員以他們的主動進取與創造力去嘗試和學習。

值得注意的是,長久以來,勞動力運動者與人道主義者批評裝配線工作是壓抑煩悶的、卑微的工作,剝奪了工作者的思考能力,可是,豐田公司在建立組裝線時,只挑選最優秀、最聰明的員工,並激勵他們通過不斷解決問題,使其在職務上獲得提升。同理,豐田的銷售、工程、服務零件、會計、人力資源等所有部門的員工都是經過精挑細選,公司要求他們設法改進他們的操作流程,找出滿足他們的顧客的創新方法。

豐田是一個真正的學習型企業,它已經學習並演出了將近一個世紀,該公司對員工的投資應該使那些採取大規模生產的方法,只注重生產零部件、算計季營銷收入與獲利、每隔幾年就變更領導者及企業架構的公司感到汗顏與害怕。

運用豐田模式以追求長期成功

評論家經常把豐田公司形容為“單調”的公司,但這正是我喜歡的:從年頭到年尾都維持高品質,銷售業績穩定增長,穩定的獲利力,龐大的庫存現金。當然,光有高效率的操作流程是不夠且危險的,想想瑞士的機械錶製造業者,其效率多麼高,但如今已不復存在。除了操作流程高效率外,企業還需要持續不斷進行改進與創新,方能在競爭中保持領先,不被淘汰。以長期以來的績效紀錄來看,豐田公司在這方面的表現相當卓著。

不過,儘管豐田公司以全球最佳製造業者聞名於世,迄今未有(用英語撰寫的)商業書籍向一般商業讀者解釋,窨是什麼獨特的企業原則與理念使豐田/凌志品牌與優良品質和可信賴劃上等號的。

本書是日本以外第一本介紹這些管理哲學的書籍,它說明在任何環境下,不論是藍領、白領、製造業或服務業的經理人,都可以通過以下方法顯著改進其企業流程:

l        將品質深植於工作場所。

l        尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術。

l        力求企業流程盡善盡美。

l        建立追求持續改進的企業文化。

本書介紹了許多應用豐田管理哲學以提高品質、效率及速度而獲得顯著成功的各領域企業。許多人認為豐田的管理哲學不容易在日本以外的地區應用,但事實上,豐田公司本身已經在這麼做了,它在全世界許多國家建立了學習型組織,以傳授豐田模式。事實上,我撰寫此書時,大部分研究工作是在美國進行的,豐田公司正在美國建立一個獨立於總公司之外、由美國人領導與經營的自治分公司。

本書是豐田公司管理哲學的藍圖,內容中提供的特殊工具與方法可以幫助你的公司蛻變為所屬產業中在成本、品質與服務等方面表現最傑出者。豐田模式對任何想獲得長期成功的企業而言,是一個啟示、原景與鼓舞

第二章  全球最傑出的製造商:豐田家庭與豐田生產方式

我打算儘可能地縮減工作流程,以及輸送零件、材料流程中的鬆散時間,為實現計劃,基本原則是採取準時生產制度,指導原則是不要太早或太晚輸送貨品。

——豐田汽車公司創辦人豐田喜一郎,1938年

在豐田公司追求卓越的路上,最引人注目的產物是其製造理念,一般稱之為豐田生產方式。此生產方式